功能性益生菌发酵食品项目生产计划组织分析【范文】.docx
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1、泓域/功能性益生菌发酵食品项目生产计划组织分析功能性益生菌发酵食品项目生产计划组织分析目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据3二、 物料需求计划3三、 准时生产11四、 生产运作管理的目标和基本内容16五、 制造性生产18六、 生产运作流程的类型21七、 生产运作流程的基本概念23八、 产业环境分析24九、 深入推进绿色低碳转型25十、 必要性分析26十一、 项目经济效益26营业收入、税金及附加和增值税估算表27综合总成本费用估算表28利润及利润分配表30项目投资现金流量表32借款还本付息计划表35十二、 投资估算36建设投资估算表38建设期利息估算表39流动资
2、金估算表40总投资及构成一览表41项目投资计划与资金筹措一览表42一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx集团有限公司2、法定代表人:黄xx3、注册资本:1030万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-6-47、营业期限:2011-6-4至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7870.326296.265902.74负债总额3518.262814.612638.70股东权益合计4352.063481.65
3、3264.05公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入29933.3023946.6422449.97营业利润4507.963606.373380.97利润总额4081.013264.813060.76净利润3060.762387.392203.75归属于母公司所有者的净利润3060.762387.392203.75二、 物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国,最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术,代表了一种新的生产管理思想,是一种新的组织生产的方式。(一)订
4、货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法,其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求,根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而,在实际生产中,随着市场环境发生变化,需求常常是不稳定的、不均匀的,在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷,如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷,是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么,怎样才能在需要的时间,按需要的数量得到真正需要的物料,从而消除盲目性,实现低库存与高服务水平?(二)MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的
5、不足,不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源,实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产,工艺顺序是将原材料制成毛坯,毛坯加工成零件,零件组装成部件,部件总装成产品。对于制造型的流程工业,也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产过程,如果确定了产品的需求时间和需求数量,就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间,进而可以确定零部件投入数量和投入时间,直至原材料需要的数量和
6、需要的时间,汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见,MRP是以物料为中心来组织生产,以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里,“物料”是一个广义的概念,泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产,要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产,前一生产阶段应该为后一生产阶段服务,各道工序做到既不提前完工,也不误期完工,因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求。在MRP中,将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部,其需求量和需求时间由企业外部
7、的需求来决定,如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定,可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求,如汽车制造中的轮胎需求,它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中,可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求,来自制造过程,是相关需求,MRP处理的正是这类相关需求。从上可以看出,MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题:何时需要,需要什么,需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题,更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购,从自制零件的加工到外协零件的供应,从工具
8、和工艺装备的准备到设备维修,从人员的安排到资金的筹措与运用,都围绕MRP的这种基本思想进行,就可形成一整套新的方法体系,它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此,人们又将MRP看成是一种新的生产方式。(三)MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期,即将产品主生产计划转换成物料需求表,并为编制能力需求计划提供信息。MRP的处理逻辑是:通过主生产计划(MPS)明确“我们要制造什么”,要制造必须要有相应的物料,因此通过物料清单明确“我们需要什么”,而需要的物料可能有些已经存放着,因此,要通过库存信息了解“我们有什么”,根据物料需求计划
9、MRP的处理,可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中,规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期;在采购供应计划中,规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的MRP的处理逻辑,可以看出MRP涉及3个输入信息:主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是MRP的主要输入,它是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等,它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息,包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树:同一零部件分布在同一产品结构树
10、的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据,MRP系统关于订什么,订多少,何时发出订货等重要信息,都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的,而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP的输出信息较多,其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下:(1)零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工,则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间,出产零件的种类
11、、数量及时间。(2)原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间,并按原材料品种、型号、规格汇总,以便物资部门进行采购。(3)库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据,以便于计划与实际的对比,进行生产进度控制和采购计划控制。通过MRP处理,在求出净需要量后,要确定计划发出订货的数量与时间,这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。(四)MRP的发展MRP的发展经历了从订货点法到MRP,从MRP到闭环MRP,再到MRPI和ERP的阶段。1.闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中,已经形成车间主生产计划和采购计划,
12、但其可执行性在很大程度上取决于车间生,产能力的约束以及采购仓储的限制。为此,必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行,那就执行相应的生产计划和物料需求计划,否则,必须重新调整生产计划和物料需求计划,使计划具有可行性。这样,形成了一个计划与控制系统。总的来说,闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能:编制能力需求计划;建立了信息反馈机制,使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况;有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的,它是一种资源协调系统,代表了一种新的生产管理思想。MRPII的基本思想就
13、是把企业看做一个有机整体,MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上,一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解,迅速下达,并具体落实到车间和班组,责任明确;另一方面,通过向上反映,从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈,为计划的及时调整提供依据。在横向上,体现出企业的核心业务“计划控制系统与财务系统集成关系”,它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体,实现企业各部门业务活动的沟通与联系,形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的GartnerGr
14、oup公司于20世纪90年代初提出的一个概念,它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。由于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制,同时也需要外部企业的密切合作,而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理,由此产生了企业资源计划ERP的概念。ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链,对供应链上所有环节集成为一体化系统,实施有效管理。与MRPII相比较,ERP具有如下的功能特点:(1)扩充了企业经营管理功能。ERP相对于MRPI,在原有功能的基础上进行了拓宽,增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、
15、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。(2)面向供应链,扩充了企业经营管理的范围。ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环节进行有效管理。(3)模拟分析和决策支持的扩展,支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统;提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能;在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。(4)系统功能模块化,运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”类模块实现对供应
16、、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统,还能够进行资产管理,提供有关经营成果的报告,使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统,它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。三、 准时生产准时生产是一种不同于MRP的生产方式,也称无库存生产方式、零库存或一个流。尽管JIT生产的理念最早可以追溯到福特创造的流水线生产,但使JIT理念得以重视并得到推广的原因是日本丰田汽车公司JIT方法的成功应用。一般地,JIT适用于订货型生产MTO。(一)JIT的哲理JIT是一种生产管理的哲理。按其
17、概念,不仅生产过程中的物料而且供应商供应的原材料和外购件都要求准时地离开和到达指定的地点,没有任何等待加工的工件,也没有等待加工任务的工人和设备。JIT的最终目标是一个平衡系统,一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。在该方式下,生产过程将在尽可能短的时间内,以尽可能最佳的方式利用资源,杜绝浪费。在JIT理念中,浪费包括:过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。特别地,JIT认为库存是万恶之源,因为它不仅占用大量的资金,造成修建或租赁仓库等一系列不增加价值的活动,造成浪费,而且还将许多管理不善的问题掩盖起来,如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、缺勤
18、率高、备件供应不及时等问题,使问题得不到及时解决。JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题,以不断消除浪费,进行不断地改进。尽管JIT的基本思想简单,容易理解,但是,实现JIT却不容易。JIT设置了一个最高标准,一种极限一“零”。实际生产只能无限地接近这个极限,但却永远不可能达到。日本丰田汽车公司从看到美国的超级市场开始,就有了准时生产的思想,但还是经过了20多年坚持不懈的努力,才达到比较完善的地步,但离极限“零”也还存在差距。因此,JIT需要不断改进。(二)看板控制系统在生产计划与控制方面,JIT不同于物料需求计划MRP,前者称为拉动式系统,后者称为推动式系统。在拉动式系统下,由市
19、场需求信息拉动产品装配需求,再由产品装配拉动零件加工。每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和上游车间发出需求指令,上游工序和车间则完全按这些需求指令进行生产,形成物流和信息的统一。在推动式系统下,计划部门根据市场需求,按零部件展开,计算出每种零部件的需要量,和需要时间,形成每个零部件的投入产出计划,然后将计划发给每一个工作地和生产车间。每一工作地和生产车间都按计划制造零部件,将实际完成情况反馈到计划部门,并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间,不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。看板,是传递生产计划与控制信息的工具,可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替,起传
20、递指令信号的作用。在JIT系统中,因为生产或零部件供应的指令信号均来自于下游工序,所以它们的生产或零部件的供应都必须根据看板来进行。看板一般分为两种,即生产看板和传送看板。生产看板用于指挥生产,规定了各工序应,该生产的零部件种类及其数量。生产看板一般是通过指挥放置零部件的容器的适时适量的补给来指挥:JIT生产的。传送看板则用于指挥零部件在前后两道工序之间的传送,即适时适量地将容器内的在制品传送到下游工序,容器内所规定放置的零部件的数量一般是固定不变的。当需要改变产出率时,只需要根据简单的计算公式,从JIT生产系统中增减容器的数量,即可调整生产率。当然,在计算公式中还需要考虑安全库存量,但通常限
21、制在日需求的10%以内。这一计算公式给出的实际上是理论上所需要的看板/容器的数量。在实践中,企业通常尽可能地减少生产循环中的看板/容器的数量,以保证在制品库存最小化。(三)JIT生产方式实施的其他条件JIT是一个拉动系统,其生产计划与控制可以通过看板控制系统来完成。但要使整个JIT生产方式能够顺利实施,仅仅通过看板控制系统还远远不够,必须关注流程设计、全面质量控制、均衡计划、与供应商建立合作关系、不断降低库存和改进产品设计。1.流程设计实施JIT,要求工厂布局的设计应该能够保证均衡工作流,并具有最小化的在制品库存,这就意味着无论实际的生产线是否存在,都要把每个工作站(或工作中心)看成是生产线的
22、一部分。同一条生产线一般应该采用统一的原则进行能力平衡,并确保所有工作站的作业通过拉动系统联系到一起。因此,JIT的设计必须把内部和外部的物流系统的各方面与工厂布局的联系清晰地显示出来。2.全面质量控制制造工艺的每一步都要确保产品质量,而不是通过检验来确保质量;同时,所有员工必须对自己的工作质量完全负责,而不是推给质量检验部门。只有当员工对其工作质量完全负责时,才能保证系统中流动的全是高质量的产品,才能保证JIT的最有效运行。3.均衡计划为了实现JIT的均衡生产,企业需要一个能够在较长时间跨度内保持稳定的均衡计划。均衡计划的条件是生产能力预留。在JIT环境下,通过预留生产能力,可以替代库存的缓
23、冲作用。尽管预留生产能力必然会导致多余的劳动力和机器设备,从而导致该部分的成本上升,但这部分的成本仍会大大低于过量库存的成本,并且,通过在生产淡季让多余的劳动力从事工作站的日常维护工作,参加集体作业小组,以及思考工作改进措施,也会进一步提高生产质量和生产效率。4.供应商合作关系在JIT系统下,供应商愿意且能够按看板要求进行小批量供应高质量的零部件,从而保证JIT系统平滑的工作流运行。5.零库存JIT的理念是追求零库存。为此,JIT方法是促进生产问题的充分暴露,在解决过程中逐步减少库存。随着生产问题越来越多地被发现和解决,对库存的依赖性也就越来越小,由此产生的成本浪费将得到有效控制。6.改进产品
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