空调公司企业经营决策分析.docx
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1、泓域/空调公司企业经营决策分析空调公司企业经营决策分析xxx投资管理公司目录一、 德尔菲法2二、 盈亏平衡分析法4三、 决策的重要性6四、 决策的类型7五、 企业组织结构10六、 企业组织形式20七、 经营与管理23八、 经营管理职能24九、 项目简介26十、 公司简介30公司合并资产负债表主要数据31公司合并利润表主要数据31十一、 SWOT分析说明32十二、 法人治理结构38十三、 项目风险分析50十四、 项目风险对策52十五、 组织机构及人力资源配置53劳动定员一览表54一、 德尔菲法德尔菲法又名专家意见法,是在20世纪40年代由0.赫尔姆和N.达尔克首创,经过T.J.戈尔登和兰德公司进
2、一步发展而成的。它采用匿名发表意见的方式,即小组成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员联系。让小组成员反复填写问卷,调查人员经过一次又一次的征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法的具体实施程序如下:(1)根据决策的内容,写成若干条含义明确的问题,规定统一的评估方法。(2)根据具体情况,选择有关方面的专家,按照课题所需要的知识范围、课题的大小和涉及面的宽窄确定专家人数,一般不超过20人,组成专家小组。各专家之间不能沟通,对专家的姓名要保密,避免因专家相互讨论而产生一些负面的影响。(3)将准备好的问题发给专家小组的所有专家,并附上有关这个问题的所有背景材
3、料,同时请专家提出还需要什么材料。然后,由专家做书面答复。(4)收集所有专家的意见,列成图表,进行对比。(5)把对比的结果反馈给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。全部过程都需保密。(6)将所有专家的修改意见收集起来,汇总,再次分发给各位专家,以便再次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为
4、止。(7)对专家的意见进行综合处理。吸收不同的专家预测,充分利用了不同专家的经验和学识,最终得出结论。由于采用匿名的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到其他繁杂因素的影响。预测过程经过几轮的反馈,最终得出的结论比较科学和可靠。这种方法可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;同时又能充分发挥各位专家的作用,集思广益;能把各位专家意见的分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。主要缺点就是过程比较复杂,花费时间较长。二、 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法,又称量本利分析法。它根据产品的销售量、
5、成本和利润三者之间的关系,建立数学模型,分析企业的盈利或亏损状况,从而评价选择方案,这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是,把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分,观察业务量(业务量通常是指产量、销售量或销售额)与单位变动成本的差额,假如前者大于后者,便存在“边际贡献”,当总的边际贡献与固定成本相等时,恰好盈亏平衡,这时候,每增加一个单位产品,就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内,不随业务量变化而变化的那部分成本。比如,固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本,即当企业的业
6、务量增加时,总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点,并进行分析。利用金额(收入或成本)与业务量(销售量或产量)的坐标系,可绘出盈亏平衡图,盈亏平衡点越低,方案盈利的机会就越大,方案的风险就越小,反之,风险就大。通过盈亏平衡分析可知:一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响;二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率,企业可采取相应的措施。比如,扩大适销产品的销量,降低单位产品变动成本,提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策,但是,在什么情境下适用于
7、哪种决策方法需要管理者自己判断。三、 决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长,一个错误的决策却可以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的,但从某种意义上讲,也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织,还是管理活动:中的领导、控制,都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说,决策贯穿于管理过程的始终,存在于一切管理领域。因此,可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标,又要为达到管理目标提供行动方案,还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程
8、度和质量,直接影响到管理的效率。方案选择得当,就会取得投入小、收益大的效果,从而提高管理的效率,使企业蓬勃发展;否则,就会降低管理的效率,为企业带来重大损失,甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理,有管理就有决策,任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何,决策都是他们的主要职责。而且,管理者的地位越高,其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会,科学技术突飞猛进,新技术革命无不冲击着经济、社会的发展,这些活动的影响面越来越大,管理就越来越复杂,许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争,要高瞻远瞩,审时度势,统观全局
9、,及时作出反应和决策。可以说,管理者每天都要采取许多行动,其中最主要和重要的行动就是做决策。四、 决策的类型依据不同的标准,决策可以分成许多类型,了解各种不同类型的特点,有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分:经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策,对企业而言是最重大、至关重要的决策,比如确定或改变企业的经营方向和经营目标,新产品开发,企业上市,兼并企业,合资经营,扩展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性,影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题,注重组织整体绩效的提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道,为企业实现战略目
10、标服务,比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等,它具有局部性、中期性与战术性,影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用,以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策,比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策,决策的重点在于对日常作业进行有效地组织,以提高作业效率。一般是基层管理者做出,2、按决策问题所处的条件可分:确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决策是指决策者确知环境条件,每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果,只要比较各个方
11、案的结果,就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现几种状态,对可能出现的状态数目与概率可以预先估计,在不同的状态下,每一种备选方案可能会产生几种不同的结果,因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件,可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计,对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计,这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分:程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所做的决策,也称常规决策,主要处理常规性、重复性的问题,比如常用物资的采购、“三包”
12、产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现,其特点和规律性易于掌握,因而通常可将这类问题的决策程序固定下来,制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策,不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策,也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化,无法用常规的办法来处理。对这类决策,决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循,完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信念来解决。4、按决策的主体分:个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活
13、动、选择活动由一个人来完成,不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高的优点;但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成,哪怕其中只有一个环节是群体完成,也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点;但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点,不能简单地说某种决策一定优于另外一种决策,只能是在不同的情景下更适合用某种决策。五、 企业组织结构企业组织结构是企业组织内部各有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结
14、构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。1、企业组织结构模式类型及历史演变(1)U型组织结构。19世纪末20世纪初,西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构,即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门,各部门独立性很小,均由企业高层领导直接进行管理,即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点,并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、
15、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是,从20世纪初开始,西方企业的外部环境发生了很大的变化,如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等,同时企业规模不断扩大,使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动,缺乏精力考虑长远的战略发展,且行政机构越来越庞大,各部门协调越来越难,造成信息和管理成本上升。到20世纪初,通用汽车公司针对这种结构的缺陷,首先在公司内部进行组织结构的变革,采用M型组织结构,此后,许多大公司都仿效。(2)M型组织结构。M型组织结构,又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是,战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性,
16、的经营事业部,公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责,使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来,集中精力致力于企业的长期经营决策,并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。与U型结构相比较,M型结构具有治理方面的优势,且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制,但各个单位不是独立的法人实体,仍然是企业的内部经营机构,如分公司。(3)矩阵制结构。在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的
17、小组结合起来组成矩阵,使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,任务完成后就可以离开。与U型结构相比较,矩阵制结构机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来,克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究单位,尤其是应用型研究单位等。(4)多维制和超级事业部制结构。多维制结构,
18、又称立体组织结构,是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道一科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然其细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理,即分成几个“大组”,便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。(5)H型
19、组织结构。H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制,母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中,这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业,而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强,缺乏必要的战略联系和协调,因此,公司整体资源战略运用存在一定难度。(6)模拟分权制结构。模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式,其优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到
20、战略问题上来。其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。2、企业组织结构发展趋势(1)扁平化。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得,德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息
21、的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。组织结构框架从“垂直式”向“扁平式”转化,是众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克韦尔奇把减少层次
22、比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。(2)网络化。随着信息技术的飞速发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大地刺激了企业中信息的载体和运用主体组织的网络化
23、发展。相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形
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