乙二醇项目人力资源管理分析【范文】.docx
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1、泓域/乙二醇项目人力资源管理分析乙二醇项目人力资源管理分析目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题3三、 企业人员招募的方式5四、 人格测试10五、 情境模拟测试的应用11六、 绩效考评指标的类型15七、 绩效指标体系的设计要求18八、 减小绩效考评误差的方法20九、 绩效考评的程序与流程设计22十、 劳动争议的协商解决26十一、 劳动争议处理的程序28十二、 编制职业安全卫生预算28十三、 职业安全卫生标准的内容和分类30十四、 最低工资的含义33十五、 最低工资标准的确定和调整33十六、 产业环境分析36十七、 必要性分
2、析40十八、 经济收益分析40营业收入、税金及附加和增值税估算表41综合总成本费用估算表42利润及利润分配表44项目投资现金流量表46借款还本付息计划表48十九、 投资估算及资金筹措49建设投资估算表51建设期利息估算表52流动资金估算表54总投资及构成一览表55项目投资计划与资金筹措一览表56一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:武xx3、注册资本:1370万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-5-117、营业期限:2014-5-11至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二
3、)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7092.755674.205319.56负债总额3727.002981.602795.25股东权益合计3365.752692.602524.31公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13349.7510679.8010012.31营业利润2568.942055.151926.70利润总额2306.431845.141729.82净利润1729.821349.261245.47归属于母公司所有者的净利润1729.821349.261245.47二、 采用招聘洽
4、谈会方式时应关注的问题各种各样的招聘会名目繁多,企业也一定会收到不少招聘会的组织者发出的邀请。是否参加这场招聘会,必须看这场招聘会对企业是否有价值。1、了解招聘会的档次。首先要收集信息,如规模有多大、都有哪些单位参加、场地在哪里等。如果参加招聘会的企业与本企业的档次有很大差距,那么最好不要参加这场招聘会,因为可能得不到合适的候选人。如果参加招聘会的企业档次不够高,那么也就很难吸引高素质的人才。2、了解招聘会面对的对象,以判断是否有企业所要招聘的人。例如,一场招聘会主要是面对大学毕业生的,而本企业并不需要大学毕业生,这场招聘会可能对企业的用处就不大。3、注意招聘会的组织者。例如,这个招聘会的组织
5、者能力如何、社会影响力有多大,这将决定招聘会的声势和参加的人员。4、注意招聘会的信息宣传。例如,在某大学校园里举行一场招募会这次招募会上有一家企业恰好是本企业的竞争对手,而且了解到他们提供给学生的待遇条件比本企业要好,那么最好不要和那家企业同时参加招聘会因为学生选择那家企业的概率要远高于本企业。可以另外找一个机会专门为本企业举办一次有特色的招募宣传活动,这样可能效果会更好三、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作
6、轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。
7、尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理
8、者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖
9、”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上
10、有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对
11、现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许
12、多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗
13、费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,
14、进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。四、 人格测试人格由多种人格特质构成,大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的,不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位,为选择合适的人才,则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足,而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的
15、划分不同,测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型:乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。五、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况,自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多,如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。(一)公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试,它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编(由
16、15-25份文件组成)包括下级呈来的报告、请示、计划、预算,同级部门的备忘录,上级的指示、批复、规定、政策,外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录,甚至还有群众检举或投诉信等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到,他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者,要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做,而应是真刀真枪地处理每一件事。由此,每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等,这是每个应试者工作成效的最好记录。3
17、、最后,将处理结果交给测评组,按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语,而是就某些维度逐一定量式地评分(常用五分制)。最常见的考评维度有七个,即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性;但也可按具体情况增删,如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之,应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性,这些文件的编写要逼真与准确,应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训,有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备,有待作出决
18、策,并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时,文件中应有足够信息才能作出合理决策,一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等,以供参考。(二)无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法,它将讨论小组一般由4-6人组成)引入空房间中,不指定谁作为主持讨论的组长,也不布置议题与议程,只是发给一个简短案例,即介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题,以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上,般使用一张圆桌,而不用长方形的会议桌,以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中,考官只是在会场的一隅
19、旁观静听,即使出现冷场、僵局的情况,甚至发生争吵,考官也不会出面干预,令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用,考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是,这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色(如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等)的行为来展现的。(三)角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题,借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这
20、种活动中,主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突,要求应试者扮演某一角色并进入角色情景,去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录,并对行为的有效性进行评定,从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式,在国外被广泛使用。它是指通过系列手段,将人的某些心理特征数量化,以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法,其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时,应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴
21、趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前,不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试,招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施,以至于最后心理测试结果的评判,都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训,必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同,在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行,结合多种方法,作出客观评价,不能将心理测试作为唯一的评定依据。六、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评
22、系统中的考评指标,我们应熟悉各种考评指标的分类方式,并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。(一)绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,与此相对应,绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言,能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标,如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等,往往采用定性的方式进行考评;态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评,常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等,其考评也主要采取定性的方式;能力和态度指标反映了工作的过程,而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的
23、核心,可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量,往往采用定量的方式进行考评。(二)绩效的重要程度根据绩效的重要程度,可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系,体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要,但并非绩效指标的全部,尤其是对于一些支持性部门,如办公室、财务部、人力资源部等,它们的绩效指标很少源于组织的战略,更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中,除了对关键绩效指标进行考评,还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中,我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效
24、指标是指影响企业基础管理的指标,体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求,它来源于部门或个人的职责,是关键绩效指标得以实现的保障。此外,还有一类指标被称为否决指标,如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业,虽然这类企业的营业宗旨是创造利润,而不是安全问题,但是安全工作是至关重要的,一旦出现安全问题,将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响,有时候甚至是致命的打击。所以,生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标,即如果企业或某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本年度所有工作绩效成绩,其结果是该部门领导入的考评成绩为零,本部门
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