PET铜箔公司总体战略分析（参考）.docx

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1、泓域/PET铜箔公司总体战略分析PET铜箔公司总体战略分析xxx有限公司目录一、 产业环境分析3二、 PET膜：超薄膜技术优势显著4三、 必要性分析6四、 项目基本情况6五、 增长型战略的类型9六、 增长型战略的适用条件32七、 紧缩型战略的类型35八、 紧缩型战略的优缺点38九、 SWOT分析说明40十、 法人治理50十一、 项目风险分析64十二、 项目风险对策66发展规划67（一）公司发展规划67根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组

2、织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。67一、 产业环境分析世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变革，但国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，不稳定不确定因素增多。我国正

3、处于全面建成小康社会决胜阶段，经济发展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，新技术、新业态、新模式大量涌现，经济长期向好基本面没有改变，但发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出。我市经济社会平稳健康发展，在地区生产总值跨过万亿元门槛的新起点上，迎来承办2016年G20峰会和2022年亚运会、建设中国（杭州）跨境电子商务综合试验区和国家自主创新示范区等重大历史机遇。但发展中也存在一些矛盾和问题，主要是：经济转型升级压力较大，新旧动力转换还未完成；自主创新能力不强，束缚创新创业的体制机制障碍较多；城市国际化水平不高，城乡区域发展不够平衡；资源约束趋紧，环境承载力不足，“城市病”显现；人口老龄化

4、压力增大，民生保障任务依然繁重；影响安全稳定的各类风险隐患仍然存在，维护公共安全、促进和谐发展面临的挑战仍然较大。二、 PET膜：超薄膜技术优势显著PET膜机械性能优秀，可满足复合铜箔加工流程中的需求。PET膜是PET铜箔的基材，是聚对苯二甲酸乙二醇酯聚合物经双向拉伸制成的薄膜，机械性能优良，其强韧性是所有热塑性塑料中最好的，抗张强度和抗冲击强度比一般薄膜高得多；此外其具备良好的耐热性与耐化学药品性。复合铜箔的基材需要经浆料涂布、辊压、在高温下真空镀铜等生产过程，对性能要求较高，PET膜可以满足相应的需求。PET膜主要的生产过程可以包括挤出、铸片、拉伸、收卷四步：（1）挤出：将原料由固态转变为

5、熔体，同时将原料经过充分混炼的聚酯切片进入挤出机，在挤出机高温和巨大的剪切力作用下熔融、塑化成均匀的熔体；（2）铸片：将熔体通过模头流延在转动的急冷辊上，形成无定型的厚片；（3）拉伸：对厚片进行纵向与横向拉伸，使分子链向特定的结晶面取向形成薄膜，这就是所谓的双向拉伸，是生产环节最关键的步骤之一；（4）收卷：定型后将成型的薄膜用芯轴卷成指定长宽的成品，同时控制卷轴张力。超薄PET膜的技术壁垒要求较高。具体包括：（1）控制材料形变程度。据胡甲元等聚酯薄膜分切收卷过程中胶带压痕的不良结果分析，工业上薄膜类产品分切收卷时通常在轴芯上固定一层双面胶或者喷涂液体胶，然后将薄膜起始端粘贴在管轴上，在一定张力

6、、压力下，卷取一定长度。陈晓峰等在BOPET光学薄膜收卷凹陷的原因分析及解决方法中提出，随着收卷的进行，母卷容易由于局部厚度不均、张力与参数不合适等原因，出现局部位置凹陷、纵向条纹等缺陷，造成分切后单张膜面出现不平整的现象，此外，双面胶、片膜会造成胶带印痕，进而影响其在再加工中的平整性，造成管底浪费，控制这种浪费也是降低成本的重要因素。（2）控制材料热收缩。真空蒸镀会使基材受到热影响，如蒸发源或者靶材的热辐射、高能铜原子撞击动能和铜原子的内聚能都会使聚酯薄膜衬底温度升高，而钟永均在双向拉伸聚酯薄膜生产工艺研究中表示，大部分铸膜厚片会在后续的受湿热、受湿、受热等操作中出现收缩回复，不符合后续的加

7、工、使用要求，因此需要进行热定型处理。一方面需要提高工艺精度，在衬底温度在允许范围之内的条件下取得最优的蒸镀效果；另一方面需要通过热定型处理，使薄膜基材拥有较低的热收缩率。（3）表面处理。PET聚酯薄膜表面张力低，再加工困难，常用的处理方法有化学氧化、光化学处理、等离子处理、电晕放电以及底涂处理等。金属镀层厚度较低，厚度增加会使得剥离强度急剧下降。通过电晕、清洗等提高表面张力，可增加铜层和基体之间的粘附力，降低其表面结晶度，改善其表面的粘接性能。以电晕法为例，电晕法通过在金属电极与电晕处理辊之间施加高频、高压电源，放电使空气电离并形成大量臭氧。同时，高能量电火花冲击薄膜表面，使塑料薄膜表面活化

8、、表面能增加。高端PET薄膜被国外垄断，国内拥有超薄PET膜的厂家具备先发优势。由于PET膜具备较高的技术壁垒，当前国内高档基膜产品市场被日本的东丽、三菱、东洋纺、美国的3M和韩国的SKC等公司的产品垄断，具备超薄PET/PP薄膜生产能力的国内厂商有限。从进出口情况来看，2021年我国聚脂薄膜出口单价为3060美元/吨，进口单价为7483美元/吨，进口单价是出口单价的两倍。国内方面，目前双星新材可变信息材料膜能够达到4.5m厚度，康辉新材具备4.5m超薄薄膜产能，东材科技可以生产超薄PP薄膜，在复合铜箔产业链中具备先发优势。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善

9、公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 项目基本情况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约69.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32405.81万元，其中：建设投资25945.

10、85万元，占项目总投资的80.07%；建设期利息676.31万元，占项目总投资的2.09%；流动资金5783.65万元，占项目总投资的17.85%。（六）资金筹措项目总投资32405.81万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）18603.67万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额13802.14万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：63200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：48446.88万元。3、项目达产年净利润（NP）：10812.61万元。4、财务内部收益率（FIRR）：26.43%。5、全部投资回收期（Pt）：5.38年（

11、含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：19530.46万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积46000.00约69.00亩1.1总建筑面积73175.32容积率1.591.2基底面积28520.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩364.352总投资万元32405.812.1建设投资万元25945.852.1.1工程费用万元22389.382.1.2工程建设其他费用万元2999.912.1.3预备费万元556.562.2建设期利息万元676.312.3流动资金万元5783.653资金筹措万元32405.813.1自筹资金万元

12、18603.673.2银行贷款万元13802.144营业收入万元63200.00正常运营年份5总成本费用万元48446.886利润总额万元14416.817净利润万元10812.618所得税万元3604.209增值税万元2802.5310税金及附加万元336.3111纳税总额万元6743.0412工业增加值万元22498.9513盈亏平衡点万元19530.46产值14回收期年5.38含建设期24个月15财务内部收益率26.43%所得税后16财务净现值万元17639.93所得税后五、 增长型战略的类型（一）密集发展战略密集发展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来发展的各种机会。企业的经营者在寻求

13、新的发展机会时，首先应该考虑现有产品是否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场发展若干有潜在利益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集发展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售收入。市场渗透有三种主要的方法。（1）尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好

14、方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。（2）尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。（3）尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没有使用过该产品的消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，则企业就可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。（1）目前，该产品或服务的市场尚未饱和。（2）现有顾客对产品的使用率可能会显

15、著提升。（3）主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。（4）根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。（5）可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新市场对产品的需要。市场开发有三种主要方法。（1）在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。（2）企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场，如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电脑。（3）企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销

16、售渠道或采取新的营销组合，发展新的销售区域，如向其他地区或国外发展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。（1）新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。（2）企业在其经营的业务领域非常成功。（3）存在新的未开发或未饱和的市场。（4）企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。（5）企业的生产能力过剩。（6）企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进，使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产

17、品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种情况非常适宜推行产品开发战略。（1）企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的（改进后）产品，因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。（2）企业在技术发展迅速的产业中竞争。（3）主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。（4）企业在高速增长的产业中竞争。（5）企业拥有强大的研发能力。奉行密集发展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险，即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业则会遇到麻烦。一些非企业所能控制的因素可

18、能会引起对企业产品或服务的市场需求下降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集发展战略的企业构成威胁。（二）一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这

19、种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广也是非常有效的前向一体化方

20、式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继续显著成长的产业中，可以实行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可以通过前向一

21、体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自行生产的战略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展。在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以发展自己的产品。采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利发展。在以下七种情况下，企业

22、推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能达到企业对零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化。而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的新业务。（5）当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企业可以通过后向一体化稳定原材料的成本，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。（7）企业急需购买所需物资时，也

23、可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据若干环节的业务布局。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。（1）纵向一体化战略的优势（1）带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下

24、经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性（信息的获得很关键）、节约交易成本的经济性，以及稳定关系的经济性。（2）有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术的开拓与发展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。（3）确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。（4）削弱供应商或顾客的价格谈

25、判能力。如果一个企业在与它的供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且它的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本即为了得到某种东西所必须放弃的东西），那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。（5）提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟农进行扶持，使他们专为该烟厂提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自己的

26、葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、生产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采

27、用纵向一体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润，这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则将面临被排斥的处境。（2）纵向一体化战略的局限性（1）带来风险。纵向一体化会

28、提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。（2）代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内部某个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价还价。因此，内部交易

29、会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。（3）不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一样，这就使得完全一体化很不容易达到。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地

30、，位。它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向一体化战略可能特别有效。（1）企业所在行业竞争较为激烈。（2）企业所在行业规模经济较为显著。（3）企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一定的垄断地位。（4）企业所在产业增长潜力较大。（5）企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定

31、的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中存在的文化不融合现象等。（三）多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓发展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。1）同心多元化经营战略同心多元化经营

32、战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2）水平多元化经营战略水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。3）垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经

33、营战略，又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指原料工业向加工工业发展、制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化发展的过程中，虽然发展的是不同的业务，但业务与业务之间有

34、着相互的关联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联系和共享。4）整体多元化经营战略整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业务与原有业务的关联不大。如美国国际电话电报公司的主要业务是电讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源，故为实力雄厚的大公司所采用。以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还

35、设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、垂直统一比率等三个量的标准和集约扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。1）专业型战略企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。2）垂直型战略某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略

36、就是或向上游发展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。3）本业中心型战略企业专业化比率较低的多角化战略（在70%95%之间），称为本业中心型战略，即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。4）相关型战略企业专业化比率低（低于70%），而相关比率较大的多元战略，一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。5）非相关型战略企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源

37、、经营方法、销售渠道必须重新取得。企业能否成功地运用多角化经营战略，达到分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和正确评价内部条件。3、实行多元化经营的外部环境企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面。1）社会需求的发展变化社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。2）新技术革命对经济发展的作用新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺

38、、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业，同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。3）竞争局势的不断演变社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中

39、立于不败之地。4、实行多元化经营的内部原因企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面。1）企业资源未能充分利用企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等；第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目，如工业企业利用其多余的劳动力开

40、办生活服务公司等；第三类是资源优势引申型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。2）企业本身具有拓展经营项目的实力具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团，其实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，进入高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于企业高层领导对发展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创新精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企业家采

41、用集中化经营战略的可能性较大。近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都发展成行业之间的竞争了。20世纪80年代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器行业间激烈的角逐，挤进来的就有录像机行业、照相机行业、复印机行业、传真通信行业、办公用机器行业等。5、多元化经营的优势企业运用多元化经营战略，可以给企业带来很多益处。1）可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内可以充分利用企业的技术优

42、势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会。因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现的第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约

43、，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。2）多元化经营可以有效地规避企业经营风险从事专业化经营，很容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在

44、其他产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但20世纪80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。6、多元化经营的弊端多元化战略也有不少弊端。1）过分追求多元化有财务风险众所周知，我国目前企业的绝大部分投资资金是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同，在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但它们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政

45、策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资、人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资，金筹

46、措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。2）过分追求多元化经营容易出现决策失误这种失误在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所做的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业，特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供

47、过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪，他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说，在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。当然，多元化也有其优点，但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。3）过分追求多元化经营会造成管理质量下降这是因为购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业，绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关