装饰材料公司企业战略管理制度【范文】.docx
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1、泓域/装饰材料公司企业战略管理制度装饰材料公司企业战略管理制度目录一、 项目简介2二、 产业环境分析6三、 行业竞争格局7四、 必要性分析8五、 公司概况8公司合并资产负债表主要数据9公司合并利润表主要数据9六、 竞争优势的来源9七、 竞争优势的维持12八、 聚焦战略15九、 战略钟19十、 组织结构的基本类型22十一、 战略实施的概念37十二、 战略实施的阶段38十三、 实施并购的原因40十四、 并购的类型46十五、 战略联盟的主要动因47十六、 合作战略的竞争风险50十七、 SWOT分析51十八、 法人治理结构62十九、 项目风险分析77二十、 项目风险对策79二十一、 发展规划分析80一
2、、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积17333.00(折合约26.00亩),预计场区规划总建筑面积26534.15。其中:主体工程18623.44,仓储工程4011.20,行政办公及生活服务设施2737.64,公共工程1161.87。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、
3、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。近年来,我国家具(尤其是定制家居)行业的发展拉动人造板的产量和销量稳中有升。我国人造板的主要种类包括胶合板,纤维板,刨
4、花板。胶合板主要用于建筑装饰领域,目前占比最高但依赖优质大径木材,木材相对利用效率较低,并且大径木材又高度依赖进口,近年来木材进口价格随着国外木材限伐及出口政策变化不断上升,导致胶合板制造企业成本不断上升,胶合板占比预计呈下滑趋势。胶合板拥有强度高、耐受性强等优点,但胶合板的表面不够整洁光滑,不适宜用于单面性的部位,例如做成橱柜门面、窗扇等;未经充分干燥或生产工艺有问题且导致板材变形时很难通过外力调整;胶合板的分层效果使其在长期暴露的环境下变的沉重潮湿,因此主要用于建筑外立面的装饰。纤维板自动化程度最高,广泛应用于家具建材及室内装饰,但也有着受潮容易膨胀变形,握钉力差等缺点,不适宜用于厨房卫生
5、间等湿度大的地方。经过几年的负增长后,随着纤维板产业的进一步整合有望触底回升。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12371.86万元,其中:建设投资9008.02万元,占项目总投资的72.81%;建设期利息216.49万元,占项目总投资的1.75%;流动资金3147.35万元,占项目总投资的25.44%。2、建设投资构成本期项目建设投资9008.02万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用7670.97万元,工程建设其他费用1100.28万元,预备费236.77万元。(七)项目主要技术经济指
6、标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入27000.00万元,综合总成本费用22587.28万元,纳税总额2163.64万元,净利润3221.98万元,财务内部收益率18.17%,财务净现值1831.90万元,全部投资回收期6.38年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积26534.15容积率1.531.2基底面积9879.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩335.482总投资万元12371.862.1建设投资万元9008.022.1.1工程费用万元7670.972.1.2工程建设其
7、他费用万元1100.282.1.3预备费万元236.772.2建设期利息万元216.492.3流动资金万元3147.353资金筹措万元12371.863.1自筹资金万元7953.513.2银行贷款万元4418.354营业收入万元27000.00正常运营年份5总成本费用万元22587.286利润总额万元4295.977净利润万元3221.988所得税万元1073.999增值税万元972.9010税金及附加万元116.7511纳税总额万元2163.6412工业增加值万元7458.4613盈亏平衡点万元10925.78产值14回收期年6.38含建设期24个月15财务内部收益率18.17%所得税后16
8、财务净现值万元1831.90所得税后二、 产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实
9、现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。三、 行业竞争格局装饰纸行业属于新兴行业,起源于德国,发展于欧洲。近期,鉴于原材料和劳动力成本等因素,欧洲装饰纸生产商有向发展中国家产业转移的迹象,例如,德国夏特公司已在波兰、俄国、巴西和中国等国家设立生产基地;同时,我国装饰纸行业也正逐步兴起并得到长足发展,但在高档装饰纸方面与欧洲生产商相比仍存在一定的差距。目前国际装饰纸知名厂家有德国Schattdecor(夏特)、德国IP(英特普莱特)、德国Surteco(苏德克)、西班牙LamiGraf(拉米)和西班牙Impress(英普莱斯)。目前
10、,国外品牌在国内高端饰面板材领域仍处于遥遥领先的位置。主要原因是国外高端饰面板材以7尺*9尺的规格为主,而国内大多数品牌由于设备和技术限制无法做到7尺*9尺的规格,只能做到4尺*8尺的规格。7尺*9尺的大规格板材不仅能让家具厂的得材率大幅度提高(即使得边角料和废料大幅度的减少),而且能够满足更多传统尺寸板材无法达到的设计运用领域。国外主要品牌有德国爱格(Egger)、意大利可丽芙(CLEAF)、德国飞德莱(PFLEIDERER)、西班牙奥为(Alvic)、瑞士卢森(SWISSKRONO)、意大利萨维奥拉(Saviola)、奥地利克诺斯帮(KRONOSPAN)(目前主要在中国销售基材,有部分饰面
11、板,比以上几家定位略低一些,属于中高端)、西班牙芬萨(FINSA)。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:胡xx3、注册资本:820万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-5-187、营业期限
12、:2012-5-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额4359.733487.783269.80负债总额2332.531866.021749.40股东权益合计2027.201621.761520.40公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15411.5612329.2511558.67营业利润3728.182982.542796.13利润总额3068.932455.142301.70净利润2301.701795.331657.22归属于母公司所有者
13、的净利润2301.701795.331657.22六、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括,竞争优势主要有这么几种:环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体,其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业,才能抓住机会成为获利者。正如当
14、国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时,这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时,却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中,市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者,企业就必须最大可能地占有市场信息,并时刻警惕着环境的变化。此外,还必须要具有灵敏的反应能力,能及时地利用环境变化所带来的有利方面,尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此,企业应该建立起完善的预警机制,以预测环境的变化。同时,还应该尽量增强企业的灵活性,以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都
15、是竞争激烈的,甚至在一些高度统一化的市场中,企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此,如果能够创造出新的产品价值,那么企业就可以绕过现有的激烈竞争,成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明,“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链,企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”,以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒,如此一来,企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应,但是,如果企业能在内部进行变革,则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是,正式的组织结构
16、使得企业在创新方面缺乏活力,组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此,企业应该主动地进行变革,努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新,不仅可以提升竞争力,改变在市场竞争中的角色,甚至还能影响行业环境,进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现,以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新,除了具备勇气和信心之外,还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑,能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。七、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授
17、所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速度加快。(2)密集、快速的竞争行动,使企业无法长期维持其已有的优势。(3)竞争互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。(一)辨认企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利润获取
18、相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。(二)激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为
19、,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。(三)分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属
20、不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性,甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。(四)资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获
21、取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的成本将增大,当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源,那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间,例如利用专利保护,或增加竞争者的模仿难度。八、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时,或者想要把他人排除这个市场时,就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分
22、(例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品),以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题,但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场,并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务,或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时,使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略,来为具体的或独特的细分市场创造价值。(一)聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域,他们可以是某一特定地区或
23、是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来,企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场,为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是,聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩,而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确,企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此,聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点,自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲,业绩要好很多,最重要的是,消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时,企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产
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