高速PET瓶公司企业经营决策.docx
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1、泓域/高速PET瓶公司企业经营决策高速PET瓶公司企业经营决策xx投资管理公司目录一、 企业经营决策的方法2二、 企业经营决策的要素10三、 国际化经营战略12四、 企业成长战略21五、 企业战略的特征与企业战略管理的内涵30六、 企业战略的实施35七、 产业环境分析41八、 必要性分析42九、 公司基本情况43十、 项目基本情况44十一、 组织架构分析47劳动定员一览表47十二、 SWOT分析49十三、 项目风险分析55十四、 项目风险对策57十五、 法人治理59一、 企业经营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握,
2、是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。(一)定性决策方法定性决策方法也称主观决策法,是直接利用人们的知识、智慧和经验,根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究,对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法,即通过有关专家之间的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中,决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题,使参与者在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言,并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案,不进行任何批评,且所有方案都当场记录下来,留待稍
3、后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值,但这种方法本身仍存在缺点和弊端,即受心理因素影响较大,易屈服于权威者或大多数人的意见,而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法,是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断,以提出新的结论。几轮函询后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于:选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题
4、或机会的性质。决定恰当的专家人数,一般10-30人较好。拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策,而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来,其特点是背靠背,独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者,把要解决的问题的关键内容告诉他们,要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案,每次每个成员能提出一个观点或方案,不断循环,直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳,只能尽可能
5、多地罗列观点,除非是请求解释观点,否则,与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上,由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票,根据投票的结果,确定最终的决策方案。尽管如此,企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明,是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍,其次由会议成员(即专家成员)自由讨论解决方案,当会议进行到适当时机时,决策者将决策的具体问题展示给会议成员,使会议成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果,进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身,而只让其讨论问题的
6、某一局部或某一侧面;或者讨论与问题相似的某一问题;或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究,一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如,在进行新型烤面包器的构想决策时,哥顿法先以“烧制”作为主题,寻求有关各种烧制方法的设想。而后,再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化,有利于减少束缚,产生创造性想法;其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似,但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题,并且尽可能地提出具体的意见。与此相反,哥顿法并不明确地阐述决策问题,而是在给出抽象的主题之后,寻求卓越的构想。(二)定量决策方法定量决策
7、方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分,定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策,只要满足数学模型的前提条件,模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多,这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。(1)线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题,因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用,为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式,目标函数表示为线性函数时,可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束
8、条件下,求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是:首先,确定影响目标的变量;其次,列出目标函数方程;再次,找出实现目标的约束条件;最后,找出使目标函数达到最优的可行解,即为该线性规划的最优解。(2)盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法,是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分,然后与总收益进行对比,以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能
9、够得到补偿,为此,必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策,是指已知决策方案所需的条件,但每种方案的执行都有可能出现不同后果,多种后果的出现有一定的概率,即存在着风险。(1)期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值,并以此为依据,选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1)确定决策目标;2)根据经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率;3)根据市场状态的情况,充分考察企业的实力,拟订可行方案;4)根据不
10、同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况,计算出收益值或损失值;5)计算各可行方案的期望损益值;6)比较各方案的期望损益值,选择最优可行方案。经过比较可以看出,乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案,最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性,主要是因为它利用了事件的概率,而概率只能表示事件出现的可能性,并不能确定其必然发生,所以具有一定的风险。但是,这种方法利用了统计规律,是科学的方法,比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来,并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望
11、损益值为依据,比较不同方案的期望损益值,决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一,特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知,因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。(1)乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生),在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物,是现代国民经济的细胞和基本单
12、位。按照法律形态来划分,企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中,公司制企业,即公司,是指由两个或两个以上投资主体(特殊情况为一个投资主体)依法集资联合组成,具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较,公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业,亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外,公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限,对公司债务承担有限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行,与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样,
13、在公司制度的发展历程中,先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中,股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国,按照中华人民共和国公司法(以下简称公司法)的规定,公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。二、 企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决
14、策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者
15、展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进
16、行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。三、 国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营,从国内市场进入国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行配置,在若干个经济领域进行经营活动的战略,是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展,越来越多的企业跨出国门,走向世界,采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力,获得更大的规模经济、范围经济和学习效应,从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国
17、际化的未来发展态势。(一)钻石模型美国管理学家迈克尔波特提出钻石模型,用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为,决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件(这里指生产要素)优势,可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出,生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等,通过被动继承或简单
18、投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等,需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源,内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客,处理好复杂苛刻的顾客需求,则可以帮助企业成长为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑,单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常,产业以地域为基础,成为紧密联系的产业集群,上下游产业相互促进,对产业发展提供外部动力,形成提升效应。4、企
19、业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争,能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展,而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径,反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素,钻石模型还有两个变量,即机会和政府。机会是可遇而不可求的,它可以影响四大要素发生变化。迈克尔波特指出,对于企业的发展而言,形成机会的可能情况大致有以下几种:基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高(如石油危机)、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的,它往往
20、在新的竞争者获得优势的同时,使原有的竞争者优势丧失,只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔波特指出,从事产业竞争的是企业而非政府,但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源,创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色,才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争,直接投入的应该是企业无法行动的领域,如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上,对于发展中国家,尤其是经济正在起飞的新兴经济体,该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。(二)国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约
21、束下,企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同,企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务,并在较有利的东道国集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线效益和规模经济效益,以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现成本领先,即企业从全球角度出发,合理安排有限资源,抓住全球性机遇,进行全球性选择和部署,确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场,而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性,能够获取以低成本为基础的竞争优势
22、。全球化战略注重规模效应,在一定程度上降低了国际化风险。但是,该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝,从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求,错失市场发展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下,企业采用全球化战略是有利的。但是,当东道国市场具有明确的差异化需求时,这种战略是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元,由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争
23、环境,注重本地顾客的需求,一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高,无法形成经验曲线效益和区位效益,通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源,不利于实现规模效应及降低成本。同时,多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立,企业最终会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时,企业应采取多国化战略。但是,当企业面临较大的成本压力时,企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下,既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益,同时注意东道国市场的需要,注重产品的差异
24、化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性,强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略,关键在于创建一个网络,将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然,跨国化战略的劣势也非常明显,主要体现在跨国化战略的可行程度上:由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标,实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战,不仅要制定和执行大量的战术部署,还要根据各国市
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