海尔OEC管理模式讲稿.doc

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1、1编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了2由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。本册中收进的几篇文章是通3过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。OEC 方法的实际运用4海尔管理模式概述1、OEC 管理法“OEC”管理法英文 Overall Every Control and Clear的缩写。“OEC”内容OOverall 全方位EEvery 每人Everyday 每天Everything 每件事CControl 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕 日清日

2、高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。OEC 的源头的源头的源头 斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律5斜坡球体定律斜坡球体定律斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。6“斜坡球体定律”在海尔被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律” ，它也道出了企业发展的一般规律。“斜坡球体定律”

3、列的公式是：A=(F 动-F 阻)M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A 代表企业发展的加速度；F 动代表企业发展的动力之和(F 动 1 F 动 2F 动 3)企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F 阻代表影响企业发展的阻力之和（F 阻 1F阻 2）海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；M 代表企业的质量。即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使 F 动 1F 阻 1；日清日商解决速度的问题，使

4、 F 动 2F 动 3F 阻 2。海尔的管理模式OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。海尔从 1989 年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金” ，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过 ISO9001 认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的 OEC 管理法。7用斜坡球体论

5、来比喻，OEC 在管理上的深层含义有三：（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断地加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，管理思想也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看” ，一切服从于效果。OEC 的基本框架OEC 管理法由三个基本框架目标系统、日清

6、控制系统有效激励机制组成OEC 是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988 年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口 102 个国家8和地区。目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到

7、具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把 156 个工序的545 项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的 156 道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、

8、办公室的玻璃，就连材料库的1964 块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。日清控制系统9日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日事日毕” 。即对当天发生的各种问题（异常现象） ，在当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，

9、防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高” 。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高 1%”，70 天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清

10、，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏” ，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在10“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。一是通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计

11、点工资，从 12 个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资” ，是将一线职工工资的 100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。OEC 的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本帐” 、 “三个表” 。“三本帐”是指公司管理工作总帐、分厂、职