杀虫剂公司企业人力资源战略方案(参考).docx
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1、泓域/杀虫剂公司企业人力资源战略方案杀虫剂公司企业人力资源战略方案目录一、 人力资源战略的特点1二、 企业人力资源战略的类型2三、 人才的使用15四、 人才的激励18五、 企业经营战略的概念23六、 企业经营战略的特征25七、 企业经营战略理论的形成与发展概述28八、 企业经营战略理论的主要观点29九、 项目简介34十、 产业环境分析39十一、 影响行业发展的主要因素39十二、 必要性分析42十三、 项目风险分析43十四、 项目风险对策45十五、 SWOT分析说明46十六、 组织架构分析56劳动定员一览表57一、 人力资源战略的特点(一)战略性企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性
2、人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识、能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言,这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(二)系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等,构成一种战略系统。(三)契合性包括“纵向契合”与“横向契合”。“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合;“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(四)目标导向战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。
3、二、 企业人力资源战略的类型人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此,不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。(一)舒勒对人力资源战略的分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型:1. 累积型的战略累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理,注重人才的培训,通过甄选来获取合适的人才;以终身雇佣为原则,公平对待员工,员工晋升速度慢;薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。2. 效用型的战略效用型的战略指用短期观点来看待人力资源管理,较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补,非终身雇佣制,员工晋升速度
4、快,采用以个人为基础的薪酬。3. 协助型的战略协助型的战略是介于积累型和效用型战略之间的,强调个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面,员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。企业在不同的情况下会选择不同的人力资源战略类型。当企业将人力资源视为一项资产时,就会提供较多的培训,更倾向于累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会提供较少的培训以节约成本,更多采用效用型战略。(二)依据企业人力资源战略的内容分类企业的人力资源战略,涉及人力资源管理的各个方面,如甄选、录用、培训绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等。概括起来主要体现在三个方面:人力资源开发战略、人
5、才结构优化战略、人才使用战略。每一类战略中又有多种战略方案可供选择。1. 人力资源开发战略人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能,并改变他们的态度和行为,这个过程使个人和企业都得到提升。人力资源开发战略,就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划与方略。可供选择的人力资源开发战略方案有:(1)引进人才战略。一般主要是指从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所,引进企业所需的各种专家和高级技师,帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。这个战略实质上是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略,通过外部专家的帮助指
6、导,使企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术,使企业管理人员能够管理好所引进技术的生产过程,充分发挥引进技术的效益。(2)借用人才战略。这是指企业缺乏某方面或某些方面的人才,而通过各种正当的途径和有效形式,从其他企业或科研单位、大专院校、设计院所暂借所需人才的战略。这是中小型企业,尤其是严重缺乏人才的乡镇企业普遍采用的人才战略。“借才发财”,关键是走正当途径,利用有效形式。例如小型企业与大型企业搞专业化协作生产,取得大型企业扩散出来的零件或部件的协作生产权,因而就容易获得大型企业派出专家在技术和管理上进行的具体指导;通过与科研院所、高等院校进行科技开发的合作,签订联合开发协议,或者购买其
7、技术成果,都能从拥有科技开发优势和掌握科技成果优势的单位“借”到专家进行指导,促进本企业人才的成长。此外可以从退休的老专家、老教授、老工程师中,退休的高级技师、技工中,“借”到极为宝贵的人才,充分发挥他们的余热,攻克企业的技术难题,在他们的热心帮助下,掌握新技术,开发出适销对路的新产品。(3)招聘人才战略。这是指企业根据生产经营活动发展的需要,对所缺人才通过在社会上公开招聘,择优录用所需人才的战略。这一战略的特点:一是公开性,对所需人才的专业、条件、人数、年龄等,都公之于世;二是广泛性,在社会范围内,不论在什么单位工作的个人,只要符合招聘条件,都可以前来应聘;三是竞争性,即需要通过笔试、口试或
8、答辩等多种形式,择优录用。任何企业都可以实施这一战略,从社会上招聘企业所需人才。实施这一战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力,或是待遇优厚,或能施展才智、实现抱负。没有一定的吸引力,是很难招聘到企业急需的理想人才的。(4)自主培养人才战略。这是企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要,有针对性地采用多种形式,自主地进行培养的战略。例如企业自办职工大学或业余大学,培养一批具有大专和本科学历的人才;通过自己办学,解决所需要的技术员一级的人才;通过自办技校,解决所需的技术工人后备队伍。自主培养人才的战略的特点在于:一是具有针对性,缺哪方面的人才,就有的放矢地选拔一批职工
9、进行培养和提高,以解决企业事业发展对人才的需要;二是具有实用性,缺什么学什么,并结合企业实际进行学习,理论联系实际,解决企业产品开发和生产过程中的技术难题,学了就能用,见效快;三是人才队伍的稳定性,自主培养的人才,土生土长,容易与企业同呼吸、共命运,风雨同舟,和衷共济。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍,以及对所培养的人才进行有效使用和正确的激励。(5)定向培养人才战略。在企业缺乏教学条件、未建培训中心的情况下,或企业有培训中心,但对某些高学历、高学位人才缺乏培养条件,可与有关院校签订定向培养合同,把具有大学本科学历的专业人员送到高校攻读硕士学位,
10、把具有硕士学位的专业人员送去攻读博士学位,把具有高中、中专学历的人员送到高校攻读大专或本科学士学位;把具有初中毕业水平的工人送到技校或中专进行学习。总之,将有培养前途的人员送到有关学校进行学历或学位教育,解决企业当前和长远发展所需的有关专门人才。实施这一战略的特点主要在于:能够解决好人才的知识更新和进一步的提高;有利于发挥和利用专业院校的教学优势,促进企业人才的成长。实施这一战略的关键在于企业领导者应有远见,敢于进行智力投资,放手让人才出去见世面、长见识,使他们学有所得,如虎添翼,回到企业后发挥更大的作用,做出更多的贡献。(6)鼓励自学成才战略。企业总有相当一部分人,由于各种原因未能上大学,较
11、早地进入社会,走进企业。但他们不灰心、不丧志,根据工作需要,奋发图强,走自学成才之路。企业领导者要善于发现并充分调动他们勤奋学习的积极性,引导他们按照企业发展的需要,选择所学专业,并创造条件支持他们完成学业。职工自学成长之路十分宽广,如参加高等教育自学考试,参加有关高校成人教育学院的函授学习,进夜大学、业余大学学习。他们通过严格的有关考试,获得了国家承认的高等教育学历,企业应根据他们所学专业,恰当地调整他们的工作,充分发挥他们的专长,促进他们健康地成长。鼓励自学成才战略的主要特点在于企业花钱少,却能促进很多职工自觉地刻苦学习,走成才之路;企业也从中获得不少宝贵的人才。实施这一战略的关键在于领导
12、要积极支持,并妥善解决好工学矛盾,安排好工作时间,使他们在不影响工作的情况下,专心致志地学习,完成学业;对成绩突出者给予奖励,以激励更多的青年职工走自学成才、岗位成才之路。2. 企业人才结构优化战略企业需要很多人才,但每个方面的人才应有一个恰当的比例,各个方面的人才应形成一个合理的结构。因此,客观上存在着人才结构的优化决策问题。可供选择的企业人才结构优化战略方案有:(1)企业人才层次结构优化战略。这主要是指企业管理层次所需的各级管理人才应形成合理结构的战略。管理层次,也称组织层次,是指从企业最高到最低管理层所划分的组织等级,形成一个管理层次结构。每级管理层次都需要配备相适应的管理人才,如高层需
13、配备战略决策人才,中层应配备专业管理人才,基层应配备作业管理人才。高层人才需精干,中层人才需要量较多,基层人才需要量很多。应根据工作需要,形成合理的金字塔形人才层次结构,以便保证高层战略的顺利实施。(2)企业人才学科结构优化战略。企业的生产经营过程,需要挑选不同学科、不同专业特长的人才,其中包括研究开发、原材料采购、生产、销售和售后服务以及管理工作等人才,人才学科结构优化战略就是要根据学科和专业特长的不同,将多种学科的人才结合在一起,形成合理的人才学科结构,构建一支互补性、创新性很强的员工队伍,以保证生产技术活动和生产经营管理活动对各种学科人才的正常需要。(3)企业人才职能结构优化战略。人才职
14、能结构的优化,主要是指企业应该具体分析内部的不同岗位和职能,然后对应配备不同的专业人才,将之合理安排到企业所需要的岗位中,使之相互匹配,形成合理的结构。与此同时,根据企业经营战略目标的要求,本着精干、统一、效能、节约的原则,合理地确定各职能管理人才的比例,充分地发挥各种职能人才的作用,提高管理的整体效能。(4)企业人才智能结构优化战略。智能是指运用知识分析问题和解决问题的能力,个人的智能表现在多方面,即思维能力、想象能力、创造能力、决策能力、组织能力、指挥能力、协调能力、信息处理能力、交际能力等。这些能力在某一个人身上不可能都强,只是在某一方面或某几个方面强,而某些方面较弱。作为企业领导班子的
15、各个成员并不要求他们在各个智能上都强,但要求进入领导班子的成员各有较强的突出的智能,即有的决策能力突出,有的创新能力突出,有的组织、指挥能力突出,有的协调能力、交际能力突出,各有强项,才能够优势互补,使整个领导班子的智能结构合理,整体功能大于个体智能简单相加之和。实施人才智能结构优化战略,就能保证企业领导班子真正担当战略角色的重任,领导企业走向成功。(5)企业人才能级结构优化战略。能级结构是指人才的专业职称结构,即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才各占的比例。企业人才能级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比例合理化,向金字塔形结构优化。企业每个领域或专业都有一个或一个以上具有
16、高级职称的技术或业务带头人(如高级工程师、高级经济师、高级会计师等),然后配备35个具有中级职称的专业人才(工程师、经济师、会计师),再配备较多的初级职称专业人才(技术员、经济员、会计员),这种能级结构不仅使高级专业人才能集中精力在专业技术上向深度和高度发展,而且有利于培养人才,使企业的发展后继有人。(6)企业人才年龄结构优化战略。在企业人才结构优化的过程中,离不开对员工年龄的调整和搭配,这是因为员工的年龄与其能力之间存在着一定联系。因此,要从企业不同部门的需要和现状,来进一步确定员工平均年龄的高低。例如,在需要更多从业经验的部门中,配备年龄较大的员工,因为往往年龄较大的员工具有更多经验;而在
17、需要更多创新精神的部门中,配备年轻员工,因为年轻员工的创新、探索意识更强一些,更适合这些部门,当然这又不是绝对的。因此,企业实施人才年龄结构优化战略,主要应形成:45岁以上年龄较大的高级人才引路;3045岁的中青年专业人才为骨干,起中流砥柱作用;20几岁的青年人冲锋陷阵,勇于探索,使企业人才辈出,兴旺发达。总之,人才结构优化战略,最重要的原则在于建设优势互补、层次合理的员工队伍,只有打造出这样的人才结构,其整体功能才能远远超过个体的能力,这也是企业人力资源管理之路走向成功的重要保证。3.使用人才战略选才用人是管理者的基本职能,也是实现决策目标的根本保证。“只有无能的管理,没有无用的人才”,“垃
18、圾是放错了位置的资源”,管理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此,企业如何发挥人才的作用,是一个重大战略问题。(1)任人唯贤战略。这是指在人才的选拔和使用上必须坚持德才兼备的战略,既要重才,更要重德。“任人唯贤”与“任人唯亲”是两种不同的用人原则,人才使用中绝不能提拔那些阿谀奉承、唯唯诺诺、平平庸庸的无德无才的人,也不能提拔那些虽有才但无德的人。对于那些工作十分认真、富有创造精神、敢于探索、勇于提出不同意见和方案,但工作方法生硬、得罪了一些人,包括得罪了某些领导的人,要善于帮助他们,使他们得到提高。对于他们坚持真理、大胆创新的实践要积极支持、表扬和鼓励,更要敢于提拔他们,让他们
19、去为企业发展打开新的局面,做出更大的贡献。(2)岗位轮换使用战略。岗位轮换又称职务轮换,是指企业有计划地按照大体确定的期限,让员工或管理人员轮流担任若干种不同工作的做法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。岗位轮换为员工所创设的多样化实践平台,对人才潜能的激发、才智的共享和人事结构的活力散发有着不可低估的促进作用。一是不同岗位的工作锻炼,有助于发现不同员工的潜在优势,有助于塑造复合型人才;二是采用一定频率的岗位轮换方式,使相关人员在不同部门间起了一种非正式桥梁纽带的作用,人际交往更频繁,配合更顺畅,有助于企业效率的提高。以阿里巴巴集团为例,2012年春天,集团22位中、高层管理岗
20、位进行了大轮换,成为阿里巴巴史上最猛烈的一次人事变动,也被认为是阿里巴巴接下来的3年中管理及运营战略升级的第一步,意义重大。实践证明,这次岗位轮换,在为诸多职位注入新鲜血液、全面锻炼管理干部能力的同时,有力地支持了企业战略调整,有效地维护了阿里体系的成长性,使阿里巴巴得以始终朝着良性方向发展。所以,岗位轮换是促进人才健康成长的正确战略。(3)台阶提升使用战略。这是在正常情况下对骨干人才逐级提拔到领导岗位的使用战略,即在众多的人才中,有一部分杰出的人才或称骨干的人才做出了显著的成绩,根据企业事业发展的需要,应把他们提拔到各级行政指挥系统的领导岗位,或提拔到各级职能管理系统的负责岗位上。但这种提拔
21、在正常情况下,应逐级提拔,即一个台阶接着一个台阶地上,即先上低级领导岗位,做出了成绩,再提拔到中级领导岗位;经过一定时期的锻炼又做出了显著的成绩后,才提拔到高级领导岗位。每一级领导岗位还有一个由副职提拔到正职的台阶。总之,逐级提拔,脚踏实地,逐步锻炼,这有利于干部人才的健康成长,也能保证各级领导岗位的工作质量。(4)职务、资格双轨使用战略。这是对准备提拔担任某种职务的人才,首先使他们取得任职资格,经过一段时期的考察,根据工作需要,再正式任命其担任某种职务的战略。这一使用战略实质上是建立后备干部队伍的战略,也就是实际工作中所说的第三梯队。凡准备培养和提拔的人才,需要使他们通过培养和工作实践,通过
22、考试和考核等多种形式,取得担任某一职务的资格,如车间工段长的任职资格、车间主任任职资格、分厂厂长任职资格、营销处处长任职资格等。在某一职务空缺后,就可从具有该职务任职资格的人才中挑选。例如,某工段长调离或提拔之后,该工段的工段长职务就出现空缺,就可从具有工段长任职资格的人才中挑选,谁被选中,那他就承担起工段长的职务。在干部选拔中搞确立任职资格的制度,有利于调动人才的积极性,在未提拔到某一职务的领导工作岗位之前,促进他们努力工作,先使自己具有担任某一职务的资格,并奋发进取,随时接受领导的挑选。职务资格制度为各级领导岗位准备了接班人的队伍,保证企业生产经营事业后继有人。(5)权力委让使用战略。这是
23、上一级领导把本职范围内的某些工作及其相应的权力,委让给下一级领导,使之承担更重的任务,得到更大的锻炼,发挥更大作用的一种使用战略。一般来说,每一级管理层次都有它本身固有的职责、权力和相应的利益。但为了使每一级管理干部能站在更高一级的管理层次上处理问题,即学会从全局的高度处理好局部与全局的关系,也为了使每一级的干部在未提拔到高一级管理层次担任领导工作之前,熟悉高层的某些工作,并做好这些工作。一旦得到提拔,就能比较快地进入角色,把新的领导岗位的工作承担起来。这一战略的一个重要特点是委让权力给下一级领导,但不下放责任。也就是说,下一级干部工作中如果出现差错,不由他们承担责任,而仍由上一级领导承担全部
24、责任。目的是放手让下级干部大胆探索,勇于开拓,闯出新路;使他们放下思想包袱,解除顾虑,不怕出错,即使工作中出现差错,有领导承担责任。实施这一战略的关键在于权力委让要适当,即交给下级承担的任务要适当,一般以略大于他们的能力,使工作具有一定的挑战性为好。如果交给的任务大大超过他们现有的能力,压力过大,反而挑不起来,工作做不出成绩,容易使人垂头丧气。(6)破格提拔使用战略。对于企业人才队伍中非常出类拔萃、做出杰出贡献的中青年人才,可实施越级提拔、放到更高层次加以重用的战略。多数人才的成长规律,一般说来是一个渐进的过程,即一个台阶接着一个台阶逐级提升。但对于少数中青年人才,特别是青年人才来说,成长很快
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