茂金属聚丙烯公司内部控制方案【范文】.docx
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1、泓域/茂金属聚丙烯公司内部控制方案茂金属聚丙烯公司内部控制方案xx投资管理公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据5二、 社会责任5三、 发展战略8四、 内部环境如何发挥作用12五、 有效内部环境的属性13六、 企业风险管理框架:内部环境的成熟17七、 我国的借鉴与创新18八、 风险分析的方法20九、 风险分析方法的选择27十、 风险识别的方法28十一、 企业识别风险关注的因素34十二、 项目简介35十三、 SWOT分析40十四、 发展规划49十五、 法人治理52一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:郭xx3、注册资本:12
2、90万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-7-187、营业期限:2015-7-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。
3、面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司
4、积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10752.158601.728064.11负债总额5154.364123.493865.77股东权益合计5597.794478.234198.34公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入37168.2529734.6027876.19营业利润6048.494838.794536.37利润总额4908.343926
5、.673681.26净利润3681.262871.382650.51归属于母公司所有者的净利润3681.262871.382650.51二、 社会责任企业创造利润或实现股东财富最大化固然很重要,但在经济社会高速发展的当今时代,尤其是我国作为发展中国家,在大力发展社会主义市场经济的过程中,企业作为最重要的市场主体,如果不顾一切地追逐利润,是不符合科学发展观,不利于建设和谐社会的。因此,履行社会责任是企业义不容辞的义务,是企业的光荣使命。社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务,主要包括安全生产、产品质量(含服务)、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。企业履行社会责任可以
6、增加企业的安全生产意识,防止企业发生重特大安全事故,可以增强企业的环境保护意识,避免造成环境污染,导致企业巨额赔偿或停产整顿。企业创造利润和履行社会责任两方面是统一的有机整体,相辅相成,并不矛盾。企业承担了社会责任将有助于改善企业的形象,提高品牌美誉度,进而吸引更多的客户,增强企业的经济效益。企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志,是实现企业可持续长远发展的根本所在。众所周知,如果企业做不到安全生产,事故频繁,造成人员伤亡,必然是欲速则不达甚至导致关闭。由此可见,企业在制定和实现发展战略过程中,应当充分考虑履行社会责任的要求,从根本上转变发展方式,实现长远发展的目标。那么企业应该如何履行社会
7、责任呢?第一,企业负责人要高度重视这项工作,树立社会责任意识,形成履行社会责任的企业价值观和企业文化。第二,要把履行社会责任融入企业发展战略,落实到生产经营的各个环节,逐步建立和完善企业社会责任指标和考核体系,为企业履行社会责任提供坚实的基础与保障。第三,建立社会责任报告制度,发布社会责任报告,让股东、债权人、员工、客户、社会等各方面知晓自己在社会责任领域所做的工作,这样可以增强企业的战略管理能力,全面提高企业服务能力和水平,提高企业的品牌形象和价值。(一)社会责任的主要风险企业应当明确社会责任面临的主要风险,以及这些风险可能导致的后果。(1)安全生产措施不到位,责任不落实,导致企业发生安全事
8、故。(2)产品质量低劣,侵害消费者利益,导致企业巨额赔偿、形象受损,甚至破产。(3)环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲,甚至停业。(4)不重视就业和员工权益保护,导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。(二)社会责任风险的应对措施针对社会责任面临的风险及影响,企业采取的应对措施包括以下几个方面。(1)设立安全管理部门和安全监督机构,建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案,强化安全生产责任追究制度,切实做到安全生产。(2)规范生产流程,建立严格的产品质量控制和检验制度,严把质量关,严禁将缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会。(
9、3)提高员工的环境保护和资源节约意识,建立环境保护与资源节约制度,认真落实节能减排责任,积极开发和使用节能产品,发展循环经济,降低污染物排放,提高资源综合利用效率。(4)依法保护员工的合法权益,保障员工依法享有劳动权利和履行劳动义务,保持工作岗位相对稳定,积极促进充分就业。(5)针对目前少数企业对公益事业(如接纳大学生实习等)、慈善事业等漠不关心的情况,社会责任应用指引指出,企业应当按照“产学研用”相结合的社会需求,积极创建实习基地,大力支持社会有关方面培养、锻炼社会需要的应用型人才;同时,应积极履行社会公益方面的责任和义务,关心帮助社会弱势群体,支持慈善事业。三、 发展战略企业发展战略是指企
10、业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上,制订并实施的长远发展目标与战略规划。制订明确、稳定、符合实际的发展战略可以防止公司盲目发展、过度扩张或发展滞后。企业作为市场经济的主体,要想求得长期生存和持续发展,关键在于制订并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。发展战略主要是由企业的最高层制订,经过战略议题分析,集团战略制订,事业部战略制订,战略质询、审批、公布再到战略实施和最后的反馈控制,每一个环节都由战略制订者根据企业自身的情况客观地分析制订。企业还应针对战略实施过程进行动态监控与报告,并建立、健全战略评估制度。一个现代企业,如果没有明确的发展战略,就不可能在当今激烈
11、的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。(一)发展战略阶段为了加强对企业发展战略规划的内部控制,明确发展战略的整个流程,企业可以将发展战略规划的程序大致划分为战略制订、战略实施两个大的阶段,其中战略实施中包含了实施后的战略评估与调整。发展战略是公司围绕主经营业务,在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上,制订并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。1、战略制定阶段一个正确的战略形成需要企业先提出一个合理的战略目标。企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制订发展目标。企业在制订发展目标的过程中,应该综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、
12、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。根据上述因素以及企业管理层人员的经验和专业知识拟定出一个合理的战略目标。企业应当根据发展目标制订战略规划。战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段具体目标、工作任务和实施路径。也就是说,战略对于企业的指导是一个过程,而不是企业一下子就能达到战略所要求的目标。所以这个过程需要一个完整、明确的规划。企业应当在董事会下设立战略委员会,或指定专门机构负责发展战略管理工作,履行相应职责。战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验,其任职资格应当符合有关法律法规的规定。董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案,如发现重
13、大问题,应责成战略委员会对方案进行调整。调整后的方案重新审议,直至通过,并上报股东大会。最后经由股东大会批准实施。2、战略实施阶段企业应当根据发展战略,制订年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实;同时,完善发展战略管理制度,确保发展战略有效实施。企业应当重视发展战略的宣传工作,通过内部各层级会议和教育培训等有效方式,将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。让全体员工接受、认可,甚至形成一种企业文化。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化,需要对发展战略做出调整的,应当按照规定权限和程序调整发展战略。(二)发展战略的主要风险企业应当明
14、确发展战略面临的主要风险,以及这些风险可能导致的后果。(1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位,导致企业盲目发展,难以形成竞争优势,丧失发展机遇和动力。(2)发展战略过于激进,脱离企业实际能力或偏离主业,导致企业过度扩张、经营失控甚至失败。(3)发展战略频繁变动,导致企业资源严重浪费,最后危及企业的生存和持续发展。(三)发展战略风险的应对措施针对上述风险及影响,企业采取的应对措施包括以下几方面的内容。(1)企业健全组织机构,在董事会下设立战略委员会,或指定专门机构负责发展战略管理工作。同时,对战略委员会的成员素质、工作规范也提出相应要求。(2)应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的
15、基础上制定发展目标,而不是靠拍脑袋,盲目制定发展战略。在制定目标过程中,应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。(3)强调战略规划应当根据发展目标制定,明确发展的阶段性和发展程度,确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。(4)董事会从全局性、长期性和可行性等维度,严格审议战略委员会提交的发展战略方案,之后再报经股东(大)会批准实施。(5)从抓实施的角度,要求企业根据发展战略,制订年度工作计划,编制全面预算,将年度目标分解、落实,以确保发展战略的有效实施。(6)设立发展战略后实施评估制度,要求战略委员会加强对
16、发展战略实施情况的监控,定期收集和分析相关信息。对发现明显偏离发展战略的情况,要求及时报告;确需对发展战略做出调整,企业要遵循规定的权限和程序调整发展战略。四、 内部环境如何发挥作用内部环境经常被称为公司治理的一部分,并且被视为是将那不同的相关活动维系在一起的“胶水”。也许你正在某种环境中工作,已经识别出无法很好开展工作的有关活动。例如,一个部门可能急需某种产品,但无法立刻得到,因为在适当的采购计划文书完成审批之前,采购部门不能订购相关产品。我们举一个简单的例子来说明内部环境是如何为保证所有团队在一起工作并为完成组织使命提供基础的。案例中是一个零售组织典型的商业循环。该组织采购商品用于销售;采
17、购的商品销售给客户;开发票给客户;然后回收资金。收回的资金再次被用于重复这样的循环周期。内部环境有助于保证为相关的但又各自不同的活动建立重叠的控制目标。例如,某一重叠的控制目标包括为销售给客户的所有物品开出发票,并且不再采购那些客户不需要的物品。五、 有效内部环境的属性组织的董事会和执行管理层构建控制环境。不过需要说明的是没有一个绝对正确的内部环境,但存在有效的内部环境属性。这些属性可以采用许多不同的方法得到执行。有些属性是共同的,但是大部分属性将根据组织情况而选择不同的实施方法。一个有效的内部环境的属性主要包括以下内容。1、行为守则政策几乎所有组织都承认制定行为守则政策的必要性。行为守则政策
18、是指管理层对行为的定义,所有员工,包括执行管理层应当证实履行了他们的日常职责。2、企业的价值观公司确定的愿景是组织目标的理想化表述。例如Alibaba的愿景为“旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年”。在实现愿景方面,公司需要建立其希望融合到操作程序中的价值观。例如,阿里巴巴集团的6个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬等方面具有指导性作用,具体包括如下内容。(1)客户第一:客户是衣食父母。(2)团队合作:共享共担,平凡人做非凡事。(3)拥抱变化:迎接变化,勇于创新。(4)诚信:诚实正直,言行坦荡。(5)激情:
19、乐观向上,永不言弃。(6)敬业:专业执着,精益求精。这些价值观需要被融合到执行工作和制定决策中去。例如阿里巴巴以客户第一为目标,马云在2014年赴美上市前向员工发布邮件,上市后仍坚持客户第一,员工第二,股东第三的原则。3、首席执行官成为楷模组织的高级职员应当以言传身教的方式教导所有员工遵守行为法则。对“首席执行官成为楷模”最好的描述是首席执行官必须“言行一致”。换句话说,如果首席执行官希望员工在公务旅行中遵守财务的限制性规定,例如,出差乘坐飞机的二等舱,那么除非有一个可以不这样做的商务理由,否则,首席执行官应当遵守规定。如果首席执行官希望公司中的每个员工根据内部控制的原则接受培训,那么,首席执
20、行官也应当参加此类培训。如果首席执行官想要成为一个楷模他必须以自身的表现和态度告诉组织内所有员工应该怎么做。4、组织结构(职责分离)董事会和高级管理层必须设定组织的结构,并进行适当的职责分离,以便能以高效和便捷的方式完成组织的使命。尽管不存在应用于所有组织的“正确”组织结构,然而,在COSO内部控制整合框架中所包含的指南提供了被认为是好的组织结构的指引。该指南的描述如下:组织结构应当既不能太简单,以至于无法适当地监督企业的活动,也不能太复杂,以至于禁止必要的信息流。主管人员应当完全了解他们的控制责任,并且具有与他们职务相匹配的经验和知识。有效组织的五个特征包括以下几方面。(1)整个组织结构应当
21、是有能力提供管理其活动所必需的信息流;(2)应当界定主要经理们的职责和他们对这些职责的理解;(3)报告关系是适当的;(4)应当根据变化的情况对组织结构做出修正;(5)在管理和监督能力方面,有足够的熟练技工执行组织的各项活动。5、人员的胜任能力所有的内部控制都是针对“人”这一特殊要素而设立和实施的,再好的制度也必须有人去执行,可以说,人员的品行和素质是内部控制效果的一个决定性因素。因此,人的品行和能力是决定性的内部环境因素。另外,员工的品德与能力既是决定性的内部环境因素,直接影响着内部控制其他要素的建设和运行;也是根本性的内部环境因素,影响着其他控制环境因素的优劣。企业没有德才兼备的决策人员,就
22、不可能制定出科学合理的发展战略;没有德才兼备的治理人员特别是独立董事,治理层就不可能有效地履行对内部控制的治理、指导和监督职责;没有德才兼备的管理人员特别是高级管理人员,管理层就不可能有合理的管理理念和经营风格。在企业的各类人员中,董事和高级管理人员的品德和能力格外重要,它不仅直接影响治理层对内部控制监督与指导职责的履行,管理层对企业经营管理“基调”的设定,而且影响到他们对其他员工的招聘、任用、考核,从而影响其他员工的品德与能力。员工的品德是企业的重要资源。COSO(1992)框架认为“经营良好的企业的管理人员已越来越接受道德是值得的的观点一道德行为是一项很好的业务”。员工品德影响着内部控制其
23、他构成要素的设计、执行和监控。“内部控制的有效性不可能脱离建立、执行和监控它们的人员的诚信和道德价值观。”6、其他方面很多因素都会影响内部环境有效性,除了行为守则政策、企业的价值观、首席执行官成为楷模等属性之外,还包括职责与权力的特别委派和沟通、一般授权与责任制、内部审计、资产保护和规定的流程等。六、 企业风险管理框架:内部环境的成熟COSO的企业风险管理一一整体框架用“内部环境”代替了“控制环境”,提出内部环境包含组织的基调、营销组织中人员的风险意识,是企业风险管理所有其他构成要素的基础,为其他要素提供约束和结构;它影响着战略和目标如何制定、经营活动如何组织以及如何识别、评估风险并采取行动;
24、它还影响着控制活动、信息与沟通体系和监控措施的设计与运行。由风险管理理念、风险文化、董事会、操守和价值观、对胜任能力的承诺、管理方法和经营模式、风险偏好组织结构、职责和权限分配、人力资源政策和实务9大因素构成。与COSO92内部环境构成因素相比,COSO04虽然仅增加了两个因素、微调了因素排列顺序、修正了部分因素的措辞,但内部环境内涵却发生了深刻变化。第一,突出“企业”的重要性。内部环境建设是企业自己的事,是企业内部积极的需求,而非外部强加的压力,强调企业首先应有“风险管理理念”,并将这种理念传导、灌输给全体员工,形成“风险文化”,这是对COSO92内部环境思想的重大突破;第二,突出“风险”的
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