药品检测设备项目管理计划【参考】.docx

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1、泓域/药品检测设备项目管理计划药品检测设备项目管理计划xx有限责任公司目录一、 管理沟通4二、 控制沟通15三、 控制风险16四、 识别风险19五、 结束项目或阶段24六、 项目启动阶段活动26七、 公司基本情况28八、 产业环境分析30九、 严格网络销售行为监管31十、 必要性分析31十一、 投资方案分析32建设投资估算表34建设期利息估算表35流动资金估算表36总投资及构成一览表38项目投资计划与资金筹措一览表39十二、 项目经济效益40营业收入、税金及附加和增值税估算表40综合总成本费用估算表42利润及利润分配表43项目投资现金流量表46借款还本付息计划表48一、 管理沟通管理沟通是项目

2、中沟通活动的主要实施过程。根据目的的不同，它主要包括两大类活动：获取项目的实施状态信息。分发项目的实施绩效报告。这一方面可以有效地促进项目内部各方协作，另一方面则是让管理者及项目干系人真实而准确地了解项目实施状态，判断项目是否处于正常的轨道，以便及早发现和解决问题。在具体实施当中，根据信息发送的内容、目的和发送对象可以选择各种不同的沟通方式，并且还会经常组合应用各种方式。虽然项目沟通可以以正式的和非正式的两种方式进行，但沟通管理计划中的预定活动几乎都是正式的沟通模式，其中又以书面沟通和多对多的会议沟通为主。（一）正式沟通的模式项目成员为了完成项目工作，在明确规定的组织系统内部进行沟通和协调工作

3、，这种沟通是通过一种正式的明确的渠道进行的。在这个过程中，信息发送者和接收者并不一定直接交流，中间可能要经过某些人的转发，这就形成了一定的沟通渠道和沟通网络。同样，沟通的结构形式也会对沟通的效率产生影响。（二）正式的书面沟通这是项目中最广泛存在的沟通形式。例如，项目在实施过程中所产生的各种文档，既包括有关产品工程活动的结果，诸如产品规格、设计文档等，也包括项目管理活动所产生的文档，诸如项目章程、项目计划、反映项目实施状态的绩效报告等。这些文档的目的之一就是传递某种信息。之所以把它定义为正式的书面文档，是因为它们还代表着某种约定和承诺，也可以说担负了“某些管理职能”。在使用文档这种书面的沟通形式

4、的时候，应该注意以下几点：必须事先约定统一的“符号系统”，这样就使得沟通双方在提供和获取信息的表示形式上达成一致，避免信息传递偏差。使用事先约定的文档模板。模板的作用除了使文档看起来统一而美观外，更重要的目的是使沟通双方在沟通前对要沟通的内容和展现形式达成双方认可的约定和默契，这将非常有助于提高后续沟通活动的有效性和实施效率。表述上应该使用简练而准确的语言和文字，避免传递“非字面因素”以外的信息。因为后者非常容易产生不同人在理解上的差异，从而在项目中造成混乱，引起不必要的麻烦。正式的书面沟通主要用于项目中的约定、承诺和可预测的信息发布。采取的实施方式通常表现为文档，例如利用MSOffice系列

5、的Word、Excel和PowerPoint所产生的书面文档，有时还需要事先约定这些文档存放的地点和更新的过程，因为它们体现了某种管理作用，必须方便项目团队获取和使用。这就是项目整体管理中所提到的配置管理的作用。随着信息技术的渗透，也有很多组织采用基于Web的信息创建和发布。例如，建立组织内部统一的项目管理信息系统，所有需要的信息都可以从Web上获取，信息的录入也是通过Web。这样做会大大降低实施项目管理后引入的额外成本，而同时又能够创造管理效益，提高项目管理的投资回报率。（三）会议沟通在项目实施当中，经常会利用会议的形式来实现和促进项目团队就一个特定主题进行充分沟通和交流。从沟通原理上来说，

6、这种形式大多表现为一对多或者多对多的沟通。根据会议目的的不同，通常会有三种不同的会议沟通类型：项目状态评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议。按照会议沟通的参与方来划分，会议沟通可以划分为项目内部会议和项目干系人两种。前者在更多意义上是一种内部的集体决策或者交流，后者则更多地体现在调和干系人之间的不同诉求和矛盾之上。1、项目状态评审会议项目状态评审会议定期对项目当前的实施状态进行汇报，分析和总结当前项目的状态是否正常，引入高层管理者和干系人来了解项目的真实情况并帮助解决部分问题。这种会议的形式很多，但都是周期性进行，并且事前就作好详细的会议计划。会议大都是一对多的沟通形式，追求实施效率。

7、会议根据汇报的内容和层次选择不同的参与者和实施周期。例如：对项目组内部的状态评审可以每周进行，这就是通常所说的“周例会”。内容主要包括：上阶段原计划的工作完成情况。工作出现的偏差，导致偏差产生的原因以及应对策略。评估风险状况，识别新出现的风险。综合考虑当前状态，从而预测项目工作的发展趋势，判断是否需要变更。下阶段的工作计划。对项目的高层领导，则可能每月进行一次较正规的项目评审会，主要内容包括：项目总体目标的完成情况。和项目的基准计划之间存在的偏差，偏差产生的原因和解决办法。对项目工作未来的发展进行预测。项目遇到的问题和风险。需要的干系人支持。每个组织应该为这种会议作好通用的会议模板。2、项目问

8、题解决会议当项目出现严重影响进展及危害实现预定目标的问题时，需要立即召开问题分析和解决会议。这种会议大都是事件驱动的，并根据问题的大小和严重程度，有选择地邀请所涉及的干系人。一般在会议之前几天内才发出会议通知和会议的详细进程安排。为了保证会议进行的相对有效，需要在会议前就把项目所出现问题的相关信息通知会议参与者，以便参与者可以事先做些准备。一般情况下，该种类型会议会有如下的内容和进度安排：描述和说明项目存在的问题。分析问题产生的根源。提出可行的问题解决方案。制订详细的问题解决实施计划，并明确责任人和进度要求。判断是否出现项目变更要求。这种会议在问题分析和寻找解决方案的过程中，经常会采用“头脑风

9、暴”来寻找答案。所以，它是一种典型的多对多的沟通形式。会议的组织者这时候需要承担起协调和组织作用，避免“思维过度发散”从而造成“偏离主题”，否则会极大地降低会议的效率。3、项目技术评审会议项目中存在着大量需要集体讨论和决策的技术问题，可以通过技术评审会议来完成。同时，技术评审也是实施产品质量控制的一种有效手段。在大多数情况下，技术评审会议是一种事先计划好的，有明确目标和目的的会议。会议主要针对产品的某一技术文档进行评审。由于技术文档本身的内容具有一定的深度，需要参与者保持较好的精神状态才能有效地实施所要求的“脑力劳动”，所以对技术评审会议非常注重实施的过程要求。首先，要求组织者提前将技术文档发

10、给参与者。这样参与者可以有充足的时间来了解有关的背景知识。一个很好的建议是：技术文档的作者可以举行一个小型的介绍会议，以帮助参与者更快速而准确地理解，提高效率。总之，如果仅仅在会议进行当中才开始逐步理解文，档的内容将是极其低效率的，而且不会产生好的效果。其次，在会议进行过程中要特别注意控制会议的实施进程。技术评审会议需要大量的“脑力活动”，这种活动实施的效果和精神状态有着直接的关系。研究表明，人脑保持精神集中的持续时间在1小时左右，所以我们经常发现过长的技术评审会议会在会议的后半程中有效性大大地降低。我们建议会议时长不超过1个小时，必要的话将其分解成多个小型的会议来进行。最后，会议会对被评审的

11、技术文档产生大量的修改建议，这些建议必须被有效地记录，以便于后续的跟踪活动来确保会议所体现的效果。（四）非正式沟通活动除了正式的沟通活动外，项目中间还存在着大量的非正式沟通活动。这些非正式沟通活动并不局限于某种传播形式，它既可以通过口头形式，也可以通过书面形式，但有着共同的特点：没有事先的计划，经常属于突发性的需求，且大多是一方产生的需求。双方在沟通前并没有就沟通的范围、内容和所使用的“共同语言”达成一致，经常会产生理解上的“偏差”，所以经常不是很有效率。传播的内容可能非常广泛，也不具有正式沟通中所体现的“约定”和“承诺”，所以其产生的作用不可预测。非正式沟通往往伴随着人际关系的目的，所以经常

12、用于和人力资源管理相关的活动，如激励、领导者关心下属的活动等。根据这些非正式沟通活动所产生的结果，可以把它分为有利的和不利的两类。有利的非正式沟通可以非常有效地补充正式的沟通活动，同时它还有以下一些作用：第一，它是项目内部进行协作所必需的辅助性活动，它非常有助于提高项目中各个活动之间的协作效率，减少不必要的内耗。第二，它有助于隐性知识的传播。隐性知识具有难于表达、不易传递等特征，但它又是很多以智力活动为主的项目最宝贵的财富。在正式的沟通渠道中，由于各种形式上的限制，约束了隐性知识可以表达的方式。但非正式沟通则不受这种限制，它通过相对宽松、密切而频繁的交流，使隐性知识在团队中进行传播，从而发挥巨

13、大的作用。第三，领导者在进行“关心人”的活动中，大多借助于非正式的沟通活动。非正式的沟通形式会让管理者和被管理者之间的距离拉近，有利于双方进行平等而开放的沟通。非正式沟通没有正式沟通所产生的严肃气氛，非常利于被管理者感受来自管理者的期望和鼓励从而产生被关怀和激励的作用。第四，有利于激发头脑风暴，产生创造性结果。创造性经常产生于轻松而没有压力的环境下。严谨而刻板的正式沟通追求的是准确和效率。非正式沟通则没有过多的限制条件，非常有利于打破常规而产生出“创造性的结果”。非正式沟通虽然存在有利的一面，但同时它也可能会对项目产生不利的影响。例如小道消息就是借助于非正式渠道传播的，这就是不利的非正式沟通。

14、不准确的、不期望的、对项目没有好处的小道消息会在非正规渠道中被广泛传播，而且它经常会被夸大，甚至会对正规渠道产生冲击，造成组织内部的不稳定。戴维斯曾在一家公司对67名管理人员采取顺藤摸瓜的方法，对小道消息的传播进行了研究，发现有4种非正式的传播方式。不利的非正式沟通之所以存在，大都是由于某些被期望得到的信息无法通过正规渠道获得，从而引发了猜疑并推动其在非正规渠道内广泛传播。显然，要想消除不利的小道消息，最好的方式就是加强正规渠道的信息发布，使得组织的运行和决策透明化。（五）绩效报告项目的实际实施状态需要被定期地收集和分析，以帮助项目干系人了解项目的状况，这就是项目的绩效报告活动。这里“绩效报告

15、”的“报告”一词是动词，其活动的结果是产生反映项目状态的“报告”，这里的“报告”是名词，应注意区分。它帮助干系人了解以下信息：截止到产生报告的那个阶段点上，项目工作和目标的完成程度。从上一次汇报到本次汇报之间的这个阶段，项目的工作和目标都产生了哪些进展。根据当前完成的状况和项目进展来预测项目未来的目标完成情况，它或者可以实现既定目标，或者需要进行目标变更。由此我们知道，完成项目绩效报告的活动和结果包括三个方面状态报告、进展报告和未来的预测及可能的变更请求。1、状态报告状态报告可以被理解为项目在某一点上的“快照”。既然项目的最终目的是实现目标，那么项目状态报告就应该包含目标被实现的当前状况。显然

16、它应该包括：范围目标完成状况。这可以通过跟踪工作分解结构获取相关信息。我们可以简单地判断有多少个工作包被完成，还有多少仍然没有完成。质量目标完成状况。这可以从质量控制活动中获取结果，也可以从质量保证活动的工作结果来间接反映和推测项目的质量目标。进度目标完成状况和成本目标完成状况。进度和成本状态信息是反映项目实施“效率”的评价因素，它和另外两个反映项目“效果”的范围和质量目标有着关联关系。单独评价进度和成本状态信息没有意义，往往需要综合考虑上述4个要素才能够获得项目的真实状态信息。挣值分析技术经常用于表达项目绩效，但在第5章所介绍的挣值分析技术综合考虑了项目的范围、进度和成本这三个目标，而没有考

17、虑质量目标。既然是反映项目绩效的指标，不应该缺少一个要素，否则结果就不完整。再回忆前述的项目范围概念，质量管理活动对项目的影响体现在项目的工作范围上，也就是说增加了预防、检验和返工三种类型的质量活动。从另一个角度来说，如果质量管理活动安排是到位的，那么项目的质量目标在这些质量管理活动的贯彻下就会得到保障，当然这一假设要求该项目的质量管理活动是充足的，否则挣值分析所得到的结果就会有很大偏差。这意味着，已完成的工作范围可能存在质量隐患，从而引起后续的返工活动，前面得到的绩效指标就可能失真。2、进展报告进展报告主要是反映项目在两个阶段点之间的变化。这种变化的内容包括：增加的项目范围目标完成状况及花费

18、的成本。对进展报告来说，最主要的是提供“生产率”信息，即反映投入资源产生效益的效率状况，从而帮助项目决策人对项目的未来作出预测。3、预测及变更根据项目的状态和之前一段时间的进展，项目组需要判断当前项目持续下去是否可以保证项目目标的完成。如果不能完成，就需要采取对策，要么改进执行措施，要么变更项目计划。如果是后者，则需要进入项目的整体变更过程。二、 控制沟通控制沟通是在项目生命周期中对沟通活动的实施状况进行监督和控制的过程，其目的是确保项目干系人对项目实施状态和信息的需求。其作用是保障这一过程有效果且有效率。控制沟通过程可以从两个层面来监督和提升项目实施沟通过程的效果和效率：在项目层面，按照项目

19、沟通管理计划监督项目沟通活动的实施效果，确保已定义的项目沟通体系有计划、有效率地运作。在一线的项目沟通活动实践中，不断总结和挖掘可以改进的项目沟通方法、技术和流程，并上升到组织层面进行改进。三、 控制风险项目的风险特征并不是一成不变的，它可能由于项目采取了相关的应对措施，或者由于项目以外因素的改变发生变化。这种变化将会改变风险排列的优先级顺序，一些新的风险可能会出现。这就需要项目必须持续地关注这些风险特征的变化，及时调整相应措施，这就是控制风险活动。控制风险活动包括两部分的活动和功能，分别是“监督”和“控制”。风险监督活动的主要目的是持续不断地评价项目所处的风险状况。风险监督活动的原则是：需要

20、特别关注那些优先级别高的风险，因为它们对项目的影响最大。一个经常采用的工具就是“项目十大风险跟踪表”。所谓“十大风险跟踪”，就是始终关注风险值最高的10个风险对这些风险进行全程监督和控制。这样可以集中有限的项目资源，解决项目中最主要的风险，最大限度地降低风险给项目带来的负面影响。但是不是只关心前十大风险呢？这只是一个相对的概念，根据项目的规模和特征，这个数值会有所不同。但是带给人们这样一个基本概念：不需要为所有的风险分配有限的资源。十大风险跟踪的具体方法如下：根据风险识别和分析的结果，列出风险值最高的10个风险（前面讲述的“风险排序表”中的前10个风险）。为每个风险制订详细的风险应对计划，其中

21、包括应对措施及责任人，并执行。跟踪风险应对的执行情况，并定期评审和审计计划的执行情况。追踪风险变化的趋势，随时调整每个风险的风险值，并更新十大风险清单。风险控制活动是指在风险发生后，根据风险应急计划来进行相应的危机处理过程。风险控制主要包括下面四个方面的内容：执行某一个应急计划。针对某一个风险，采取纠正措施。选择备用的方案。重新制订项目计划。控制风险的结果通过“风险状态报告”文档来反映。风险状态报告是对风险管理计划、应对计划的执行情况进行定期审计后的主要输出文档。这份报告应该为每个风险考虑可能的四个风险管理方面的情况：风险被解决，风险应对计划完成，跟踪结束。风险管理和应对行动与计划一致，在这种

22、情况下风险管理工作还将继续。风险管理和应对行动与计划不一致，在这种情况下应该纠正执行方法。风险发生了显著变化，通常要进行风险再分析和再计划工作。风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下信息：项目名称。风险描述。风险分类（项目领域）。识别阶段的概率、影响和曝光量。当前的概率、影响和曝光量。识别阶段的风险等级。当前的风险等级。风险应对计划的完成进度（已完成的工作）。风险应对措施的具体描述和工作总结。风险所有者。风险变化的趋势。四、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动。后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险

23、来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分。因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响。很多实施了风险管理活动的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别出那些会对项目产生危机的风险。有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理。识别风险活动有两个主要的过程：寻找潜在的风险。对每个风险特征进行描述。（一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断。风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险

24、。前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害。由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行。一个简单而基本的原则就是“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。这种疑问包括：该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求。保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，

25、它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率。因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处理它们。我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理。如果一个项目风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断。反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”。对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的。总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”

26、的。1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴

27、法来解决问题。2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险。在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险。3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助。检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验

28、。所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表。风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查。这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建。表的每一项都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识。这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机。这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用。在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准。在实践中，

29、人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源。例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其一定会对可能遇到的风险进行准备。其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏该如何应对。显然，这是从危害的角度来识别风险的。（二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同。总的来说，基本可分为以下四类。1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多

30、新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与

31、技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。五、 结束项目或阶段当项目完成的时候，我们需要执行一个收尾的活动，这就是项目收尾过程。在最新版PMBOK中，这一活动被命名为结束项目或阶段。它包括以下几个目的：确认项目成果，干系人正式接受。总结和归纳项目文档和记录。进行项目经验总结。项目组正式解散。项目工作主要是输出符合干系人期望和要求的项目成果。在经过了质量控制、范围确认等检查手段后，项目

32、组和干系人在实施管理收尾活动中所提出的正式接受更多的是具有形式上的意义。它代表项目组正式向客户移交项目成果，项目所有有关产品的工程活动正式宣告完成。项目活动所产生的项目文档将作为项目的重要记录，并且可能会在项目结束以后的其他活动中被用到。所以，我们需要收集和归纳这些文档，并确保它们反映了项目的最终状态。这些文档需要被很好地收藏和保存，一般在组织层面上需要统一地进行约定和保管。虽然项目最终完成了目标，但项目在实施中会遇到各种各样的状况。这里面有一些有益的经验，也有一些需要吸取的教训。所有这些经验和教训都是项目团队成员乃至整个组织的宝贵财富，需要把它们总结和记录下来。大多数组织可以针对这个问题组织

33、一个专门的项目总结会，以防止这些花费了代价而取得的经验和教训流失。项目组的最后一项工作就是项目团队正式宣告解散，这意味着一个项目的正式终结。每个团队成员可能会被分配和参加到下一个不同的项目当中。是否需要保留完整的项目团队来实施下一个项目呢？我们知道，一个团队的形成需要一种默契，这种默契的形成需要一个过程。已经建立了默契的团队被解散就意味着重新建立默契需要花费代价，但是项目的独特性又可能不会有机会使用完全相同的团队，所以在现实中往往需要进行平衡。六、 项目启动阶段活动项目启动阶段的活动一般发生在项目被正式确立之前，这个时候有关项目的确切内容都处于概念阶段，可能不存在明确的项目团队和项目管理人员，

34、所有工作的最终目的就是决定该做什么项目，项目的目标大致是什么。有关这部分的内容大多是和企业战略管理紧密联系的，这一部分在国内也被称为立项管理。任何一个项目的实施都意味着需要投入人力、财力和时间资源，这些资源投入的回报直接决定了企业的经营效果，所以启动项目是一个相当严肃而慎重的工作。国内很多小型或者初创的公司都存在着立项不规范的情况，往往会随意开始一个项目，并且极不客观地期望项目结果可以很快地显现出来。但理想代替不了事实，任何一个项目的最终目标都需要经过艰苦的努力才能够实现。如果没有正确地认识到这个努力所需要的代价，并且仔细斟酌，良好的愿望就不会变成现实。本阶段的主要过程，或者说是立项过程，它既

35、包括一部分企业的战略管理活动，又包括企业项目一级的活动。具体如下：第一，确定本组织所实施的企业战略。任何一个企业要想在市场上立于不败之地，都必须清晰而明确地确定自身优势，并且积极地将其优势和市场机会相结合，只有这样才能确保企业的行为是有利可图的。第二，根据企业的战略方向从市场机会中选择对本组织最有价值的项目。这一活动是将企业战略和市场机会进行结合的具体行为。第三，批准项目正式实施。这包括各个干系人对项目目标的认可、项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。在项目管理知识体系中，这一活动是制定项目章程。制定企业战略一般属于企业决策层的责任，项目选择大多是企业的市场部门进行的，其目的是为实现企业战略建

36、立适当的项目组合。这属于组织一级的项目管理活动，而不属于项目一级的管理范畴，所以在新修订的项目管理知识体系2012版中并没有相应的内容。项目级的活动从制定项目章程开始。立项管理的侧重点会随着组织本身特征的不同而不同。具体如下：对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动可能始于客户的某个项目意向，前期的工作主要是了解客户需要，进行可行性分析，尽力争取获得承包合同。对那些通过项目来管理企业内部活动的组织来说，实施一个项目很可能是实现自身战略发展的必要活动。上述过程的细化结果会随着企业性质和目标的不同而有很大差异。越是大型的企业和组织，其立项过程就越是复杂和繁琐；反之，很多小型或者创业型企

37、业，其立项过程都很简化，有时甚至就是企业决策者的一项意志。当然，这和各种企业本身所处的市场地位和面临的主要矛盾高度相关。大型企业往往利益相关者众多，其决策受到各种牵制，必须经历复杂的程序来获得相关者的一致认可。而小型企业的优势则体现在对市场的快速反应上，其决策必然需要简单高效。七、 公司基本情况（一）公司简介公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国

38、家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。（二）核心人员介绍1、石xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、雷xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、黄xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1

39、月至今任公司独立董事。4、孙xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、朱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。八、 产业环境分析以“中国

40、制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期

41、间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。九、 严格网络销售行为监管完善网络销售监管制度，研究适应新技术、新业态、新商业模式的监管新机制。加强对药品、医疗器械、化妆品网络销售行为的监督管理，完善药品医疗器械网络交易违法违规行为监测平台，及时排查处置网络销售药品、医疗器械、化妆品风险，提升监管针对性和实

42、效性。十、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提

43、升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十一、 投资方案分析（一）投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各

44、项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资30803.76万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计27645.49万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为11716.62万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必

45、要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为15123.21万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为805.66万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为2356.41万元。（五）预备费本期项目预备费为801.86万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用11716.6215123.21805.6627645.491.1建筑工程费11716.6211716.621.2设备购置费15123.2115123.211.3安装工程费805.66805.662其他费用2356.412356.412.1土地出让金927.05927.053预备费801.

46、86801.863.1基本预备费390.77390.773.2涨价预备费411.09411.094投资合计30803.76（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款15754.29万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息771.96万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息771.96192.99578.971.1.1期初借款余额7877.1451.1.2当期借款15754.297877.157877.151.1.3当期应计利息771.96192.99578.971.1.4期末借款余额7877.14515754.291.2其他融资费用1.3小计771.96192.99578.972债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计771.96192.99578.97（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流