家用电器公司企业风险管理组织体系【范文】.docx
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1、泓域/家用电器公司企业风险管理组织体系家用电器公司企业风险管理组织体系xx有限责任公司目录一、 产业环境分析3二、 提升产业链现代化水平3三、 必要性分析4四、 风险管理的组织4五、 风险管理的发展5六、 企业全面风险管理指导原则8七、 企业全面风险管理战略的目标11八、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计12九、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计14十、 风险管理委员会和审计委员会15十一、 其他职能部门及各业务单位19十二、 风险管理组织体系标准19十三、 风险管理组织体系和企业目标的关系20十四、 公司概况21公司合并资产负债表主要数据21公司合并利润表主要数据22十五、
2、项目基本情况22十六、 项目风险分析25十七、 项目风险对策27十八、 SWOT分析29一、 产业环境分析“十三五”时期,我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,但工业经济发展的内外部环境将发生新变化,既有国际环境重大变革带来的深刻影响,也有发展方式转变提出的紧迫要求,南京工业和信息化发展既面临着难得机遇,也伴随着严峻挑战。二、 提升产业链现代化水平推进产业基础高级化。利用产业基础再造工程,围绕基础材料、零部件、软件、工艺、元器件和产业技术基础,加快补齐轻工产业短板。推进轻工业计量测试体系建设,加快计量测试技术、方法和装备的研制与应用,提升整体测量能力和水平。深入实施重点产品、工艺“一条龙
3、”应用计划,促进成果创新示范应用。大力开发塑料制品、家用电器、食品等行业高端专用装备。加快产业链补链强链。编制家用电器、塑料制品、化妆品、乳制品等领域产业链图谱,建立风险技术和产品清单,推动补链固链强链。建立监测预警机制,加强风险评估,提供信息服务。发挥工业互联网平台和标识解析体系作用,推动产业链上下游加强合作。支持乳制品、罐头、酿酒、粮油等行业建设优质原料基地。深入实施数字化转型。引导企业综合应用新一代数字技术,逐步实现研发、设计、制造、营销、服务全链条数字化、网络化、智能化。支持龙头企业构建智能制造平台,争创国家级工业互联网、两化融合项目。在家用电器、家具、皮革、造纸、塑料制品、缝制机械、
4、五金制品、洗涤用品、食品等行业推广一批智能制造优秀场景,推动网络安全分类分级管理,培育一批网络安全示范标杆。培育数字“三品”示范城市。发展服务型制造新模式。推进轻工业与现代服务业深度融合,加快培育发展服务型制造新业态新模式,促进轻工业提质增效。引导轻工行业完善服务型制造评价体系。鼓励企业建立客户体验中心、在线设计中心等机构,分析客户需求信息,增强用户参与设计能力。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成
5、为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 风险管理的组织风险管理组织是指风险管理单位为实现风险管理目标而设置的内部管理层次和管理机构,主要包括有关风险管理组织的结构、组织活动和相关的规章制度。风险管理的组织结构主要包括风险管理职能部门、内部审计部门及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构。风险管理组织活动指风险管理专职机构制定和执行风险管理计划的全过程,包括为制定风险管理目标及实现目标而进行的风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价等活动。风险管理的规章制度是指包括体现风险管理的指导思想、政治纲领、方针政策、操作规程及有关监管的条例和规定等。完善的风险管理也
6、要求公司法人治理结构合理。五、 风险管理的发展风险管理思想理论的萌芽始于20世纪30年代。在19291933年的经济危机中,经济衰退、工厂倒闭、工人失业、社会财富遭受巨大损失,人们开始思考如何采取有效的措施减少或消除风险带给人们的种种损失。1931年,在美国经营者协会大会上,明确了对企业进行风险管理的重要意义,并设立保险部门作为美国经营者协会的独立机构,该保险部门每年召开两次会议,除了从事保险管理外,还开展有关风险的研究和咨询事务,从此管理企业风险的人被称为风险管理人或风险经理。1932年,由企业风险管理人员共同组成了纽约投保人协会,彼此交换风险管理的技术和方法。20世纪50年代,风险管理以学
7、科的形式发展起来,并形成了独立的理论体系。风险管理理论最早起源于美国,并在美国获得了广泛的发展。1950年,美国加拉格尔在调查报告费用控制的新时期风险管理中,首次使用了风险管理一词。同时,20世纪50年代后,风险管理的方法也从早期的唯一方法保险进一步扩大,特别是20世纪60年代,很多学者开始系统研究风险管理的方法,并寻求风险管理方法的多样化。1963年,美国出版的保险手册刊载了梅尔和赫奇斯的企业的风险管理一文;1964年,威廉姆斯和汉斯出版了风险管理与保险一书,引起欧美各国的广泛重视。20世纪70年代中期以后,风险管理在欧洲、亚洲、拉丁美洲等一些国家和地区得到了广泛的传播。1970年,原联邦德
8、国引入美国风险管理理论,并形成了自己的独特的理论体系。20世纪70年代后,法国引入了风险管理理论,并在国内广泛传播。1976年,查邦民尔在其所著的企业保全管理学中,就防止意外风险的发生及有关法律上的保护、预防和保险等问题进行了综述。1978年,考夫出版了风险控制学,将控制意外风险作为企业经营管理的核心,开展了经营管理型的风险管理研究,形成了独立的风险管理理论体系。1986年,欧洲11国共同成立了“欧洲风险研究会”,进一步将风险管理研究扩大到国际交流的范围。英国成立了“工商企业风险管理与保护协会”。20世纪70年代大多数企业风险管理只是单一的信用风险管理,把企业风险通过在财产或其他保险公司投保来
9、转移;到20世纪80年代企业风险管理主要是针对投资风险和财务风险的分散和回避,这主要受到当时的财务理论,如投资组合理论、资本资产定价模型和套利资本资产定价模型的大力发展所致;进入20世纪90年代,随着全球一体化的发展及企业外部环境变化的不确定性增加,许多企业越来越重视风险和风险管理。一些新的风险管理概念、模式和方法等被提出,以克服旧的风险管理的局限性。1992年,基于Treadway委员会的提议,其赞助机构又组成了一个专门研究内部控制问题的委员会一发起机构委员会。2004年在对1992年框架修订的基础上,COSO又颁布了全新的企业风险管理整合框架。COSO认为企业风险管理是由企业的董事会、管理
10、层和其他人员实施的,从战略层面开始并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了识别可能影响企业的潜在事件并按企业接受风险的态度管理风险,为实现企业目标提供合理的保证。企业风险管理由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控8个要素构成,各要素贯穿在企业的管理过程之中。这套涵盖企业风险管理目标、风险管理要素和风险管理执行层次的框架已经逐渐为市场所接受,并由美国证券交易委员会向企业推荐采纳。对企业内控有着严格要求的2002年萨班斯奥克斯利法案也推荐企业采纳COSO的企业全面风险管理框架。自从全面风险管理诞生后,已经有许多专业化的组织在其主要的出版物上提出了基于这
11、种风险管理模式的风险控制和风险评估的具体方法。此外,世界几大会计师事务所中有好几家也开始提供分析报告来说明企业全面风险管理的价值。六、 企业全面风险管理指导原则风险管理是管理的一个特殊领域,随着其发展,人们越来越关注其原则与技术的正规化,如确定为风险管理决策过程提供指导的原则。风险管理领域最早的研究成果之一是一系列“风险管理原则”的发展。这些原则为风险经理的具体风险管理行为提供了具有普遍意义的原理。风险管理最为重要的原则有3项。1、不冒不能承受的风险这是三条原则中最重要的。这个原则虽然不能确定对于一个给定的风险应该做些什么,但是,它确实告诉人们,对某些风险一定要有所作为。如果一开始就能注意到,
12、当对于一个已经存在的风险无所作为时,企业将要面临因为这个风险而引起损失的可能性。那么就可以知道对某些风险必须做点什么,从而确定哪些风险是一定不能自担的。在确定哪些风险需要特殊的防范措施时最重要的因素是哪些风险会引起最大的潜在损失。有些损失会导致财务上的灾难,逐步地吞噬企业的资产;反之,另一些损失就只产生一些轻微的财务后果。如果一个风险的最大潜在损失程度达到了企业不可承受的地步,那么,自担这样的风险是不可行的。可能的损失必须被降低到一个可以控制的水平下,否则就必须将风险转移。如果一个风险既不能降低到一个可以控制的水平,又无法转移,那么必须将它避免。至于企业可以安全地自担多大规模的风险的问题是非常
13、复杂的,也是很有技术性的。各个单一风险的自担水平直接与企业的总体损失承担能力有关,而后者又取决于企业的现金流量、流动资产和在出现紧急情况下增加现金流量的能力。对任何企业而言,有些损失可以直接用现金流量补偿,有些需要动用企业的现金储备或变卖流动资产来补偿,还有些损失只好通过借贷来补偿,有些损失甚至通过所有措施都不能补偿。企业“可以承担的损失”的数额因企业而不同;一家企业的损失承受水平也因时而变,主要取决于企业在损失发生时所能获得的资源。2、考虑损失可能性人们对风险的关注往往首先取决于损失程度。例如,即使在损失发生可能性很小的时候,如果潜在的损失程度很大,这样的损失风险仍是必须加以关注的。这并不是
14、说在如何应对风险的时候特定风险有关损失的可能性是可以忽略的。恰恰相反,即使当潜在的损失程度表明不许对某个风险采取什么措施时(就是说,不允许自担这个风险),这个风险中损失的可能性对最终的风险管理决策可能会有决定性的作用。知道风险会引起损失的可能性是小、中等,还是很大,将帮助风险经理来决定如何处理这个既定的风险。如果损失发生的可能性很大,那么对于使用保险来处理风险来说可能就不是一个经济的方法,这是因为保险是基于平均损失而运作的。在过去经验的基础上,保险公司评估他们为了抵消损失发生时的理赔而需要收取的保险费。除了抵消损失,保险费还包括了保险公司的经营费用。因此,虽然这看起来很矛盾,但是最应该买保险的
15、是那些最不容易发生的损失。损失的概率越高,使用保险作为这种风险的应对措施就越发显得不合适。最适合购买保险的风险应该具有这样的特点:损失频率较低,而损失程度较高。最不适合购买保险的风险所具有的特点是:潜在损失程度低,而损失频率高。对于损失频率较高的风险,最为有效的方法是通过损失预防措施来降低损失频率。考虑损失可能性原则强调了针对特定的风险,在考虑采用应对措施时把损失的可能性或概率作为一个重要因素来考虑。3、不因小失大风险管理的第一个原则告诉人们哪些风险必须被转移(即那些可能会引起巨额损失而损失程度又不能降低的风险),而第二个原则告诉人们哪些风险不应该投保(就是那些损失频率很高的风险)。这两个原则
16、还不能涵盖所有的风险决策,因而需要其他原则。就本质上来说,第三个原则告诉人们,转移风险的代价和通过转移风险而得到保护的财产价值之间必须要有一个合理的关系。它在两个方面提供指导:一方面,相对于自担风险而节约下的保险费(小)而言,可能的损失很大时,风险不应该被自担:另一方面,有时候保险费相对于所转移的风险而带来的利益而言很大,这样的风险不应该投保,因为此时保险费是“大”,保险利益是“小”。尽管“不冒不能承受的风险”这一原则隐含了自担风险的最大水平,但“不因小失大”的原则表明了有些低于这一最大自担水平的风险也应该被转移。最大自担水平对所有风险都是一样的,但对于有些风险,实际自担水平可能小于这个最大值
17、。七、 企业全面风险管理战略的目标一个广泛的风险管理战略目标,可以概括风险管理的价值提案,即建立可持续的竞争优势,最优化管理风险的费用,在企业范围充分信息的基础上作出风险管理战略,改进企业的整体表现。具体包括以下几个方面。(1)使企业实现经营目标的风险有效降低。(2)保护企业不致因灾害性事件或人为失误而遭受重大损失。(3)通过有效的内部控制减少运营过程的波动性。(4)即时高效的信息沟通和可靠的财务报告。(5)符合国内国外有关法律法规。八、 风险管理及审计部门的组织结构及职责设计风险管理体系中风险管理及审计部门的组织结构各部门的职责如下。1、风险管理委员会(1)由董事会正式授权监管风险活动,并须
18、确保行政总裁的风险责任作适当履行。(2)主要职责包括制定符合企业风险容忍度的风险管理策略,批准风险管理政策及程序。2、风险管理职能部门(1)风险管理职能部门是风险管理委员会的全职执行机构,通过对逐单交易及风险组合资料的审查及预先/事后批准来确保风险管理政策和程序得到遵守。(2)通过风险管理经理在营运单位的日常工作及风险管理总监等参与行政管理执委会并对重大事故向行政总裁作出汇报等渠道建立与管理部门(行政总裁/行政管理执委会/营运单位)的汇报机制。3、审计委员会(1)由董事会正式授权对财务报告和内控框架的效率和成效进行独立评核。(2)审阅财务报告/资料以确保法律法规得到遵守。4、内部审计部门(1)
19、内部审计部门是审计委员会的全职执行机构,通过周期/临时审查业务部门和职能单位的具体运作来监察它们对营运的政策及程序的遵守情况。(2)通过与市场及信贷风险主管保持紧密联系,了解确保风险管理政策及程序得以遵守的具体运作过程和相关文件,以便设计适当的审计步骤和执行方法。(3)与风险管理总监、信贷风险主管、市场风险主管及营运风险主管等讨论分析不遵守风险政策的事件及其产生的风险影响及必要的纠正措施等。九、 业务单位和相关职能部门的组织结构及职责设计在风险管理方面,上述各部门的职责如下。1、执行总裁(1)对董事会制定的风险管理策略的执行情况负最终的责任。(2)对处理各种具体风险的执委会进行责任分配。(3)
20、定期听取风险总监的工作汇报,确保及时了解风险管理出现的问题及其对策。2、行政管理执委会(1)监管并控制企业整体性风险,确保运营过程中的风险策略与董事会对风险的取向相一致。(2)审阅资产负债及资本分配执委会提议的政策、程序,制定企业整体的资产负债策略。3、资产负债及资本分配委员会(1)主要专注于研究提出资本在各个业务中的分配,研究提出企业整体的资产负债策略,提交行政管理执委会审核。(2)由专注于市场风险管理的财资管理执委会提供协助。4、业务部门(1)在风险管理政策及程序规范下执行日常运营活动。(2)确保风险信息传递给相关的风险管理部门及经理。(3)参与对风险管理政策及程序的定期检讨(包括对支持系
21、统的适当性,对风险管理的测定方法,汇报渠道,信息科技和人力资源提出意见)。5、一般的职能部门(1)基本责任是向营业单位的经营运作提供支援。(2)有责任就它们在处理风险管理方面遇到的情况向风险管理单位定期汇报。十、 风险管理委员会和审计委员会(一)风险管理委员会具备条件的企业,董事会应下设风险管理委员会。该委员会的召集人应由不兼任总经理的董事长担任;董事长兼任总经理的,召集人应由外部董事或独立董事担任。该委员会成员中需要熟悉企业各项业务流程的董事,以及具备风险管理监管知识或经验的董事。风险管理委员会对董事会负责,向董事会提交风险管理决策和报告,主要履行以下职责。(1)提交全面风险管理年度报告。(
22、2)审计风险管理策略和重大风险管理解决方案。(3)审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制,以及重大决策的风险评估报告。(4)对企业风险及管理状况和风险管理能力及水平进行评价,提出完善企业风险管理和内部控制的建议。(5)审议内部审计部门提交的综合性的风险管理监督评议审计报告。(6)审议风险管理组织机构设置及其职责方案。(7)办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。(二)审计委员会企业还应在董事会下设立审计委员会。一般而言,企业审计委员会应由熟悉企业财务、会计和审计等方面专业知识并具备相应业务能力的董事组成,而其中主任委员需要由外部董事担任。审计委员会的关注焦点历来
23、仅限于公开的财务报告风险,但是这种有限的关注范围随着时间的推移也可能会有所拓宽。纽约证券交易所的上市要求明确地规定:审计委员会章程在界定审计委员会的义务和责任时,应该规定审计委员会必须讨论管理层反映出的风险评估和管理的各项政策。风险评估是内部控制的一部分内容,评价内部控制就必然会以风险作为基础,因此,审计委员会可能会询问这个流程是否有效。涵盖全企业的风险评估流程也是实施企业风险管理的有效开端。在与高级管理层讨论风险评估和风险管理时,审计委员会应当做到以下几点。(1)讨论公司是否面临可能会影响品牌形象和声誉的未来潜在事件的风险(如灾难性损失、舞弊行为、非法行动、诉讼纠纷等)。(2)了解管理层对财
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