锂电池物料自动化处理设备公司人力资源风险管理分析.docx
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1、泓域/锂电池物料自动化处理设备公司人力资源风险管理分析锂电池物料自动化处理设备公司人力资源风险管理分析目录一、 产业环境分析2二、 物料自动化处理行业简介3三、 必要性分析4四、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 信息系统风险及其管理7六、 技术创新风险及其管理8七、 运营风险管理理论与实务的发展10八、 运营风险的含义及其主要内容11九、 人力资源风险管理的主要内容18十、 人力资源风险管理过程23十一、 发展规划分析28十二、 组织机构及人力资源35劳动定员一览表35一、 产业环境分析(一)提高制造业创新能力。深入推动以科技创新为核心的全面创新,完善以企业
2、为主体、市场为导向、产学研资用相结合的制造业创新体系,围绕产业链部署创新链,围绕创新链配置资源链,引导企业加大研发投入,加强关键核心技术研发,加强研发机构建设,加速科技成果产业化,激发科技型中小企业创新活力,构建创新生态系统,不断提高关键环节和重点领域的创新能力。(二)加快制造业供给侧结构性改革。按照供给侧结构性改革整体部署,发展壮大战略性新兴产业,改造提升传统产业,促进战略性新兴产业与传统产业有序衔接、竞相发力,构建多支柱产业体系,不断增加有效供给。以市场化、法制化方式加快化解过剩产能,盘活“僵尸企业”和空壳公司资产,积极稳妥去除无效供给。(三)推动制造业开放发展。充分利用国际国内两个市场两
3、种资源,发挥重点区域的引领带动作用,提高利用内外资水平,深化国际产业合作,推动加工贸易创新发展,完善国际物流通道,吸引全球要素集聚我市,促进本地产品分销全球,打造内陆开放高地新优势。(四)推进信息化与工业化深度融合。加快推动新一代信息技术与制造技术融合发展,把智能制造作为两化深度融合的主攻方向,完善智能制造支撑体系,推进制造过程智能化,深化制造业与互联网融合,加强互联网基础设施建设,全面提升企业信息化智能化水平。(五)强化工业基础能力。核心基础零部件(元器件)、先进基础工艺、关键基础材料和产业技术基础(以下统称“四基”)等工业基础能力薄弱,是制约制造业创新发展和质量提升的症结所在。要坚持问题导
4、向,聚焦汽车、智能终端、机器人等重点产品,注重需求侧激励,统筹好、引导好、发挥好整机企业与基础企业双方积极性,加快破解制约制造业发展的瓶颈。(六)加强质量品牌建设。提高企业质量控制能力,提升产品质量,完善质量管理机制,夯实质量发展基础,优化质量发展环境,努力实现制造业质量大幅提升。鼓励企业追求卓越品质,形成具有自主知识产权的名牌产品,不断提升企业品牌价值和重庆制造整体形象。二、 物料自动化处理行业简介粉料、粒料、液料及浆料等散装物料是锂电池、精细化工、食品、医药等众多行业原材料或半成品、产成品的主要形态,在处理过程中存在易扬尘、易泄露、难计量等难题。人工操作不仅容易导致物料浪费、生产低效、管理
5、成本高,而且可能对员工的身体健康造成不利影响。针对散装物料处理的痛点,物料自动化处理应运而生且不断延伸发展。例如,通过喂料机可以在密封环境下实现物料的自动投放,解决人工处理扬尘风险。在物料处理过程中,通过将喂料机、解包站、气力输送设备、搅拌机、混合机、干燥机、除尘机、包装机等物料自动化处理设备及产线/设备控制系统等组合成成套装备,借助传感技术、数据分析技术等现代科技手段对物料的精度、温度、压力、流量等工艺参数进行自动采集、传输、汇总与分析,实现物料处理过程的可视化管理,提高生产的精益化程度,减少人工操作所带来的失误及安全隐患,为质量控制与溯源、工艺流程优化奠定良好的基础。此外,还可以实现对产线
6、及设备的实时监控和预警,有效提高产线及设备运行的稳定性,降低整体运维成本。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要
7、不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:姚xx3、注册资本:1100万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-12-217、营业期限:2011-12-21至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据
8、项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6491.595193.274868.69负债总额3887.303109.842915.48股东权益合计2604.292083.431953.22公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入26946.1221556.9020209.59营业利润4432.143545.713324.11利润总额4092.733274.183069.55净利润3069.552394.252210.08归属于母公司所有者的净利润3069.552394.252210.08五、 信息系统风险及其管理随着信息技术的发展,企业借助计算机
9、系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理;使用电子邮件,文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通;利用互联网,进行网上宣传、网上调查等开拓市场;使用客户关系管理系统,收集客户资料,分析客户需求,制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中,自动化成分涉及信息系统本身的运行风险,人工成分涉及信息系统操作风险。(1)信息系统运行风险。信
10、息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如,信息系统的不稳定,信息系统本身设计中的漏洞等。(2)信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度,人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与,必然带来不确定性。例如:在未得到授权的情况下访问数据,或处理了不正确的数据,或对数据进行了不恰当的修改等。六、 技术创新风险及其管理技术的先进性是一个企业竞争力的核心。技术创新风险是指企业在经营过程中由于所拥有的专有技术方面的因素的不确定性导致经营失败的可能性。1、技术创新风险存在的主要领域技术创新风险可能存在于以下领域。(1)技术的先进性。企业所拥有的技术是否具有独特优势,是否已被市场
11、所淘汰。(2)技术的可靠性。在规定条件下和规定时间内无故障地发挥其特定功能的概率。(3)技术的合规性。本企业所拥有或使用的技术,与国家产业政策方向是否一致,技术与国际、国家和行业标准是否相符合。(4)技术的市场可接受性。一项技术是否为使用者接受,决定了其市场前景。2、技术创新风险的来源(1)技术领先地位的不确定性。对大多数企业而言,均很难一直保持在同行业同领域中的领先地位。特别是在知识经济时代,科技发展迅速,这种时效性越来越短。如果企业失去技术领先的地位,其高收益将降低或失去,从而增加企业的风险。影响技术领先地位的因素可进一步分为三方面原因。其一,技术本身的特点。如果技术与产品或服务直接相关,
12、即技术凝结于产品的性能结构或服务方式中,随着投入市场,可能被其他企业所模仿。如果仅存在于企业内部,则可能继续保持领先地位。此外,技术本身的先进程度也会影响到竞争对手的模仿能力,如果具有较大的先进性,则竞争对手需要更长的时间来模仿。其二,外部环境的影响。如果竞争对手实力较强,则可能短期内取代本企业的技术优势,反之,则需较长时间。法律保障制度的完善程度也会影响到被模仿的可能性。其三,企业自身保密工作的有效性。在技术开发,生产或销售过程中,如果十分重视技术保密工作,可以减少技术资产被窃取的危险,从而维护技术优势。(2)社会环境的变化。外界变化对企业技术收益的实现可能产生很大的影响。例如,市场对技术的
13、接受程度,技术会否过于超前以至于不被顾客所接受,法律法规的变化等。一个极端的例子是,如果美国食品药物管理局规定禁止出售任何形式的基因食品和药品,那么将会直接影响到从事基因药物和食品研制企业的经营。又如,不符合汽车尾气排放标准的汽车,可能无法在市场上出售。七、 运营风险管理理论与实务的发展(一)国外国际上,运营风险的理论与实务的发展,是随着金融类机构,尤其是保险业对风险管理关注的发展而发展的。保险是转移企业运营过程中纯风险的损失,对保险的管理也就是对运营过程中的风险进行管理。因而,随着保险业对风险管理关注程度的加深,运营风险管理的思想也在萌芽。到20世纪50年代,成本控制制度和内部控制制度的发展
14、极大推动了运营风险管理的发展。20世纪80年代初,因受债务危机的影响,金融业开始普遍重视对信用风险的防范和管理,其结果是产生了著名的巴塞尔协议(1988)。该协议提出了商业银行的经营规范,标志着运营风险管理系统性研究的开始。其后更于2003年提出金融类机构运营风险的定义。20世纪90年代后,在非金融领域中相继出现严重的风险事件(主要由运营风险和战略风险造成),不仅降低了企业的绩效,而且给企业造成了重大损失,运营风险管理开始在非金融领域中得到了重视。实体企业的利益相关者们发现这些风险因素绝大部分能够管理却没能得到有效管理,风险管理逐步向监督、管理和控制有关组织机构的管理流程的方向发展。运营风险管
15、理成为企业界和学术界研究的热点。其中,2002年7月,美国国会通过萨班斯法案(SOX法案),要求所有在美国上市的公司必须建立和完善内控体系以确保提交的财务报告的正确性,它是对运营风险管理的重要推动。而COSO委员会的ERM报告(2004)则是对运营风险进行控制和应对的原则及程序的重要指南。(二)国内在国内学术界,张纪康企业经营风险管理(1999),张继焦控制链管理:防范客户风险和应收账款风险(2003),张云起营销风险管理(2004),高立法等的企业经营管理实务(2009)等著作均是专门针对企业运营风险进行的研究。近年来,我国先后出台的一些法规政策,如企业国有资产监督管理暂行条例、内部会计控制
16、规范、商业银行内部控制指引、证券公司内部控制指引、商业银行市场风险管理指引(征求意见稿)等,极大地推动了风险管理的发展,为运营风险管理的发展打下了坚实的基础。在国有资产监督管理委员会颁发的中央企业全面风险管理指引中更是明确提出了构建运营风险管理的实务要求。八、 运营风险的含义及其主要内容和所有的其他风险一样,无论是理论界还是实务界对运营风险均没有一个被一致认可的概念。但一般认为,运营风险是指企业在运营过程中,由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性,而导致的运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性。运营风险并不是指某一种特定的风险,而是由一系列具体风险组成。不同
17、行业、不同规模、不同性质的企业,其运营过程可能相差巨大,而运营风险的内容构成与具体企业的具体运营过程相关。通常,在对非金融类行业企业的研究中,对“运营”一词的理解可以限制在“有关整个产品生产和交付系统”的概念之内。而对于金融类行业的企业,其运营风险则遵从2003年巴塞尔银行监督管理委员会风险管理小组所提出的概念:“运营风险是指源于失效或挫败的内部程序,人力资源或系统以及外部事件所带来的风险。”不同行业的企业或组织面临不同的运营过程,从而承担不同的运营风险。运营风险主要来源于企业内部,同时与外部事件密切相关。在过去的几年中,诸如巴林银行、中航油公司等所发生的重大风险损失事件,均属于运营风险管理失
18、效的典型案例。运营风险已经日益成为企业管理层所关注的主题,这主要是基于两个重要的理由。运营风险通常与信用和市场风险相关联,并且在复杂的市场条件下运营风险失败的潜在代价可能极为昂贵。如果运营风险没有一个分工明确的组织系统对之进行管理,那么往往难以对之进行有效地应对。这种缺少系统性的处理可能导致对关键性风险问题的忽略,以及在各种不同业绩计量中产生偏差,最终还可能导致管理层在不准确信息基础上做出决策。本书将运营风险定位为一种主要源自于企业内部失效或失败的企业战略管理决策、业务管理流程、人为或系统错误而产生经济损失的可能性,并将它分为战略风险、流程风险、人力资源风险、内部技术风险等主要类别。(一)战略
19、风险战略风险是指影响企业实现战略目标的各种事件或可能性。战略风险与企业战略管理密切相关,它蕴涵于企业战略管理的各个步骤中。1、企业外部环境分析一般将企业的外部环境分为3大类:一般宏观环境、行业环境、经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。宏观环境分析中的关键要素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素。目的是要确定影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。行业环境分析中的关键要素有行业生命周期、分析行业竞争结构的迈克尔,波特的“五力模型”,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最
20、终资本回报率。经营环境与竞争优势环境分析主要包括市场分析和竞争地位、消费者消费状况、融资者、劳动力市场状况等。经营环境比宏观环境和行业环境更容易为企业所影响和控制,也更有利于企业主动应对其带来的机会和威胁。2、企业内部条件分析在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条,即价值链。综合价值链的基本活动(如进货后勤、生产作业、发货后勤、营销及售后服务等物质流基本活动)及辅助活动(技术开发、人力资源、财务管理)的分析,确
21、认企业内部管理中存在的优势和劣势。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。3、确定企业使命与愿景企业使命与愿景是对企业存在意义及未来发展远景的陈述,除表明企业长期存在的合法性及合理性外,还要与所有者和企业主要利益相关者的价值观或期望相一致,它应富有想像,对企业员工有很强感召力,并能得到社会公众认可;它应用简单、精练的语言来表达。4、确定企业战略目标企业战略目标通常是与企业使命和愿景相一致的、对企业发展方向的具体陈述。一般情况下,企业战略目标应是定量目标,如企业的市场占有率。5、确定企业战略方案企业高层领导在作战略决策时,应
22、要求战略制订人员尽可能多地列出可供选择的方案,不要只考虑那些比较明显的方案,因为战略涉及的因素非常多,有些因素的影响往往不那么明显,因此,在战略选择过程中形成多种战略方案是战略评价与选择的前提。6、企业战略方案的评价与选择高层管理人员要对每个战略方案按一定标准逐一进行分析研究,以决定哪一种方案最有助于实现战略目标。战略评估过程要坚持三条基本原则,即适用性、可行性及可接受性。既要使企业资源和能力能够支持战略方案的实现,同时外界环境的限制条件是在可接受的限度内,也为企业内的干部、职工所接受。选择可行的战略并不完全是理性推理的过程,更为重要的要取决于管理者对风险的态度、企业文化及价值观的影响、利益相
23、关者的期望、企业内部的权力及政治关系,以及高层管理者的需要及欲望等,因此,战略选择的过程是对各种方案进行比较权衡,进而决定一个较为满意的方案的过程。7、企业职能部门策略根据前述确定的企业战略,进一步具体化做出企业的组织机构策略、市场营销策略、人力资源开发与管理策略、财务管理策略等各职能部门策略,这样才能使企业总战略真正落实。要求各职能部门策略与企业战略保持一致。8、企业战略的实施与控制企业战略实施要遵循三个原则,即适度合理性的原则、统一领导与统一指挥的原则、权变的原则。为贯彻实施战略要建立起贯彻实施战略的组织机构,配置资源,建立内部支持系统,发挥好领导作用,使组织机构、企业文化均能与企业战略相
24、匹配,处理好企业内部各方面的关系,动员全体员工投入到战略实施中来,以保证战略目标的实现。(二)流程风险流程风险是指企业在业务交易流程中出现错误而引致损失的可能性。一般地,业务交易流程包括:销售与收款、购货与付款、产品生产或提供服务等环节。任何企业的常见流程风险都是与其业务交易处理过程相联系的。这包括了在任何业务交易阶段中失误的潜在可能性。在交易处理过程的各个具体环节,企业都可能面临着财务、客户或声誉损失的风险。(三)人力资源风险人力资源风险是指因员工缺乏知识和能力,或缺乏诚信,或道德操守而引致企业损失的风险。它通常缘于员工约束不足、专业胜任能力不足、不诚实或者由一个无法培养风险意识的企业文化造
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