畜牧产品公司人力资源管理计划（参考）.docx

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1、泓域/畜牧产品公司人力资源管理计划畜牧产品公司人力资源管理计划xx（集团）有限公司目录一、 绩效管理的职责划分2二、 绩效考评主体的确定6三、 绩效指标体系的设计要求7四、 基于不同维度的绩效考评指标设计8五、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法12六、 笔试的特点14七、 企业组织劳动分工与协作的方法14八、 加强现场管理的5S活动19九、 人格测试23十、 兴趣测试24十一、 公司基本情况24十二、 产业环境分析26十三、 扎实推进畜禽养殖废弃物资源化利用27十四、 必要性分析28十五、 SWOT分析29十六、 项目风险分析36项目风险对策38（一）政策风险对策38目前，国内有良好的宏观经济

2、政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会，让项目尽快进入实施阶段。38一、 绩效管理的职责划分在绩效管理实际运行过程中所涉及的各个相关主体所承担的职责是各不相同的。（一）各级管理人员的职责各级管理人员在绩效管理过程中具有非常重要的作用，而由于绩效管理是逐级实施，因此不同级别的人员所承担的职责也不尽相同。1、高层主管的职责。（1）确定部门主管绩效指标。一般是通过沟通讨论的方式，与分管部门主管就绩效指标的内容达成一致意见。（2）绩效考评。对分管部门的绩效进行评价，得出各个部门主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（3）绩效反馈与面谈。对分管部门及部门主管的绩效评价结果要

3、进行反馈面谈。通过与部门主管面谈和沟通，共同确定每个部门主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施，2、部门主管的职责。（1）确定班组主管绩效指标。通过与班组主管沟通设定每个班组的绩效指标。（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的情况。（3）绩效考评。对下属班组主管的绩效进行评价，得出各个班组主管的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对分管班组主管的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与班组主管面谈和沟通，共同确定每个班组主管未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。3、班组主管的职责。效指标（1）确定下属

4、员工绩效指标。通过与下属员工沟通设定每个班组的绩（2）绩效考评信息采集。按照设定的考评指标，根据绩效完成时间和绩效指标如实记录各班组绩效完成的结果情况。（3）绩效考评。对下属员工的绩效进行评价，得出各个下属员工的绩效结果，并指出优点和需改进之处。（4）绩效反馈与面谈。对下属员工的绩效评价结果要进行反馈面谈。通过与员工的面谈和沟通，共同确定每个员工未来一个考评周期工作改进、能力提高的具体计划措施。（二）人力资源部门的职责尽管绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但企业人力资源管理部门对绩效管理也负有贯彻实施与改进完善的重要责任。1、设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议

5、推广。2、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。3、宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5、收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。6、根据绩效管理的结果，制订相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效管理就是实现这一目标的人力资源管理的重要措施。绩效管理是通过运用科学的考评标准和方法，

6、对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。企业应鼓励员工积极看待考核和考评，它不是处分员工的方式，也不是员工抱怨工资、工作条件和同事的机会。在组织绩效管理的过程中，应深入讨论员工各方面的工作表现、工作能力、发展前景以及进行系统性和有针对性的培训需求分析，并提出相应的改进措施。二、 绩效考评主体的确定在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确定绩效考评主体一般要注意以下三个方面。1、绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果要求考评者对于其无

7、法看到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的，必将对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效考评主体不但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责任务目的，并不是孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏概全的判断。3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好

8、地实现团队或部门的整体工作目标。三、 绩效指标体系的设计要求在指标体系的设计过程中，需要按照考评规律的原则，遵守指标设计的总体要求，以反映考评活动的科学性。（一）框架性要求绩效考评项目和指标若是单一的，则无法有效反映指标之间的有机联系，因此，有必要选择有代表性的、能反映组织管理客观实际的重要指标构建组织评价指标体系。根据绩效管理的内涵和结构，可以从工作业绩、工作态度以及工作能力等几个方面设计绩效考评指标体系总体框架，然后在每个内容中选择有代表性的指标组成指标体系。（二）关键性要求企业的绩效指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的，但由于战略分解产生的是全面的体系，因此可能会分解出很多的绩效

9、指标，由此构成的指标体系也会因涵盖了过于广泛的范围而十分庞大。这样，管理者就不能对这些企业战略的实施具有决定意义，就会使企业的战略实施产生偏差。因此，必须通过对企业战略、流程和价值链分析，确定关键性的绩效指标。（三）完整性要求在设计绩效指标时要能够完整地反映考评对象系统运行总目标的各个方面，从多个角度对考评对象的绩效进行考评，全面衡量员工绩效，如果绩效指标过于单一，则有可能产生类似“晕轮效应”的绩效考评偏差，影响考评结果的准确性。（四）合理性要求合理性要求主要包括两个方面：一是指绩效指标要能够准确反映考评对象的绩效，如战略决策能力适用于对高管人员的考评，但却不能放入一般员工的考评体系；二是指绩

10、效指标要能够科学引导员工的行为，如果指标设计不合理，就会导致员工行为出现偏差。（五）可操作性要求绩效指标必须是可操作的，如果指标设计完成后，无法收集到准确的数据，或收集到的数据不能客观真实地反映组织管理的现状，就难以进行有效绩效评价与分析。因此，指标应该有稳定而科学的数据来源，确保能够被有效评估。此外，在能够确保指标数据真实性的基础上，尽可能地了解每个指标的含义和准确程度，如有的指标有多种口径，就需要选择比较接近实际的含义。四、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程中需要对其进行系统把

11、握。（一）工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。（1）目标管理。目标管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实

12、现。并不是有了工作才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定，并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。（2）标杆管理。标杆管理（Benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改

13、进来达到这些标准。（3）KPI，KPI即关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）它不同于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择和确立的基础。（4）平衡计分卡。平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由罗伯特卡普兰与戴维诺顿于20世纪

14、90年代共同提出的，其基本思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管理战略”的完整体系，被很多大中型企业应用。上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目

15、的；KPI是抓住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对的优劣之分，并且在现实的管理实践中日趋呈现出融合应用之势。2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明书是通过工作岗位调查与分析而获得的有关部门及其

16、岗位的各种相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入KPI的范围。工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所作的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写的工作说明书）。例如，根据某机场客服部接待室主任的岗位说明书中“岗位职责”部分内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外部关系协调、顾客信息收集、本部门计

17、划制订、员工思想管理等，对应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体指标。五、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。（一）判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。（二）关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作

18、经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往

19、往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。六、 笔试的特点笔试的优点：一次考试能提出十几道乃至上百道试题，由于考试题目较多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度与效果；可以对大规模的应聘者同时进行甄选，花较少的时间达到高效率的目的；对应聘者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平；成绩评定也比较客观，且易于保存笔试试卷。正是由于上述优点，笔试至今仍是企业经常使用的选择人员的重要方法。笔试的缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等，

20、还需要采用其他选择方法进行补充。一般来说，在人员招聘中，笔试往往作为应聘者的初次竞争，成绩合格者才能继续参加面试或下轮的竞争。七、 企业组织劳动分工与协作的方法（一）企业组织劳动分工的方法1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。特别要保证对直接从事物质生产活动以及在生产经营活动中起关键作用的工作如产品开发、市场营销等，进行合理分工。2、把不同的工艺阶段和工种分开。企业的整个生产过程可以分成不同的工艺阶段。按照生产工艺阶段的不同，又可以把工作分成不同的工种或操作岗位。例如，在机械制造企业里，生产过程一般可以分为准备阶段（铸、锻）、加工阶段和装配阶段；在加工阶段又可进一步分为车工、铣工、磨工、

21、钳工等工种。把不同的工种和工艺阶段分开，可以按照员工的技术专长合理配备员工。3、把准备性工作和执行性工作分开。例如，在机床上加工零件是执行性工作，而加工前准备图纸、准备工具、调整机床等都属于准备性工作。将两者分开，使生产准备员工专干准备性工作、生产员工专干执行性工作，便于发挥两者的专长，提高劳动效率。4、把基本工作和辅助工作分开。基本工作是指直接加工劳动对象的工作。辅助工作是指为基本工作服务的工作。例如，在纺织企业中，清花、纺纱、织布都是基本工作，修车、加油、领料、送半成品则是辅助工作。把基本工作和辅助工作分开，是为了让基本员工不干或少干辅助工作，使其劳动时间能得到更充分的利用。5、把技术高低

22、不同的工作分开。把不同技术等级的工作分配给相应等级的员工去做。6、防止劳动分工过细带来的消极影响。（1）使每一项分工都具有独立的技术内容。（2）掌握低等级工作后要向高等级工作发展。（3）掌握本工种技术后要向多工种技术发展。（4）既从事生产工作，又参加管理工作。（二）企业组织劳动协作的方法如前所述，生产组是企业中最基本的协作关系和协作形式。在组织生产组时，应当特别注意：生产组的组织一定是将生产工作活动中有直接联系的员工组合在一起，不能把生产上没有联系的员工凑合在二起。一般来说，以下几种情况需要组成生产组。1、生产作业须员工共同完成。生产作业必须由几个人共同完成，而不能分配给每个员工独立完成时，需

23、要组织生产组，如石油化工企业里的设备检修组、机械制造业的装配组等。2、看管大型复杂的机器设备。在员工共同看管大型复杂的机器设备情况下，需要组成生产组，如机械制造企业的锻压生产组、冶金企业的高炉炉前生产组等。3、员工的工作彼此密切相关。当员工的工作彼此密切联系时，为了加强协作配合，需要组成生产组。例如，在流水生产线中，各道工序联系十分密切，为了加强全线各道工序的协作配合，需要组成生产组。4、为了便于管理和相互交流。生产工作虽然分配给每个人独立去完成但为了互相帮助，交流经验，也要组成生产组，如机械制造企业的车工组和铣工组、纺织企业的细纱生产组等。5、为了加强工作联系。为了加强准备工作、辅助工作和基

24、本工作的紧密联系和相互协作，可以组成生产组。例如，建筑企业中，砌砖瓦工和运送灰、浆、瓦的员工组成一个生产组。6、在员工没有固定的工作地或者没有固定的工作任务的情况下，为了便于调动和分配他们的工作，需要组成生产组，如厂内运输组、电工组、水暖工组等。7、生产组按员工的工种组成情况区分，有专业生产组和综合生产组两种。专业生产组是由从事相同工种或作业的员工组成，综合生产组是由从事不同工种或作业的员工组成。一般来说，在专业生产组里，员工进行同样工作，因而便于员工掌握和提高技术，便于组长进行技术指导。但由于分工范围较窄，在某些行业如建筑业和采掘业的企业中，组织专业生产组往往不容易保证生产成员充分利用工时。

25、而综合生产组把完成某项工作相互紧密联系的有关工种组织在一起，有利于加强协作配合；同时组内成员除了负责工种工作外，还可适当承担.部分其他工种的作业。这样可以充分利用工时，有利于克服忙闲不均的现象，并能促进员工互相学习技术，培养多面手。但是，在某些企业中，如建筑企业从事大型工程项目时，一些主要工种的工作量很大，需要较长时间才能完成，在这种条件下，组织专业生产组还是有利的。因此，在企业里究竟采取哪一种生产班组的形式较好，要从实际出发，在有利于提高工效、节约劳动力的前提下，根据具体的生产条件决定。按轮班员工的组成情况分，生产组又可分为轮班生产组（即按照横班组织生产组）和圆班生产组（即按照早、中、夜三班

26、组成一个生产组）两种。无论组织哪一种形式的生产组，企业都必须合理配备生产组的人员，建立明确的岗位责任制，克服组内成员职责不清和无人负责的现象生产组组织工作的内容主要包括：搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；为作业组正确配备人员；选择一个好的组长（生产组长的人选可通过民主选举、领导批准等办法产生）；合理确定生产组的规模，一般以10-20人为宜。八、 加强现场管理的5S活动（一）5S活动的具体方法1、整理。整理是开展5S活动的第一步，其目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事

27、故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量。（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。（3）物品摆放要有固定的地点和区域，便于寻找。（4）物品摆放方式方法要规范化

28、、条理化，提高工作效率。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内）偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。（5）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。（6）要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下。（1）自己

29、使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不增加专门的清扫工。（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养。（3）在清扫的过程中发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持，使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步，还要开展清洁活动。（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。（2）用具、设备干净，无烟尘、噪声。（3）员工着装干净、整洁，展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养，是指努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，

30、不需要领导检查，这是5S活动的核心。（1）继续推动前述活动。（2）建立共同遵守的规章制度。（3）将各种规章制度目视化。（4）实施各种教育培训。（5）对违反规章制度的要及时给予纠正。（6）受批评指责者应立即改正。（二）5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。（三）5S活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时，不良品为零。3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。4、缩短生产时间，交货延期为零。5、无泄漏、

31、危害，安全整齐，事故为零。6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。（四）5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中，有的企业提出了6S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Safety）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后，有的企业又提出了5S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”的基础上增加了“节约（Saving）”这一项新的要求。没过多久，有的企业根据自己的管理实践活动，在5S的基础上，又增加了“学习（Study）”，即认为创建学

32、习型组织、实施知识管理（Know.LedgeManagement）是推进5S的重要保证，故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式，即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务（Service）、满意（Satisfication）和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习（Sudy）”要素去掉，采用“服务（Service）”和“满意（Satisfication）”两个要素取而代之。总而言之，从5S到9S的现场管理模式，无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的，就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段，最大限度地实现人力资源的优化配置，以推动企业生产经营活动高效率运转。九、

33、人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。十、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他

34、们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。十一、

35、 公司基本情况（一）公司简介本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （二）核心人员介绍1、谭xx，中国国籍，1977年出生

36、，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、孟xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、黄xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、曹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股

37、份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、张xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。十二、 产业环境分析创新是引领发展的第一动力，深入实施创新驱动发展战略是落实城市战略定位、推动区域协同发展、支撑创新型国家建设的战略选择和根本动力。当前时期，要把发展基点

38、放在创新上，增强创新发展能力，深入实施人才优先发展战略，率先形成促进创新的体制机制，从供给侧和需求侧两端发力，释放新需求，创造新供给，推动新技术、新产业、新业态蓬勃发展，构建“高精尖”经济结构。更加注重增强原始创新能力，以科技创新为核心，深入实施全面创新改革，打造技术创新总部聚集地、科技成果交易核心区、全球高端创新中心及创新型人才聚集中心，更好地服务创新型国家建设。加快构建“高精尖”经济结构是引领经济发展新常态的必然选择。当前时期，要着眼提质增效，增强经济内生增长动力，调整三次产业内部结构，推进产业功能化、功能集聚化，发挥高端产业功能区的集聚带动作用，加快形成创新引领、技术密集、价值高端的经济

39、结构，促进经济在更高水平上平稳健康发。十三、 扎实推进畜禽养殖废弃物资源化利用以畜禽养殖废弃物资源化利用和病死畜无害化处理为核心，充分发挥种养结合优势，保障养殖环境清洁，提高现代农业绿色发展水平，促进广西生态文明建设。畅通种养结合路径。推进畜禽粪污还田利用试点，畅通农业内部资源循环。推行液体粪肥机械化施用，培育粪肥还田社会化服务组织，推行养殖场户付费处理，种植户付费用肥，密切种养双方的利益联结机制。开展试点示范，总结提炼沼液肥、堆沤肥、商品肥施用技术模式，因地制宜推广经济实用的施肥机械，提高粪肥还田效率。统筹考虑种养用地配套问题，降低粪肥深度加工、长途运输成本。建立各环节全链条管理体系。按照“

40、谁产生、谁负责”的原则，严格落实养殖场（户）主体责任。探索实施规模养殖场粪污处理设施分类管理，确保粪污处理达到无害化要求，满足肥料化利用的基本条件。推动建立符合广西实际的粪污养分平衡管理制度，指导养殖场（户）建立粪污处理和利用台账，种植户建立粪肥施用台账，健全覆盖各环节的全链条管理体系，科学指导粪污资源化利用。建立粪污资源化利用风险评估制度，定期开展风险监测,系统评估粪肥和耕地质量。规范病死畜禽无害化处理。健全无害化处理体系，以集中处理为重点，统筹推进病死猪牛羊禽等无害化处理。优化无害化处理点布局，完善市场化运作模式。提高信息化监管水平，严防乱扔乱抛。推进病死猪无害化处理与保险联动试点，进一步

41、扩大保险覆盖面，健全保险联动机制。十四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场

42、开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十五、 SWOT分析（一）优势分析（S）1、工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可

43、为客户提供一体化综合服务。2、节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。3、智能生产优势近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求

44、的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的服务能力。4、区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。5、经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理

45、、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。（二）劣势分析（W）1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款，公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大，目前的信贷模式难以满足公司的资金需求，制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力，以及智能制造产业升级需求，公司需要拓宽融资渠道，进一步提高技术水平、优化产品结构，增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先，产品质量获得客户高度认可，但未来随着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升，订单逐年增加，公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。

46、面对未来逐年上升的产品需求量，产能成为制约公司快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。（三）机会分析（O）1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工

47、艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。（四）威胁分析（T）1、市场竞

48、争风险本行业下游客户对产品的质量与稳定性要求较高，因此对于行业新进入者存在一定技术、品牌和质量控制及销售渠道壁垒。更多本土竞争对手的加入，以及技术的不断成熟，产品可能出现一定程度的同质化，从而导致市场价格下降、行业利润缩减。国外竞争对手具有较强的资金及技术实力、较高的品牌知名度和市场影响力，与之相比，公司虽然具有良好的产品性能和本地支持优势，但在整体实力方面还有一定差距。公司如不能加大技术创新和管理创新，持续优化产品结构，巩固发展自己的市场地位，将面临越来越激烈的市场竞争风险。2、新产品开发风险多年来，公司始终坚持以新产品研发为发展导向，注重在产品开发、技术升级的基础上对市场需求进行充分的论证，使得公司新产品投放市场取得了较好的效果。但如果公司在技术研发过程中不能及时准确把握技术、产品和市场的发展趋势，导致研发的新产品不能获得市场