车载传感器公司绩效管理【范文】.docx





《车载传感器公司绩效管理【范文】.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《车载传感器公司绩效管理【范文】.docx(51页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/车载传感器公司绩效管理车载传感器公司绩效管理xx(集团)有限公司目录一、 其他因素2二、 法律法规因素3三、 薪酬调查的内容6四、 薪酬调查的目的8五、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定11六、 绩效评价周期及其类型13七、 绩效评价指标体系的设计步骤15八、 绩效评价指标的选择依据和方法16九、 标杆管理的缺陷17十、 标杆管理的分类20十一、 平衡计分卡的提出22十二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题24十三、 公司基本情况28十四、 项目简介30十五、 SWOT分析33十六、 发展规划41十七、 组织机构及人力资源配置48劳动定员一览表49一、 其他因素除以上提及的影响薪酬
2、水平及其外部竞争性的因素外,生活费用与物价水平、企业所在地区和行业的环境等因素也会影响企业薪酬水平的决策。生活费用和物价水平是企业在确定薪酬水平时需要考虑的一个重要因素,生活费用一般指衣、食、住、行、教育培训等的费用,企业要保证员工及其家庭依靠所获得的薪酬水平能够维持正常的生活。家庭基本生活所需花费一般会受到当地物价水平的直接影响,因而,企业在确定薪酬水平时,必须考虑当地的生活水平和物价水平,并且要在以后的年份里根据政府公布的物价指数资料适时调整员工的基本薪酬水平,以维持员工生活的安定。企业所在地区和所属行业的环境对薪酬水平的确定也有较大的影响。通常情况下,经济发达地区的薪酬水平高于欠发达地区
3、的薪酬水平,资本密集型行业的薪酬水平高于劳动密集型行业的薪酬水平,顺应这种大环境的要求确定的薪酬水平既能使企业的薪酬具有外部竞争性,又不至于引起员工和同行业的不满。二、 法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中,企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企业薪酬水平的影响最为明显。(一)最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动的前提下,其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外,除了政府可以制定最低工资之外,
4、某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障,我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低工资标准,并以法律的形式加以规范。而我国劳动法第四十八条明确规定,国家实行最低工资保障制度,用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素,同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对全国最低工资制度实行统一管理。(二)法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利,法定福利是指根据政府的政策法规
5、要求,所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的福利,它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划,由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税,其目的在于降低受到严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性,保障他们的被赡养人的生活,以及维持退休人员的收入水平。我国劳动合同法明确规定,企业必须给员工缴纳的法定福利包括:养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金(即“五险一金”),除此之外,法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定福利让企业“操作”的空间不大,区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和
6、义务,能给员工以基本的保障和规范的印象,但由于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的,当企业支付给员工的薪酬水平越高时,企业所需缴纳的法定保险也就越多,这就构成了企业额外的工资负担。因而,即使企业有实力提高员工的薪酬水平,但考虑到法定保险费用也相应地随之增加,企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度,以弥补在法定保险方面的过高支出。(三)工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下,国家对企业工资分配进行宏观调控的一种制度。其实施方式为,有关地区结合当年国家对企业工资分配的总体调控目标,在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因
7、素的基础上,提出本地区当年企业工资增长指导意见,企业根据国家的指导意见,在生产发展、经济效益提高的基础上,合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资,而是作为一种信号,反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系,也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄断行业和特殊行业具有一定的约束作用,如果这些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平,则这些行业的薪酬水平将会远高于
8、当地的平均水平,这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。三、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择,应当本着精选的原则,选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析,可以获得更多的相关信息。具体而言,企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。(1)组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。(2)薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查,企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么,是要控制成本还是激励或吸引
9、员工;调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略;调查对象企业的薪酬管理政策有明些,如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时,薪酬的所有基本形式都应包括在内,薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点,企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况,不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平,特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案的设计与实
10、施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。(4)薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。(6)企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外,有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪酬信息。行
11、业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况,本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等;收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平不同,其薪酬水平状况也会存在较大差别,企业在选择薪酬政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时,必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。四、 薪酬调查的目的对大多数企业而言,特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平,但其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,及时调整自己的薪酬策
12、略和薪酬战略,实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等,都具有重要的促进作用。概括起来,企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下,大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平,而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时,企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况,并有针对性地制定自己的薪酬调整对策,以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化,越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性
13、地强调转移到对外部竞争性的重视,而过去,企业比较重视内部职位评价,主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据,它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今,许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级,而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距,那么企业就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时,随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移,企业就会更加依赖于市场薪酬调
14、查,以控制其薪酬水平,优化其薪酬结构,确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争,许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说,比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此,这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况,通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料,并把这些数据和资料进行汇总分析,估计竞争对手的劳动力成本,从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位,既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工,也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬
15、管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息,也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息,因此,实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况,并帮助企业判断,自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践,企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件,分析判断自己是否也应该采用这种新的薪酬模式等。五、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定通常情况下,岗位和部门不同,绩效评价周期也是不一样的。下面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人员
16、的绩效评价周期进行讨论,以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程,这种战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果,因此,对中高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些,一般为半年或一年,并且随着管理人员层级的提高,绩效评价周期也应逐渐延长。另外,对于大型企业的中高层管理人员来说,绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长,因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略,都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。(2)营销或业务人员。对于营销人员的评价,往往是
17、组织中最易量化的环节,因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、客户满意度等所谓的“硬指标”,这些指标都是经营运作所关注的重要指标,作为组织管理层,需要及时获取这些重要的信息并做出调整或决策。因此,对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能缩短,一般为月度或季度评价,或者先进行月度再进行季度评价。(3)生产系统的员工。对于生产系统的员工,出于对质量和交货期的强调,多重视短期激励。因此,采用的绩效评价周期一般都较短。当然,对于生产周期比较长的生产制造系统员工,如大型设备制造等,由于市场周期普遍较长,因此,考虑到评价周期与指标周期的匹配性问题,可以适当延长评价周期,按照生产批次周期来进行
18、评价,年底时再以年为105单位进行评价,即每个批次开始的时候制定目标,批次或阶段结束的时候进行评价,年底算总账。(4)售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售业绩有着密切的关系,因此,服务人员的评价周期应与业务人员一样,尽可能缩短。同样地,车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不匹配的现象,而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和项目效果评估,因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法,即以研发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期,年底
19、再根据各个关键节点和项目完成情况进行综合评价。另外,研发工作不能急功近利,组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境,而不应增加太多的管制,如果采用常规的绩效评价周期进行考核,有可能造成研发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此,以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地评价研发人员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下,行政与职能人员的评价指标和评价标准不像业务人员那样容易量化,因此,行政与职能人员是绩效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点
20、,重点应该评价工作的过程而非工作的结果,因此评价周期应该适当缩短,并采用随时监控的方式,记录业绩状况,在实践中,组织对该类人员的绩效评价周期都是以月度评价为主。六、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指
21、标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价
22、主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。七、 绩效评价指标体系的设计步骤设计并建立组织绩效评价指标体系需要遵循以下基本步骤:(1)通过工作分析和业务流程分析确定绩效评价指标。组织首先要根据组织规模、行业特点和绩效评价目的等,适当地提取各个层面的评价指标,建立初步的绩效评价指标库。进行工作分析和业务流程分析,是建立健全的绩效评价指标体系的有效方法,但这种方法并不适用于所有的组织。工作分析和业务流程分析需要以健全的组织机构和较高的管理
23、水平为基础展开。同时,因需要较多的资料,对操作者的专业素质要求较高,执行成本比较高,一般适合于规模较大、发展趋于稳定又亟待建立系统绩效指标体系的组织。对于一些组织机构不很健全、规模不大、发展不太稳定的组织或企业,我们可以参考确定通用指标,再加上对组织的整体把握建立初步的绩效指标库。(2)初步划分绩效评价指标的权重。结合组织的战略目标和各个层次的绩效目标,按照对绩效目标的影响程度对绩效指标进行分档。比如可按照“非评价不可、非常需要评价、需要评价、需要评价程度低、几乎不需要评价”等进行分档,对初步的评价指标库进行筛选。(3)通过各个阶层的管理者与员工之间的沟通,确定绩效评价指标体系。在确定了绩效指
24、标权重,并对绩效指标库进行初步筛选之后,需要让绩效评价的利益相关者参与确定最终的绩效评价指标体系。职位层面的绩效指标需要基层员工与其上级讨论确定,部门的线效指标需要部门管理者与高层管理者讨论决定。让利益相关者参与绩效评价指标体系的设计和建立,可以增强评价主体和评价对象对绩效指标的认可度,有利于绩效管理工作的展开。(4)进一步修订和完善绩效评价指标体系。为了使确定好的绩效评价指标更趋合理,还应对其进一步修订和完善。修订和完善可分为两种情况,一种是评价前的修订,通过专家调查法,将所确定的评价指标提交给领导、专家及咨询顾问,征求他们的意见,修改和补充指标体系;另一种是评价结束后修订和完善,根据绩效评


- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 范文 车载 传感器 公司 绩效 管理

限制150内