可再生能源设备公司企业文化管理报告_范文.docx

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1、泓域/可再生能源设备公司企业文化管理报告可再生能源设备公司企业文化管理报告xxx集团有限公司目录一、 公司简介2公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 项目基本情况4三、 评价标准7四、 评价指标体系与评价模型10五、 企业文化管理的“旗手”14六、 企业家精神与企业文化20七、 亲密原则24八、 目标原则27九、 企业资源配置的区域化与全球化29十、 知识（信息）要素与知识所有者地位30十一、 项目风险分析31十二、 项目风险对策34十三、 发展规划分析35十四、 人力资源配置分析38劳动定员一览表39一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表

2、人：邓xx3、注册资本：1200万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-3-67、营业期限：2014-3-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。（三）公

3、司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7793.016234.415844.76负债总额4200.213360.173150.16股东权益合计3592.802874.242694.60公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入13891.0411112.8310418.28营业利润2518.742014.991889.05利润总额2217.731774.181663.30净利润1663.301297.371197.58归属于母公司所有者的净利润1663.301297.371197.58二、 项目基本情况（

4、一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约55.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资20758.14万元，其中：建设投资16816.55万元，占项目总投资的81.01%；建设期利息374.12万元，占项目总投资的1.80%；流动资金3567.47万元，占项目总投资的17.19%。（六）资金筹措项目总投资20758.14万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）13123.08

5、万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额7635.06万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：33700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：27958.58万元。3、项目达产年净利润（NP）：4183.84万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.88%。5、全部投资回收期（Pt）：6.99年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15684.24万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积36667.00约55.00亩1.1总建筑面积64214.70容积率1.751.2基底面积23100.21建筑系数6

6、3.00%1.3投资强度万元/亩293.582总投资万元20758.142.1建设投资万元16816.552.1.1工程费用万元14438.492.1.2工程建设其他费用万元1947.012.1.3预备费万元431.052.2建设期利息万元374.122.3流动资金万元3567.473资金筹措万元20758.143.1自筹资金万元13123.083.2银行贷款万元7635.064营业收入万元33700.00正常运营年份5总成本费用万元27958.586利润总额万元5578.457净利润万元4183.848所得税万元1394.619增值税万元1358.1610税金及附加万元162.9711纳税总

7、额万元2915.7412工业增加值万元10250.8013盈亏平衡点万元15684.24产值14回收期年6.99含建设期24个月15财务内部收益率12.88%所得税后16财务净现值万元690.49所得税后三、 评价标准企业文化的评价分为两类，一类是对企业文化发育和成长客观状态的评价，另一类是对企业文化管理工作的评价。本书所阐述的主要是对企业文化发育和成长客观状态的评价。从根本上讲，评价企业文化优劣的标准很简单，就是看企业文化与企业所从事的事业及市场环境是否相适应，是否有助于形成企业的竞争力，是否有助于推动企业的长远发展。但具体来说，评价一个企业的文化优劣，要看企业文化的引导力、教化力、维系力和

8、激励力这四种力量的大小。（一）引导力企业文化无形中发挥着引导作用；引导企业的行为，引导员工的行为。优秀的企业文化在人们心目中是一座灯塔，照亮着人们前进的方向，把人们引向光明之途。当企业制定一项营销决策时，它会提示决策人不能为一时的销售盈利而丧失企业的商誉，应处理好企业利益与消费利益的关系，处理好眼前利益与长远利益的关系；当企业推出一项新的分配制度时，它会告诫管理者，分配制度的精神不在于惩罚，而在于正面激励；当员工早晨走上工作岗位，它会提醒他们以高度的责任感和专业精神做好每一件事，不能把工作当成负，担和赚钱的手段，而应从中寻求创造和奉献的乐趣。毫无疑问，劣质的企业文化一定会把人们引向迷途和黑暗。

9、只要看企业主流文化能否对企业和员工起到正面引导作用，或引导力大小，即可对企业文化的优劣状况给出一个大体评价。（二）教化力一个企业的文化是否有成效，首先要看它能不能提供对企业从上到下各种角色的教化与训练。企业文化的教化力，往往不只是能提供保证企业业务经营正常运转的职业训练和角色训练，即不只是一种纯粹的职业技能、技术和专业素质训练，也不只是常规的社会道，德教育，而是能造就特有的“企业人”。健康、完美的企业文化，反映着企业看问题的独特的视角、价值观、思维方式和行为方式，给人以责任感、正义感，使人能够区分善恶美丑、是非曲直，引导员工做人以诚相待，做事讲信誉，公私应分明，工作应进取，对“企业人”起着全方

10、位的正面教化作用。而一种病态的企业文化，其教化作用则是负面的，它给予员工的必是人世间无公平可言，信誉、名声不值钱，做人要圆滑、老到，环境本来是充满敌意的，工作说得过去就行等。两种不同的企业文化，其教化作用是截然不同的。评价一种企业文化的优劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出较为正确的评价意见。（三）维系力维系企业共同体存续的核心和基本力量是企业文化。一个企业只要有了自己的文化传统，就有了价值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇气和力量。没有资金，可以用信用得到贷款，引进资金；没有主意，可以集思广益，获取情报，也可以引进人才与技术；陷入困境，可以全员同

11、舟共济，共渡难关，遇到“外敌人侵”，大家可以“同仇敌气”，协同作战。企业文化维系力的大小主要通过以下几个方面得到检验：一是企业能否提供一种物质诱因（或物质刺激）与员工贡献相平衡的机制，使员工在企业困难时期能够牺牲报酬，在景气时期能够分享收益；二是企业能否提供职业安全保障机制，满足员工职业安全感的需要；三是企业能否创造一种团体认同感，使员工有归属感，形成一种靠对共同事业的认同而不是靠血缘关系或物质利益带来的团体凝聚力；四是企业能否通过创造一种成就感与机会均等感，让员工看到有实现理想的可能；五是企业能否通过对员工自我价值与企业经营目标的协调，使员工找到二者的最佳结合点和最大的发展空间。（四）激励力

12、企业文化的激励力，也就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓动、推进的力量。激励的结果往往具有某种放大效应。事实上，依照马斯洛需要层次理论，能够满足企业员工各个层次需要的企业文化，在其发挥维系作用的同时，又具有激励力。一种优秀的企业文化，给人以明确的目标，在企业主导价值观念的引导下，鼓励人们坚持个性，不断创新，为人们提供露头角的广阔天地；一种优秀的企业文化，为每一个人提供一种积极向上的价值动力，鼓励每一个人恪尽职守，超越自我，创造佳绩。一种不良的企业文化肯定没有这种力量和功效。因此，从企业文化对组织成员是否具有激励作用和激励力的大小，可以对企业文化的优劣程度做出一个大体的评价。四、 评

13、价指标体系与评价模型（一）国外研究成果美国密西根大学商学院的罗伯特，查因教授和西保留地大学商学院的金卡梅隆教授，用了多年时间，构建了一个评价组织有效性的量表，在建立两个成对维度（灵活性与稳定性、关注内部与关注外部）基础上，将指标分成四个主要群类，分别代表不同特征的组织文化，即团队型、创新型、层级型和市场型。该量表概括出六个指标来评价组织文化，即主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功标准，使之分别对应四种类型的组织文化，然后画出图示。该量表对企业文化评价的深入研究具有重要价值。同是美国密西根大学商学院的德尼森教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质模型，认为适应性、使命、一致性和

14、投入四种特质与组织有效性相关，在此基础上，又在每种特质下面开发出三个子维度。这个模型经过多年试验，社会认可度较高。美国加州大学的查特曼教授为了从契合度的途径研究人与组织契合和个体结果变量（如组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织价值观的OCP（组织文化概评）量表。完整的OCP量表由54个测量项目组成七个维度，分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。这一研究也具有一定影响。（二）国内早期研究成果有关企业文化的评价指标体系研究，较早的成果是国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外国经济研究所1995年发布的专门课题研究报告，该报告意在建立评价企业文化优劣的客观尺

15、度，并提供可供进行企业文化调查的具体操作方法。报告以企业价值观为核心，把观念形态等软性因素转化为数量关系进行比较，提出了比较完整的评价指标体系。这一体系包括四类共52个具体指标，其测度的内容包括以下四个方面。1、反映企业成员素质的客观指标主要测度性别、年龄、文化程度、参加工作时间、在本企业的工作时间、现任职务。2、反映企业成员一般价值观念的指标主要测度个人独立意识和奋斗精神、对工作意义的理解、对工作稳定的重视程度、对自己所在企业的社会地位及个人晋升机会的重视程度、对目前社会中存在的各种职业性组织的偏好。3、企业成员关于企业的观念主要测度对技术及技术人员的重视程度、对管理及管理人员的重视程度、对

16、企业目标的认识、理性地评价企业的程度、从情感出发评价企业的程度、理性地对待企业中人的行，为及人际关系的程度、从情感和道义出发评价企业中人的行为及人际关系的程度、对企业内外部竞争关系的接受程度、对个人与企业关系的理解、对企业内个人之间及部门之间收入差距的可接受程度。4、企业成员对企业状况的评价主要测度企业横向沟通状况、企业纵向沟通状况、个人在企业中的地位、对企业机构设置状况的评价、对企业文化管理状况的评价、对企业知名度的评价、对企业经济效益的评价、对企业的喜欢程度。这一企业文化评价体系的提出在中国具有开创意义。该体系指标设计视野较宽，内容较全，数量适中，逻辑关系较清楚，为客观地评价企业文化状况提

17、供了一种较好的方法，具有一定理论价值和实践价值。但是，企业文化是一个非常复杂的系统，正确评价一种企业文化的优劣，除了通过问卷获得上述若干“主观”，评价以外，还应有客观的企业生产、经营、技术指标；除了应有评价企业自身系统功能的指标，还要有企业对外部环境适应性的指标。从方法上看，除了有企业员工、管理者的自我评价，还要有社会评价，包括投资者、合作者、竞争者、消费者以及政府职能部门、新闻媒体及相关专家的评价。这样，实现主客观评价结合，企业内外评价结合，才能使企业文化的评价体系更为科学实用。（三）国内最新研究成果近几年来，国内有关企业文化评价指标及评价模型的研究十分活跃。北京大学光华管理学院因循国外企业

18、文化量化研究的思路，根据案例实证分析的结果，确定了由七个维度组成的测评量表：即人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长，这一量表有一定的价值。清华大学经济管理学院的“企业文化测评项目科研组”，在对中外企业文化的量化管理进行了较为系统的研究的基础上，提出了由八个维度40多个测试项目组成的测评量表。八个维度分别为：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向、和谐导向和员工导向。这一量表较为详细，能较为准确地测量出企业文化的优势所在。中国企业文化测评中心在吸收了国外成熟的企业文化量化研究和国内相关研究成果的基础上，经过数百家中国企业的实践检验后建立了“

19、中国企业文化综合测量系统”。该系统由企业文化类型评价、企业文化核心价值观评价和企业文化环境评价等部分组成，分别从组织和员工个人的角度，测评出企业文化状况及运动方向和规律，使用效果较好。应该说，企业文化评价指标体系的研究具有重大意义，指标体系科学，评价标准和评价方法也就会进入科学化轨道，长期困扰理论界的企业文化的量化问题就会有重大突破。企业文化评价指标体系具有很大的研究潜力，其实用化和市场化的前景无疑也是广阔的。五、 企业文化管理的“旗手”在市场经济环境里，企业家不但是市场舞台上的主角和企业的掌舵人，而且在建设企业文化中具有突出的地位与作用，是企业文化管理的“旗手”。（一）企业家的市场角色定位与

20、基本特征1、市场角色定位企业家在现代社会经济发展中具有重要的地位和作用。纵观世界，凡是经济发达的国家，都是企业家辈出并作为经济发展的主角活跃于市场舞台的。日本经济的腾飞，一个重，要的原因是第二次世界大战后很快形成了一个庞大的企业家阶层，产生了像土光敏夫、松下幸之助、涩泽荣一那样一批“经营之神”。翻开美国200多年的经济发展史，从享利.福特、洛克菲勒，到斯隆、亚科卡、韦尔奇、盖茨，企业家在其中所起的巨大推动作用更是不容忽视。现代企业经营需要企业家。现代企业不同于作坊小店，它面对激烈竞争的市场和复杂的社会政治经济环境，需要对企业的发展方向和众多经营战略问题做出决策；需要处理同，社会公众复杂的经济、

21、社会关系以及内部分工协作关系。如果没有一个能执掌全局，具有远见卓识和高超组织指挥才能的企业家一一董事长、总裁、总经理或CEO，对企业进行创造性经营和科学的管理，企业正常运营和发展是很难想象的。很显然，企业作为一个开放的系统，其经营要面向市场。企业家的职责是带领企业驰，骋市场，谋求发展。因此，企业家的市场角色十分清晰，即市场的领导者，是冒险家和创新家。2、基本特征（1）企业家作为经商办实业的优秀人才，作为市场的主角，不是天生的，也不应该是靠哪一级政府任命的，而是在市场经济的竞技场上，遵循和服从优胜劣汰的市场规则，靠开拓经营事业锻炼出来的。（2）企业家拥有现代科学技术和经营管理的知识和才能，不是投

22、机商，而是经营管理的专家，是冒险精神和创新精神的积极体现者。（3）企业家的行为自觉接受一定的商业文化的引导和制约。这种商业文化包括一套适应市场经济发展的价值观念及行为准则。比如，以增加利润为荣，但不谋求暴利，诚实经营，以义取利，讲究商业信用；敢于承担巨大的经营风险，但又不盲目从事等。（4）企业家能够通过自主地经营企业，通过本身的经营活动，开辟市场，满足社会需求，引导消费潮流；执行国家法规政策，承担社会责任和义务，关心和支持社会文化事业和公益事业；加强精神文明建设，推动社会进步；培养有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍。（二）企业家的文化角色定位1、企业精神的人格化代表著名企业家张瑞敏在对媒

23、体记者谈到他个人在海尔充当的角色时指出：第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。“牧师”实际上就是企业家在企业中的文化角色定位，企业家在企业文化管理中的作用，主要是通过他扮演好这一角色体现出来的。企业家作为企业精神的人格化代表，是企业文化管理的旗手和核心力量。2、具体文化角色定位（1）企业文化的积极倡导者。企业文化是靠企业家倡导的，企业家的理想、主张、领导风格和领导艺术引导着企业文化的方向和特色。任何一个企业，如果没有具有超前文化意识的企业家，就不会有先进企业文化的产生；同样，几乎没有哪一个

24、企业拥有的主流文化不是经过企业家倡导和培育的。张瑞敏就是海尔文化的积极倡导者，在张瑞敏倡导的文化和精神引导下，海尔集团确定了自己明确的创造国际品牌的发展战略，创立了适合自己发展的OEC管理法，严格控制产品质量，积极开拓市场，真诚服务顾客。它亮出自己的品牌，许下“真诚到永远”的庄严承诺，把企业文化活动融入整个经营活动之中，并成功地运用企业文化激活了若干“休克鱼”，因而在短期内迅速扩张，成为一支巨大的“联合舰队”，显示了企业文化的真正威力。（2）企业文化的精心培育者。企业家好比园丁，精心培育，勤劳耕作，才使得企业文化之花在企业的沃土上盛开。企业家在培育企业文化的时候，一般均充当着“医生”的角色，从

25、问题入手，因地制宜地推进企业文化管理。例如，河北衡水电机股份有限公司董事长兼总经理吕吉泽，善于发现自己企业的问题和不足，对症下药，除狠抓基础工作、理顺内部机制、推动产品开发、不断增强市场竞争力外，着力推进企业文化管理。在他上任没多久，企业效益逐年递增，员工收入水平迅速提高，这时企业内出现了“小富即安”的思想苗头和文化倾向，部分干部员工的工作积极性滑坡。吕吉泽认为这是影响企业长远发展的严重问题，于是一方面扩大定额覆盖率，采用物质激励与精神激励相结合的方法调动员工积极性；另一方面借鉴国外文化管理思想，提高全员的需求层次，收到了较好的效果，使企业突破了小生产的狭隘眼界。后来他又专门聘请有关专家帮助企

26、业制定了以人为中心、以和谐管理为基础的企业文化战略，从而把企业带入文化管理的新境界。（3）企业文化管理方案的设计者。企业文化管理是一个系统工程，涉及很多内容，如制定企业文化战略，确定企业文化管理的目标；组织员工、专家对企业文化进行科学定格；通过组织有效的文化传播及设计实施各种文化活动、礼仪，提高员工对企业文化的认同度，营造良好的文化氛围；通过对机构和制度的文化整合与改造，使优秀文化渗透其中，强化文化的实践，促进文化的发展等。在这一系列工作中，企业家是灵魂人物，在萌发构思、提炼升华、形成方案中，起着企业文化管理方案总设计师的作用。在企业文化管理取得成功经验的企业中，企业文化管理一定有组织保证和规

27、划保证，而企业家多是企业文化建设领导小组（或委员会）的领头人和企业文化管理规划制定的负责人。（4）优秀企业文化的身体力行者。有了一个良好的企业文化的设计与构思，并不等于企业文化管理成功了，关键在于实施，在于落地生根和开花结果。员工往往不仅看领导者是怎么说的，更看领导者是怎么做的。尤其是当企业力推某种新文化或企业主流文化影响力弱的时候，更需要企业家在积极倡导、培育的同时，率先垂范，身体力行，用自己正确的言行、良好的工作作风和崭新的精神面貌影响企业员工的思想和行为，担负起引导企业，文化方向的重任。只有领导者带头，才能带出一种生机勃勃的具有鲜明个性的企业文化。（5）企业文化转换和革新的推动者。生产力

28、在社会发展中是最活跃的因素，企业是现代生产力的集结点。企业家作为生产力的直接组织者，在带领员工应用先进科学技术进行创新性经营过程中，会成为新的价值观念、思维方式和行为方式的实践者和创造者。由于企业家的市场角色和在经营中的地位，容易发现企业现有文化存在的弊端和冲突。因此，他们就成为向旧文化挑战，推进新文化，转换企业文化形态的关键人物。正是企业家的这种角色功能，推动着企业文化的不断更新和进步，促使人们更加重视市场，重视价值规律，重视物质利益，带动全企业思想的活跃，形成创新、进取的精神。企业家是企业文化管理的“旗手”，但不能以企业家个识替代共识。在企业文化管理实践中应避免“一把手”依赖。六、 企业家

29、精神与企业文化（一）发扬企业家精神的重要性任何一个国家、一个民族、一个企业都有自己的精神，同样一个处于市场经济主角地位的企业家阶层也有自己的精神。一般认为，企业家精神是建立在企业家阶层对市场经济本质的把握和对企业特征、价值的理解和认识基础上的，反映着企业家在整个经营活动中的价值观念、工作准则和他对事业的追求。企业家精神最本质的内容就是冒险精神和创新精神，这种精神是市场经济社会商业文化的主调，是最珍贵的文化资源。从微观层面上说，企业家精神对企业主流文化的形成有着直接影响。熊彼特认为，企业家精神表现在其“不墨守成规、不死循经济循环轨道，常常是创造地变更其轨道”。德鲁克认为企业家精神是“在寻找变化，

30、对变化做出反应，并把变化作为一个可供开发利用的机会”。企业家精神中这种创新、进取、敢冒风险的文化取向对企业文化的形成、发展或重塑起到导航作用，构成现代企业文化的核心内容。作为企业家精神的体现者，企业家，在经营实践中通过自己的权力和感召力，把他所提倡的这种观念传导给组织成员，通过自身的“英雄”形象和强者形象，感染员工，使其产生对创新、进取与冒险精神的认同心理，从而提升企业文化的层次，为企业文化注入活力。当然，企业家精神不是企业文化的全部。企业家精神体现为企业家阶层的文化特征，主要体现在经营创新和事业开拓方面的指导思想和哲学。企业文化作为一个整体的组织文化，是一个企业从事经营管理、处理内外各种关系

31、等所表现出来的价值观、行为准则，从文化外延上看要比企业家精神大一些，因此，发扬企业家精神不能代替企业文化管理。（二）企业家精神的内涵企业家精神既是企业家个人素质、信仰和行为的反映，又是企业家对企业生存、发展及未来命运所抱有的理想和信念。其内涵主要包括以下几点。1、独具慧眼的创新精神创新是一种新理论以及在这种新理论指导下的实践，是一种新思想以及在这种新思想指导下的行为，也是一种新的原则和方法以及在这种新的原则和方法指导下的具体活动。它是运用创造性思维方法，对旧事物的否定和对事物发展新途径、新方法、新技术、新手段的探索。企业家的创新精神主要表现在企业家对市场的敏锐观察和大胆突破，对技术和产品开发、

32、对企业制度和组织的改造等方面。企业家的创新精神是企业活力的源泉，也是企业谋求改变现状和实现快速发展的原动力。2、敢担风险的开拓精神这种精神是企业家的内在品质。在科学技术迅猛发展、社会生产力迅速提高，市场竞争愈演愈烈的社会中，企业经营管理每时每刻都充满各种风险，如投资风险、市场风险、技术开发风险、财务风险、人事风险等，企业家正是靠这种精神驱动，才敢于面对和承担各种风险，善于在风险中寻找机会，抓住机遇，开拓前进。3、敢于拼搏的进取精神企业家是永不满足于现状的，总是以高昂的士气积极进取，具有向更高目标挑战的雄心壮志，这是所有成功企业家的共同特质。企业家若缺乏或失去了这种精神，必然安于现状，畏首畏尾，

33、在困难面前不敢拼搏，因而就不能使企业在市场上立足，更谈不到取得竞争优势，久而久之，必然危及企业的生存。对于刚刚在市场中学习游泳的中国企业家而，言，敢于拼搏的进取精神是最为可贵的。4、科学理性的实效精神企业家在组织生产经营过程中，往往表现出强烈的实效精神，讲究科学，实事求是，遵循经济规律，脚踏实地抓好经营管理，追求效益最佳化和效率最大化。如果一个企业家缺乏实效精神，只追求轰动效应，光讲投入不计产出，违背规律，必遭市场惩罚。企业家也就失去了其应有的理性特质。5、尊重人才的宽容精神企业家在管理过程中具有强烈的人本观念，尊重人、相信人、依靠人，以宽容的精神及真诚、友善的态度对待员工、顾客、合作者和社会

34、其他公众。宽容精神还表现在企业家对下属工作失误的宽容，以及对员工个性及缺点的宽容等。企业家的宽容精神是企业汇聚良才，产生内聚力和吸引力，实现事业创新的重要因素，也是企业赢得社会信赖不断走向成功的重要条件。6、面向世界的竞争精神企业家在经营中敢于竞争，超越他人，这是天性。在经济全球化的环境里，企业资源配置远远冲破国别界限，转向区域化和全球市场，使国际性市场竞争愈演愈烈。优秀的企业家能以特有的世界目光，面向全球市场，积极投身于国际竞争舞台，扬长避短，发挥优势，在世界市场上争得一席之地。在中国“人世”后，企业的市场半径迅速延伸，更加需要企业家的这种面向世界的竞争精神。7、热爱祖国的奉献精神企业家不仅

35、对振兴民族经济和促进企业发展负有重大责任，而且对社会全面进步和人的全面发展负有社会责任；企业家不仅热爱企业，而且具有强烈的爱国情结并把它转化成一种奉献精神，愿意把自己的知识、智慧奉献给祖国。在市场经济条件下，企业家的这种奉献精神，可以引导企业通过合法、诚实的经营获取正当的经济利益，正确处理好国家、集体和个人的关系，注重环境保护，热心公益事业，承担社会责任，促进社会文化进步。奉献精神是社会主义精神文明的本质要求，也是企业家精神的最高境界。七、 亲密原则（一）亲密性带来和谐与效率企业文化管理过程中坚持亲密原则，由以下因素所决定：（1）由企业的人性化本质所决定。现代市场经济所奉行的等价交换原则以及科

36、学管理所倡导的严密分工原则，带来的一个最大危害就是人与人之间关系淡漠，缺少和谐，缺乏人情味。企业作为人的集合体，不同于机器各部件之间的机械组合，它是一种有机组合。人是有思想、有感情的，人与人之间的关系在企业中除了在总体目标旗帜下进行分工协作，即处理工作关系外，还保持着感情联系，即体现“亲密性”。美国管理学家威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中所提出的Z型管理模式，其关键词为“信任、微妙性和人与人之间的亲密性”。可以说，企业内部人与人保持亲密性，能够带来和谐与效率；企业与社会保持亲密性，能够相互推动，共同繁荣。倡导亲密性，是一切成功企业或者说是一切优秀企业文化所具备的共同特性。（

37、2）由人的社会属性所决定。人不同于动物就在于有社会性，人除了生理和安全上的需求外，还有社会交往、相互尊重的需求，即亲密性需求。对亲密性的需求是人类高层次的需求之一。亲密，意味着相互理解、相互关心，它是爱的给予与获得。企业有了亲密性，才能产生和谐的人际关系，员工在其中才能得到最大限度的精神满足。（3）取决于现代企业对员工所承担的责任。现代企业除了合理使用人力资源和其他资源为市场制造产品、提供服务外，还有责任使员工在企业中受到教育、获得发展。实际上，企业依赖员工获得发展，员工也依赖企业获得发展，二者在相互依赖之中，关系也就愈加紧密。企业为员工发展铺设阳光大道，员工对企业才能产生归属感和忠诚感，进而

38、产生敬业和献身精神。（4）企业谋求融于社会，与社会同步发展的需要。企业作为一个开放的经济组织，每天都与供应商、经销商、顾客及其他社会公众打交道，企业文化即是在这种开放的环境中成长起来的。因此，企业文化管理客观上要求企业与社会公众之间保持亲密性，这不仅有助于企业经营活动的通达顺畅，而且有助于从社会文化中吸收营养，提升文化品位，提高文化竞争力。（二）亲密性原则的实践在企业文化管理中贯彻亲密性原则，应体现在物质、制度、精神各个层面，如建立健全关心员工物质生活的制度；开展丰富多彩的文化、娱乐活动；倾听员工的意见和建议，尊重员工的尊严和价值；使员工和管理者一起工作和思考，提高决策的透明度；在积极疏通企业

39、正式沟通渠道的同时，鼓励员工进行各种非正式的交流，融洽感情。尤其是应注重弘扬民族文化传统和企业的优良作风，培养和强化员工“爱厂如家”的精神，在企业这一大家庭中，使员工与员工、员工与管理者、管理者与管理者之间的关系达到最佳和谐与亲密状态。应该说，这既是企业文化管理的目标，也是企业文化达到更高层次目标价值一体化的手段。八、 目标原则（一）有目标才有自觉在管理学中，目标是指人们通过自身的各种活动，在一定时期内所要达到的预期结果，即“工作内容+达到程度”。目标管理是一种重要的管理思想和方法。目标管理（MBO）的概念最早是由美国管理学大师彼得德鲁克于1954年在管理实践一书中提出的。其核心是以人为中心，

40、本质上是一种系统性管理、调动性管理、参与性管理和结果性管理。人们从事任何管理活动，都应该有设想，有目标。没有设想和目标的管理是盲目的管理，盲目的管理导致事倍功半，造成资源浪费，或者完全走到事物的反面，在短时期内给组织带来不可挽回的损失。企业文化管理作为企业管理活动的高层次追求更不可缺少目标，有了目标，才能启发企业家和员工的文化自觉意识，促使企业文化的发展由自发变为自觉；有了企业文化目标管理，才能对企业文化管理过程进行有效的控制，以达成预期目的。在企业文化管理中，坚持目标原则的直接目的在于：（1）有效地引导企业员工的认识与行为。告诉人们工作应如何做、做成什么样才是企业文化目标所要求的，避免出现因

41、强调个人价值、个人目标和眼前利益而忽视企业整体价值、整体目标和长期利益的倾向，把员工的认识与行为引向正确的轨道。（2）激励人们的工作热情和创新精神。目标本身就具有激励性，更何况企业文化目标直接反映着企业全员的理想信念和价值追求，为人们展示着企业美好的发展前景，因此对员工会产生巨大的激励作用。（3）为考核与评价企业员工的工作业绩和文化行为提供依据。使考核与评价过程成为总结经验、杜绝“第二次失误”、推进工作良性循环和文化进步的过程。（二）目标原则的实践在企业文化管理中坚持目标原则，必须坚持做到以下两点：（I）科学合理地制定企业文化的发展目标，即明确企业的基本价值观目标。这些基本价值观目标不同于企业

42、经营目标，不像经营目标那样具体和可量化、可操作，它只是一种理念性的目标，这种目标一旦确定下来，一般不会轻易改变，它决定着经营管理目标的方向和实施的成效。（2）采取有效办法实现既定文化目标。一般来讲，一个企业的创始人或执掌企业帅印时间较长的企业家，往往是企业基本价值观的最初倡导者。开始时企业成员对此并未产生共识，只有经过企业创始人和企业家的长期灌输、精心培育，并使员工及时得到认同和实现这些目标的反馈，才能使他们的目标行为不断被强化，进而为实现目标而献身于事业之中。九、 企业资源配置的区域化与全球化（一）企业国际化的大趋势近年来，世界各国经济相互依存度、相互渗透度不断提高，经济区域化和全球化成为一

43、股不可阻挡的潮流。企业的国际化进程加快，从资源与市场的国际化，到管理与技术的国际化，再到生产国际化、人才国际化，全方位的国际化势不可挡。从跨国公司的发展轨迹看，经过“国内国际化”、“销售国际化”、“生产国际化”和“研究开发国际化”四次浪潮的洗礼，其数量越来越多、规模越来越大，目前已出现第五次浪潮一无国籍公司，预计到21世纪中叶，这种公司将达到100万家。无国籍公司面向全球市场，在全球范围内进行资源配置，生产经营活动享有更充分的自由，其生产的产品也将成为名副其实的“全球产品”。（二）中国企业的国际化虽然，由于中国市场经济不够发达，加人WTO后，企业也不可能迅速实现国际化。但是，全球化的发展趋势不

44、可逆转。一方面，在国内市场，中国的企业就在与数千亿美元的外资直面竞争。近年来，外商在华投资规模扩大，领域拓宽，方式多样，世界500强公司中已有400多家在中国立足。这种在国内市场进行的国际竞争，既对中国企业是个冲击，也给中国企业带来了先进的技术与管理，使中国企业受到了锻炼，同时加速了中国市场的成熟。另一方面，中国一大批企业也在立足国内市场的基础上，冲破市场阻隔，不仅把产品推向国际市场，而且在境外上市，筹措国际资本，在境外建立研究机构，在国际市场上招聘人才，利用世界先进技术，并且把生产基地建在国外，实现生产国际化。如海尔集团“三个三分之一”的国际化战略的实施即取得了较好的效果。中国加入WTO以后

45、，同世贸组织其他成员国之间相互开放市场，贸易上互利互惠，大大加速了中国企业国际化的步伐。截至2012年6月，中国对外投资累计超过3800亿美元，境外企业达到18000余家。企业的国际化，带来企业经营理念、组织机构、人员结构和管理方式等方面的一系列变化，企业文化的发展无疑也必须与之相适应。十、 知识（信息）要素与知识所有者地位（一）知识（信息）成为稀缺资源在传统企业，稀缺的资源是资本，其生产过程主要是资本与劳动者结合的过程，资本所有者在企业权利关系中处在主导地位。随着生产力的进步，资本的极大丰富，科技水平的提高以及劳动分工的细化，知识（信息）的重要性凸显出来，知识（信息）成为生产要素，稀缺资源逐

46、渐由资本转向知识（信息），或者说知识（信息）与资本同等重要，其生产过程是资本、知识（信息）与劳动的结合过程，因此导致知识所有者和参与者的权利加大。可以说，知识经济与信息经济正在改变着传统企业制度的特征。（二）知识所有者地位提高在知识经济与信息经济环境里，企业制度最大的特征是知识所有者和资本所有者共同，治理企业。资本所有者以其投入的资本数量在企业权利关系中获得自己应有的地位，知识所有者以自己的技术创新能力，制度创新、管理创新能力和信息获取与利用能力在企业权利关系中获得自己应有的地位。从发展趋势来看，随着知识所有者的地位不断提高，未来不是资本所有者而是知识所有者决定企业的命运。因此，在未来企业的治

47、理结构中，其主要矛盾逐渐由处理所有者和经营者的关系转向处理资本和知识两类所有者之间的关系。知识所有者不仅要占有越来越多的股权，而且在企业决策中将发挥主要作用，并将由这些人决定企业文化的主脉和方向。企业董事会的主要职能可能要发生较大的变化，其重大决策职能相当一部分要转交给知识所有者的代表，如首席执行官及其经营团队等，董事会的职责主要是决定特别重大的投资事项和高级管理人员的聘任及年薪待遇等问题。十一、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段