数码喷印墨水公司经营管理计划_参考.docx
《数码喷印墨水公司经营管理计划_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《数码喷印墨水公司经营管理计划_参考.docx(82页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/数码喷印墨水公司经营管理计划数码喷印墨水公司经营管理计划目录一、 员工培训与开发2二、 人力资源管理的主要内容5三、 人力资源与其他相关概念7四、 吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法9五、 薪酬设计的程序14六、 企业的质量管理19七、 生产计划24八、 生产作业计划27九、 准时生产34十、 再造工程36十一、 经营战略的特征37十二、 经营战略的定义41十三、 企业的资源42十四、 企业的能力48十五、 公司简介51十六、 项目基本情况52十七、 产业环境分析54十八、 数码喷印行业未来发展趋势57十九、 必要性分析58二十、 法人治理结构58二十一、 组织架构分析72劳动定员一览
2、表72二十二、 发展规划74一、 员工培训与开发(一)员工培训的概念和目的1、培训的概念。员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为,提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。2、员工培训的目的。向本企业员工传授广泛的技能,包括解决问题的技能、沟通技能,以及团队建设技能等;强化员工的奉献精神。(二)培训的必要性和重要性(1)培训是协调人事矛盾的重要手段。人与事的结合处在动态的矛盾运动之中,要解决这一矛盾,一要靠人员流动(即用“因事选人”的方法实现人事和谐);二要靠员工培训,即用“使人适事”的方法实现人事和谐。(2)培训是人才培养的主要途径。组织对员工进行必要的培训正是继续教育和终身
3、教育的一个重要的途径。(3)培训是满足员工实现个人价值的愿望,降低员工的流动率的有效途径。培训是调动员工积极性、降低员工的流动率的有效方法。(4)培训是建立和强化组织文化的有效途径。企业文化建立和强化不是孤立的,特别是离不开人力资源管理活动。培训是建设企业文化的重要环节,应把企业文化作为人员培训的重要内容,在培训过程中宣传和强化企业文化。(5)培训是培养企业核心竞争力的重要手段。培训着眼于提高人的素质,而人才正是企业最根本、最主要的竞争优势。(三)培训形式分类(1)从培训与工作的关系来划分,有在职培训、脱产培训和半脱产培训。在职培训即人员在实际的工作中得到培训;脱产培训即受训者脱离工作岗位,专
4、门接受培训;半脱产培训介乎上述两种形式之间。(2)从培训目的来划分,有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。文化补习的目的在于增加受训者的科学文化知识,提高其基本素质,为以后的进一步提高奠定文化基础;学历教育的目的是全面提高受训者的专业素质,表现为更高的学历;岗位职务培训是以工作的实际需要为出发点,围绕着职位的特点而进行的针对性培训。(3)从培训的层次上划分,有高级、中级和初级培训。一般而言,初级培训可侧重于一般性的知识和技术方法;中级培训可适当增加有关理论课程;高级培训则应侧重于学习新理论、新观念、新方法。(四)培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段:培训需求分析;培训设计和实施;培训评估。
5、1、培训需求分析。需求分析关系到培训的方向,对培训的质量起着决定性的作用。2、培训设计和实施。培训设计主要要完成两方面的任务:培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。针对不同的内容,选择相应的方法。在确定培训内容的同时,就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等。3、培训评估。培训评估的作用:一是决定是否应在组织内继续进行该项培训;二是对培训进行改进。从以下四个层次上对培训进行评估:反应;知识;行为;成效。(五)员工培训须避免的失误1、肤浅的培训。培训者对企业的培训需要不清楚或盲目跟风,社会上流行什么培训,就对职工进行什么培训;或贪新求洋,在培训项目
6、的选择上喜欢猎奇、崇拜国外的培训教师和课程。2、填鸭式的培训。在短时间内给学员灌输大量的知识而不给他们消化的时间和经过长时间的学习。3、不考虑投入和产出的培训。培训也是企业的一项投资,要认真考虑产出效益,造成培训资金浪费常见的有三个原因:一是盲目投资;二是培训对人不对事;三是把培训当成游玩的机会,名日培训,实则游玩。二、 人力资源管理的主要内容1、工作分析与设计为了实现组织的战略目标,人力资源管理部门要根据组织结构确定各职务说明书与员工素质要求,并结合组织、员工及工作的要求,为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的
7、人力资源活动。2、员工的招聘与录用根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。要完成组织的目标,公司招聘和吸引申请具体职位的人,可能从内部或从外部招聘候选人。招聘的目标在于迅速地、合法地和有效地找到公司需要的合适求职者。在这个过程中,需要采用科学的方法手段对所需要的人员进行评估和选择。3、员工培训与开发员工培训与开发是教导雇员如何完成其目前或未来的有计划的学习,为将来工作做好准备。培训重在目前的工作技能,而开发则是对员工未来的工作技能,以及员工职业开发。培训与开发主要目的在于通过提高员工们的知识和技能水平去改进组织的绩效。4、绩效管理组织通过绩
8、效管理工作衡量其员工的工作绩效,并把这些评价传达给他们。其目的在于激励员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为。绩效评价结果可以给管理部门提供有关决策的依据,如:晋级、降级、解职和提薪等。5、薪酬管理薪酬包括工资和福利及奖金等。工资是员工所得的薪水;津贴是提供给员工的、在工资以外的某种报酬形式;奖金是奖励员工恰当工作行为与超出劳动定额以外的工作结果。三、 人力资源与其他相关概念人力资源管理是指运用科学的方法,在企业战略的指导下,以人力资源战略、规划和职位分析为基础,对人力资源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范与约束、安全与保障、凝聚与整合等,最终实现企业目标和员工价值的过程。1、人力资
9、源的基本概念广义地说,智力正常的人都是人力资源。从狭义上看,它有多种定义:余凯成教授认为,“人力资源是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和”。张文贤教授认为,“人力资源的本质是人的能力”。李宝元教授认为,“人力资源是指企业员工拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量”。人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等“共化性”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等“个性化”要素以及态度、努力、情感等“情绪化”要素的有机组合。2、其他相关概念(1)人口。人口是一个国家或者地区在一定时期内所有人的总和。在人口范围内,有具备劳动能力者、暂时不具备劳动能力而将来会具备劳动能
10、力者以及丧失劳动能力者。(2)劳动力。劳动力是指人口中达到法定的劳动年龄、具有现实的劳动能力,并且具有参加社会就业的那一部分人。(3)人才。人才资源是指人力资源中层次较高的那一部分人。相对于普通劳动力来说,人才就是较高层次的复杂劳动力。人才资源的数量较人力资源的少,但质量较高。(4)人力资本。人力资本是以劳动者的质量或其技术知识、工作能力表现出来的资本。人力资本是与物质资本相对应的,两者共同构成国民财富。四、 吸引与留住企业核心人才的薪酬设计方法在管理学界存在着这样一种说法:企业百分之八十的利润是有企业百分之二十的员工创造的,这一理论就是著名的二八原理。那百分之二十的人就是企业的核心员工。核心
11、员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。主要包括企业高层管理者、具有专业技能的研发骨干等知识创新者、高级技术工人、关键的销售人员和业务人员等。薪酬是留住核心人才的关键因素,一般来说,企业都会给予核心员工较高的薪酬,在外部具有较强的竞争性,内部拉开差距。较高的薪酬当然可以留住核心员工,但是也会造成企业用人成本的增加,缩小企业的盈利空间。根据亚当斯的公平理论,一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后,并不会仅仅关心所得报酬的绝对量,而且还会通过相对于投入的报酬水平与相关人员的比较来判定其所得报酬是否公
12、平。因此留住核心人才的关键还在于设置合理的薪酬制度,建立起激励型薪酬体系。核心员工有多种类型,他们彼此之间的差异很大。这种差异不仅表现在其所从事工作本身的要求以及职位特征上,也体现在工作成果的可衡量性、绩效表现的可评价性、对企业的重要性、对企业的贡献等,因此对于不同的核心人才应当制定不同的薪酬制度。1、企业高层管理者薪酬设计一般来说,对于高层管理人员大多采用的都是年薪制,主要是按照其以往的表现,以年为单位支付固定的薪水。实际是一种固定的工资,它将高级管理人员业绩的非直接性和长期性考虑进去。发放固定的薪水,提供比较稳定的环境和保障以有利于他们的工作。在西方发达国家有广泛的应用,近年来传入我国,在
13、许多大中型企业试用后效果不错。我国烟草行业中这种制度的应用也十分广泛,结合我国烟草行业的实际,取得了良好的效果。企业高层管理人员总体薪酬中,基本薪酬所占的比重相对比较小(约为30%),短期奖金(40%)和长期奖金(25%)所占的比重往往非常大。高层管理人员的薪酬通常是由以董事会主席为首的薪酬委员会确定的。主要是依据上一年度的企业总体经营业绩和同行业中同类人员的薪酬状况。年终短期奖金在高层管理人员中也起着非常重要的作用,长期奖金的比重越来越大。目前比较流行的是员工持股计划,员工持股计划简单来说,就是根据职位、能力、所负责任等因素的差别,企业中的员工持本企业股份的一种长期的激励计划。这样就可以使员
14、工自身的利益与公司的利益结合起来,在员工为企业取得利润的同时也能提高自己的收益,大大激发了员工的积极性。同时,福利和服务在高层管理人员的薪酬收入中的作用也不可忽略。比如,良好的办公环境、免费体检、“五险(养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、工伤保险)”、带薪休假、养老金计划等。随着企业管理制度的发展,高层管理人员的薪酬制度也在发生着巨大的变化,其发展趋势一般是使薪酬更加开放有更多的选择,很多企业推出了福利包计划,使管理人员能够自由选择适合自己的福利。2、核心技术人员薪酬设计核心技术人员的薪酬结构一般为基本薪酬与加薪十奖金十福利与服务。专业技术人员的基本薪酬往往取决于他们所掌握的专业知识与技
15、术的广度与深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度,而不是他们所从事的具体工作岗位的重要性,因此其基本薪酬在其薪酬结构中占有很大比重。专业技术人员的加薪也是由其专业技术水平的提高相关的。一般来说,其所掌握的知识经验都会随着其工作年限的增加而增长,因此专业技术人员薪酬随着工作年限的延长而增长。奖金在专业技术人员薪酬结构中所占的比重并不是很大,专业技术人员所掌握的知识本身就具有很高的价值,其基本薪酬很高,奖金所占的比重很小。一般来说,专业技术人员的都是在新产品推出和重大技术改进的情况下才会发放。对于专业技术人员来说,最看重的福利往往是有接受教育和培训的机会,通过培训提高技术人员的价值,从而可以
16、获得更高的薪酬。自由的工作时间对于他们也较有吸引力。自由的工作时间在一些外资企业中有着很好的运用取得了很好的激励作用。专业技术人员的薪酬水平的一般是由通过对外部市场的薪酬调查来确定的,专业技术人员对薪酬的敏感性较高。因此,专业技术人员的薪酬的必须有较强的外部竞争性。3、关键的销售人员和业务人员薪酬设计作为企业的销售人员工作时间和方式都比较灵活,工作的成果评价较为简单,但是销售人员的工作风险和工作挑战性也很大。常常会受到很多方面的影响,因此评价销售人员的工作业绩是不能只看其销售额和业务的增长状况,应该综合考虑影响其工作的各个方面因素。目前市场上存在的销售人员的薪酬方案一般有四种:纯佣金制:销售人
17、员没有基本薪酬,其全部收入是根据销售额或利润按一定比率提取。这种做法的优点是薪酬直接与员工的绩效相挂钩,有很好的激励作用,且计算起来也比较方便。但是它的缺点也很明显,在这种薪酬制度下,员工的收入不稳定,从而导致员工的不安全感,离职率会提高。基本薪酬加佣金制:这种薪酬制度是指销售人员会有一部分薪酬是基本工资,同时也会有一部分佣金。这种薪酬制度解决了纯佣金制员收入不稳定而带来的不安全感,同时其激励作用也很强。基本薪酬加奖金制:是指销售人员是由基本薪酬和超过或达到一定的绩效目标之后才会取得的收入组成的。这种绩效目标可能包括:销售额、新客户的开拓、货款回收率等。基本薪酬加佣金加奖金制:这种薪酬制度将佣
18、金制和奖金制结合在一起,这样的薪酬制度对于员工来说其激励作用是最大的,它使员工不仅仅只关注销售额的增长,也使员工更加关注其他方面的业绩,比如,新市场的开拓、客户投诉率、货款回收等。这样更有利于企业的进一步成长。同时需要关注的是,销售人员的薪酬结构还会受到企业发展阶段和企业发展战略的影响。最后需要说明的是,薪酬对于企业留住核心员工有着极其重要的作用,是企业留住核心人才最关键的因素。但是,影响员工流动的原因有很多,企业在关注薪酬的同时还需要关注人力资源管理的其他方面,与人力资源管理其他的各项职能密切配合才能引导员工为实现企业的战略目标服务,产生良好的效果。五、 薪酬设计的程序薪酬设计的要点,在于“
19、对内具有公平性,对外具有竞争力”。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:1、第一步:职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。2、第二步:职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的:是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同,或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础
20、。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决当管理者与当专家的等级差异问题。比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,两者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用1115级。国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。3、第三步:薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调
21、查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。4、第四步:薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部
22、,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期,投资者愿意用金钱买时间,希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P,意思是说,假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话,薪酬水平按照由低到高排名
23、,它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司,需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品做支撑。因为薪酬是刚性的,降薪几乎不可能,一旦企业的市场前景不妙,将会使企业的留人措施变得困难。5、第五步:薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列人“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级;
24、二是个人的技能和资历;三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定,它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间,而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点,然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同(由于绩效考核存在局限性,这种贡献不可能被完全量化体现出来),因此技能工资有差异。所以,同一等级内的任职者,基本工资未必相同。如上所述,在同一职位
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 数码 墨水 公司 经营管理 计划 参考
限制150内