碳基新材料公司企业经营战略的实施与控制分析_范文.docx

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1、泓域/碳基新材料公司企业经营战略的实施与控制分析碳基新材料公司企业经营战略的实施与控制分析目录一、 企业经营战略的特征1二、 企业经营战略产生的背景4三、 企业经营战略理论的形成与发展概述7四、 企业经营战略理论的主要观点9五、 企业经营战略控制的基本方式14六、 企业经营战略控制的对象与层次16七、 企业经营战略实施的重点工作19八、 企业经营战略实施的基本含义26九、 产业环境分析27十、 行业面临的机遇和挑战28十一、 必要性分析30十二、 公司简介31十三、 组织机构管理32劳动定员一览表32十四、 SWOT分析34一、 企业经营战略的特征（一）全局性企业经营战略是以企业的全局为对象，

2、是依据企业总体发展需要而制定的。它规定的是企业的总体行动，追求的是企业的总体效果，对企业的整体效能有着重要影响。企业的局部活动作为总体行动的有机组成部分在战略中体现，以使经营战略成为综合的、系统的一个整体。（二）长远性企业经营战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的筹划。虽然它的制定要以企业当前面临的外部环境和具有的内部条件为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。也就是说，战略决策者面临的问题是“为了应付不确定的明天，我们今天应该如何做”。我们国家在发展过程中每五年制订的国民经济发展

3、规划就是战略规划，它是保证我国国民经济长期、持续发展的基础。（三）竞合性即指竞争性与合作性的特点。竞争性也叫抗争性，指经营战略是企业在市场竞争中如何与对手相抗衡的行动方案，也是企业应对来自各方面的冲击、压力、威胁和困难的行动方案。市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。现代企业之间在充满竞争的同时，又需要合作。这是由于竞争对抗性本身固有的缺点和当今复杂多变的经营环境而造成的。企业经营活动是一种特殊的博弈，是一种可以实现双赢的非零和博弈。企业的经营活动

4、必须进行竞争，也要合作。经营战略的竞合性强调在竞争中求合作，合作中有竞争，实现共赢，一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。其着眼点就在于“把蛋糕做大”，在此基础上大家都有可能比以前得到的更多，从而使企业能在一个较小风险、相对稳定、渐进变化的环境中获得较为稳定的利润。竞合性的实质是实现企业优势要素的互补，增强竞争双方的实力，并且将其作为竞争战略之一加以实施，从而促成双方建立和巩固各自的市场竞争地位。（四）纲领性企业经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路及所采取的基本行动方针，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，它必须通过展开、分解和落实等过程才能变为具

5、体的行动计划。由此，企业的经营战略要渗透于企业的一切经营活动之中，建立起规范的、协调一致的行动方式，以保证经营战略能正确无误地加以执行。（五）应变性与相对稳定性企业经营战略是针对未来一定时期而制定的，由于未来具有很大的不确定性，为此，经营战略就有一定的风险性。一般说来，成功的经营战略要具有承受风险的能力，这就要求战略一经制定后不能一成不变，而应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。这就是经营战略的应变性。与此同时，为实现企业的可持续发展，经营战略应具有相对稳定性。虽然战略应根据环境的变化做适当调整，但这种调整不应过于频繁，尤其不能朝令夕改，因为战略体现的就是

6、企业长远利益，而这种目标的实现本身需要较长的时期，必要时还需要以牺牲短期利益为代价，因此，要保证经营战略的相对稳定。二、 企业经营战略产生的背景企业经营战略是在市场经济发展条件下提出的，首先产生于发达国家的企业。20世纪50年代美国企业重视其长远发展战略，60年代日本企业也提出了经营战略，到70年代很多国家的企业开始进入“战略制胜”的时代，进入80年代初，我国企业纷纷开始了战略问题的研究。进入21世纪以来，所有企业都越来越重视经营战略问题，制定并实施科学长远的经营战略已成为关系企业成败最为重要的工作。纵观国内外企业经营战略发展的历程可见，经营战略的产生与发展的背景条件主要是：（一）需求结构的重

7、大变化随着市场经济的发展，全球化一体化市场需求结构都发生了巨大的变化，需求由低层次向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，向生产厂家提出了更高的要求，促使企业调整产品结构，改变单一品种的格局，向品种多样化或产品多样化发展。要开发多种品种和各种不同类型的产品，就必须有长远的产品战略规划，为此，必须预测未来若干年后市场需求的趋势，并谋划企业未来的发展。（二）生产竞争的日趋激烈随着社会生产力的发展，经济发展水平不断提高，市场提供的产品日益丰富，很多商品由卖方市场变为买方市场，出现了供大于求。用户和消费者对产品和服务的要求越来越高，可选择的余地越来越大，企业间的竞争越来越激烈，这就要求企业

8、审时度势，高瞻远瞩，未雨绸缪，针对市场需求及竞争者的状况，科学制定企业发展的战略，以发展战略为基础确定企业的具体产销运营计划，以便在市场竞争当中立于不败之地。（三）科学技术不断进步随着信息化时代的发展，科学技术日新月异，新产品层出不穷，新的产业和业态不断涌现。技术革命大大缩短了产品的生命周期，这就要求企业不断变革已有的技术和产品，及时开发新的技术和产品。必须紧跟世界科学技术进步的步伐，前瞻性地布局企业的技术与产品。开发新产品需要一个周期，这个过程中需要消耗大量的时间、资金和人力，以实现技术开发和新产品转化，再实现商品化、产业化，这都需要从战略发展的角度，进行战略规划。（四）资源供应日益紧张经济

9、越发展，资源越紧张。随着社会消费规模的扩大，工业企业消耗的资源日趋紧张。高污染资源利用的限制和供给侧改革的深入，使企业的发展越来越受到资源供应与利用的制约。同时，新能源、新材料的发展，也对企业的产品、市场、技术等方面提出新的要求，特别是资源型企业，必须提早考虑未来资源枯竭时企业如何生存的问题、新的可替代资源如何运用的问题，这些都是关系到企业成败的重大问题。必须对企业长远的资源供应链进行战略性考虑，确保对企业资源的保障与运用，做出长远性的规划，有步骤地进行研究开发。（五）生态环保的要求越来越高由于历史的原因，我国经济发展在一个时期忽略了对环境因素的考虑，造成经济发展与环境破坏同时并存的局面。随着

10、社会经济生活的发展，环境保护已成为社会、政府、消费者共同关注的问题，其对企业的要求越来越高，限制越来越多。因此，治理“三废”，保护环境，是企业必须面对的重大经营问题，企业的经营要与自然生态形成和谐发展的局面，要将污染控制与治理作为企业长远发展的必要条件，从技术、设备、资金方面进行配置。所以，要从大局和长远出发，进行科学规划，确保企业的发展符合政府、社会越来越高的环保要求。（六）产业结构的快速调整需求的变化、技术的进步、资源的利用、市场竞争的发展等，必然引起外部环境与产业结构的变化。特别是在新时代背景下，大量的传统行业都受到新的技术的冲击，新的行业与业态不断出现，颠覆性的产品与技术等对企业的发展

11、提出挑战。这对企业生存既是威胁，又提供了新的发展机遇。企业需要准确把握产业发展的方向，根据变化了的情况，结合自身的情况，主动谋划适应外部环境产业结构的调整，提高自身的生存与发展能力，以立于不败之地。只要企业的外部环境出现上述其中一个或几个情况，就必然产生制定经营战略的客观要求，研究和制定企业经营战略就成为企业的重要工作。三、 企业经营战略理论的形成与发展概述任何一种理论的产生都是社会发展的必然结果，都是特定环境下的产物，是在吸收前人研究成果的基础上，为适应特定环境条件发展起来的。企业经营战略理论也不例外，是伴随着企业内外环境的变化与企业经营实践的发展而逐渐形成并完善的。正如前面所述环境的变化使

12、得企业由过去重视内部各项要素投入产出的分析，转向兼而重视企业外部环境的分析，于是便产生了企业经营战略管理。一般认为，企业经营战略理论起源于20世纪的美国，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。从企业经营战略理论发展的冷热变化过程来看，人们对企业经营战略管理的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于20世纪五六十年代美国经济出现了空前的繁荣，随之而来的是企业间竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济的动荡，影响了企业的生存和发展。在这种环境下，企业深切地感到以前那种“低价必胜”的原则已经不能适应新情况的发展。要获得持续的生存和发展，企业必须从战

13、略的高度思考问题。而企业经营管理的实践也充分证明了这一点，一些企业通过多样化经营（产品多样化、市场多样化、投资区域多样化等）获得了成功。为此，企业家认为应该走多样化经营的“战略之路”，但是，到了80年代，一些企业的经营战略应用不当导致失败，企业经营战略管理理论一度受到冷落。到了90年代，人们又开始反思企业经营战略管理理论，因为在企业经营管理的实践中，短命企业甚至短命产业不断出现，究其缘由，主要在于缺乏长期发展的战略规划。由此，企业经营战略管理再次受到重视并得到快速发展。四、 企业经营战略理论的主要观点从半个世纪的时间跨度来看，企业经营战略管理理论的研究已经形成了不同的观点与派别，管理大师明茨伯

14、格将其划分为十个学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。这十个学派可以分成三类。从性质上看，前面三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派则主要侧重于描述战略的实际制定和执行过程。最后一个学派是其他学派的综合。尽管不同学派的研究重点不同，但各个学派都从某个角度定义和论述了企业经营战略。其中最具有代表性的理论主要有：（一）安索夫企业战略理论的主要观点伊戈尔安索夫是美国著名的战略管理学家。在1965年出版的企业战略论一书中他首次提出了“企业战略”这一概念，“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在

15、理论和实践中得到了广泛的运用。继企业战略论之后，安索夫又相继于1976年出版了从战略计划走向战略管理、1979年出版了企业战略管理论等著作，形成了完善的战略管理理论，其主要观点是：（1）战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。（2）企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式。安索夫根据环境的变化程度不同，把环境划分为五个等级，即稳定的环境、活跃的环境、可预测的环境、可探索的环境、极动荡的环境

16、。根据不同环境风险度的不同，企业可分别采用五种战略管理模式，即保守稳定型、效率反应型、营销先导型、战略探索型、开拓创造型。不同的管理模式又需要采用不同的组织结构，确定不同的管理重点和管理对象。（3）企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用。一是确定产品市场范围，即产品定位与市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的哪种产品，为哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。二是确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业的经营活动应朝着什么方向发展。安索夫根据现有产品与市场领域和企业未来发展的新产品与新市场领域的组合，提出了

17、四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略：市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略、多角化经营战略。三是企业在制定和选择经营战略时，必须考虑企业有何竞争优势、各个产品与市场领域间有无协同作用，应根据企业的竞争优势和各领域之间的协同效应做出战略选择。安索夫在战略管理中开创性的研究，使他成为这门学科的一代宗师，管理学界把安索夫尊称为“战略管理的鼻祖”。（二）迈克尔波特竞争战略理论的主要观点迈克尔波特是美国哈佛大学商学院的教授，是目前世界上关于竞争战略的最高权威，他所著的竞争策略竞争优势国家竞争优势被称为“竞争优势三部曲”。波特认为，战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通

18、过竞争战略达到目的。他在竞争战略和竞争优势这两本专著中，全面阐明了其战略管理思想和分析框架。其主要观点有：（1）企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。这五种力量分别是：行业中现有竞争者；潜在加入者；替代品的生产者；资源的供应者；产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度及产业利润率，而其中必有一个或几个力量处于主导地位，影响着企业经营战略的选择。（2）企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的竞争战略可供选择：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。通过采取正确的竞争战略，使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对

19、付五种竞争力量，从而为企业赢得超常的投资收益。（3）产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期。处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。（4）每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于对手的核心竞争能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。由此，要分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的、盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争老手的差异优势，以“特”取胜。迈克尔波特所提出的竞争战略理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，产业的五种力量分析也成为外部环境分析和企业经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。（三）普拉哈拉德

20、和加里，哈默尔核心能力战略理论的主要观点1990年，美国战略管理专家普拉哈拉德和加里哈默尔在哈佛商业评论上发表了著名的企业核心能力一文，标志着企业战略管理的研究进入能力研究的新阶段。核心能力派认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部系列互补的技能与知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性。即核心能力具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把

21、能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略制胜的关键。核心能力理论要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。五、 企业经营战略控制的基本方式（一）按照控制发生的环节

22、划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制，是在经营战略实施前采取预防措施，目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救，而是运用最新信息，包括上一个控制循环中的经验教训，对可能出现的偏差进行预测，采取措施防止偏差的发生，确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效，它在本质上有预防的作用，因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措施，包括对投入资源的控制、主动修正指令，以防止工作过程中可能出现的偏差，保证预期目标的实现。例如，麦当劳公司食物成分的要求就是前馈控制，在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度，为生产出高质

23、量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等，都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制，是在企业经营战略实施过程中，于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差，而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式：一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动，它包括适当的工作方法和工作过程的指导，监督下属工作，发现偏差督促纠正；二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我的操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式，其控制作用产生于行动之后，所以，也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后，战略管理人员根据已发生的情况分

24、析经营战略的执行结果，将它与控制标准相比较，从中发现已经出现或即将出现的偏差，在分析原因的基础上采取措施纠正偏差，以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩，企业对不合格产品进行淘汰，发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等，都属于反馈控制。（二）依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程，并采取措施直接调控的方式。例如：通过行政管理方法和其他经济方法对员工的执行行为进行直接控制；通过奖惩促进员工按规定的工作程序开展生产经营活动；通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行帮助，调动他们的积极性，促使他们

25、的行为符合经营战略实施的要求；通过目标管理，实施成果责任制等，对员工或组织的执行结果进行检查，对活动成果进行直接的控制。2.间接控制主要是指各级管理者采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到间接控制的目的。例如，采用自动化、电子化的一些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制，不需要配备人员直接监控。六、 企业经营战略控制的对象与层次（一）企业经营战略控制的对象体包括：企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事、时等进行控制，具体包括：（1）对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程，是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行事前、事中、事后的控

26、制。对企业经营战略制定过程的控制，主要是保证从多种方案中选出一个正确的经营战略决策方案；对企业经营战略实施过程的控制，主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的顺利实现。（2）对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系，是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对企业全局发展方向、规模和速度的把握；对分经营战略的控制是对各经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制，以确保企业总体经营战略目标的顺利实现。（3）对全员的控制，即对企业全体人员进行控制。对企业的高层领导者进行控制，以保证选择正确的经营战略方案，并防止经营战略实施中出现组织和指挥的失误；对各职能部门

27、领导者进行控制，以保证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行；对员工进行控制，目的是调动其积极性，协调好企业总体目标、各局部目标以及员工个人目标的关系，团结一致实现企业总体经营战略目标和各分经营战略目标。（二）企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次：（1）经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的控制系统，负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确立企业整体的经营战略目标，而且要检查、预测和控制企业经营战略实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题上，即要根据外部环境的发展变化，适时地调整企业内部的工作与计划，提高企业对外部环境变化

28、的适应能力，确保企业经营战略目标的顺利实现。（2）业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体所组成的控制系统，主要负责将高层领导所确定的经营战略目标，在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件，设立分目标，建立控制标准，并付诸实施，适时地进行检查和评价，通过分目标的实现，确保总目标的完成。（3）作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系统，主要是负责将中层所设立的分目标，分解和落实到作业层，一般会通过制订作业计划，设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定期的监督、检查，对作业层执行情况的信息反馈，进行分析，发现

29、偏差，及时采取纠偏措施，确保作业活动按计划顺利执行。以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制层都是为实现高层的经营战略服务的，即根据企业高层提出的全局目标要求，通过调整企业内部的结构、条件，改善其素质，纠正内部的偏差，提高适应外部环境的能力，促进经营战略方案的顺利实施，确保经营战略目标的实现。七、 企业经营战略实施的重点工作（一）设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动

30、中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以，组织结构是保证经营战略实施的必要手段，必须随着组织重大经营战略的调整而调整。美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的钱德勒命题”，强调战略重点决定着组织结构，战略重点的转移决定着组织结构的调整，组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的，符合经营战略要求的、合理的组织结构和人员配备，为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段，以年龄和

31、规模两个因素为标准，划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段，其经营危机不同，解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组织结构一般情况下，有下列几种情况：（1）发展型、进攻型战略态势扩大分权成分，如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构；（2）稳定型、维持型战略态势维持现有组织结构；（3）撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况下，随着经营领域复杂程度增强，相关性减弱，组织结构从刚性向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位，企业运行就会遇到困难。（二）将企业经营战略方案具体化即需要将经营

32、战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1. 时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标；在进入计划年度后，进一步分解为季、月、日的行动指标，这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法，这是一种动态编制计划的方法，其特点是“分段编制，近细远粗”“长、短期计划紧密结合”，按照战略计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的战略计划方案，并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优点十分明显：（1）把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段经

33、营战略计划的衔接和符合实际的问题。（2）较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。（3）采用滚动计划法，使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求，从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域（或事业部）和职能部门进行分解，直至分解到分厂、车间、班组、个人，形成经营战略目标的空间体系，这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系，以保证经营战略方案的真正落实。依照企业的组织结构，把经营战略逐级分解的过程。由此，企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系，这其

34、中，基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法，该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在此结构中，某一层的目标与下一级的目标连接在一起，而且对每一位员工而言，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的完成也将成为现实。（三）合理配置企业资源，支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以

35、资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面：财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点，照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响，使资源分配不合理，导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系，企业应采取有力措施，保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜，并制订相应的资源配置计划，使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。（四）组建强有力的战略领导群体1. 战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标，由各种类型领导干部按照一定比例结合

36、而成的领导干部群落，也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导？这是因为：（1）企业高层的战略管理工作任务繁重，领导工作量很大，需要靠集团、群体的力量分担工作；（2）现代化的企业，高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力，为此，需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。（3）为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断，需要有一个相对稳定的领导群体。（4）企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化，都需要有多方面的杰出人才组成领导集团，领导企业走向成功。2. 战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和

37、战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的，具体包括：(1) 决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力，站得高，看得远，深谋远虑，多谋善断；能够统帅全局，正确地制定企业的总体发展战略和长远规划，具有“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者，一般是企业领导班子的核心人物，即具有主要领导者应有的素质和能力。（2）指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策，另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施；组织指挥能力突出，善于调动员工群众的积极性，号召能力强，善于运用资源，保证战略方案的顺利执行。（3）开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业

38、的高级专家，如：在技术上善于开拓创新，具有很强的技术创新能力；或在市场营销上善于开拓市场，提高企业和产品的知名度和美誉度。（4）参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强，善于预测未来，遇事有真知灼见，敢于提出不同意见，为主要决策者进行方案的选择出谋划策，以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。（5）监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强，秉公办事，铁面无私，敢于提出不同意见，提出纠正的对策建议，以维护各方的合法权益，避免企业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。（6）保证型领导者。保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策，政治思想工作能力和群众工作能力强，在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略的

39、贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则：（1）选择主要领导的原则。首先，要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理；其次，选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者，以形成合理的能力结构。（2）精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职，以保证决策效率。（3）合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。（4）优化组合的原则。领导群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能，应大大超过各领导成员能量简单相加的总和，即产生1+12的效果。因此，作

40、为企业战略领导成员，其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当，优势互补。战略领导群体的组建有两种途径：（1）调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求，对现有的领导群体进行局部的调整，保证战略领导群体工作的正常运行。（2）组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时，从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者，形成新的战略领导群体。八、 企业经营战略实施的基本含义企业经营战略实施是指贯彻执行已选定的经营战略方案的一系列活动，它是把企业的经营战略构想转化为企业广大职工群众经营战略行为的实践过程。企业经营战略的实施十分重要，这是因为经营战略的制定是为了实施，只有依靠广大

41、员工的切实行动，才能把企业高层领导者确定的使命、目标、方案转变为现实，其正确与否也必须通过实施才能得到评价和验证。从某种意义上讲，战略的实施比战略的制定更难、更复杂也更重要。九、 产业环境分析综合判断，地区仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多新挑战。机遇方面：一是世界范围内的新一轮科技革命和产业革命蓄势待发，为实施创新驱动、实现引领型发展提供了客观条件。二是国家全面深化改革一系列重大部署在落地实施，将为率先形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，增创体制机制新优势提供重要支撑。三是国家全方位外交和新一轮对外开放实施，将为充分发挥先发优势和区位优势、争当对外开放“排头兵”提供战略契

42、机。四是作为国家新型城镇化综合试点，新型城镇化深入推进将创造大量新投资、新消费，为进一步增加有效投资、促进消费升级、完善城市管理、发挥好国家中心城市作用提供了重大机遇。挑战方面：一是国际经济在深度调整中曲折复苏，发展面临发达国家“再工业化”和发展中国家与地区利用低成本优势承接产业转移的“双向”挤压，以美国为首的发达国家积极推进设置更高标准的投资贸易规则，对挖掘外需潜在动力、加快优进优出、提高出口产品竞争优势构成多重挑战。二是国内经济社会发展中的不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，低成本优势逐步减弱，结构性矛盾依然突出，一些潜在风险还在累积，应对挑战、实现经济平稳增长、加快转变发展方式的任务依

43、然艰巨繁重。三是国内外城市竞争呈现新格局，中心城市引领区域发展的态势更为明显，巩固提升国家中心城市地位和国际影响力面临更多挑战。四是按照创新、协调、绿色、开放、共享理念，在发展动力问题、发展的协调性问题、人与自然和谐问题、发展的内外联动问题和社会公平正义发展环境问题等方面必须高度重视，在“十三五”发展中采取针对性措施切实予以解决。十、 行业面临的机遇和挑战随着中国经济进入高质量和内循环发展，制造强国和壮大战略性新兴产业是中国经济发展的主线；传统产业转型升级在加快推进，化学原料和化学制品制造业不断延伸产业链，其产品功能和价值愈发广泛，除了面向传统化工业外，其产品逐步拓展到新能源等领域；在“补短板

44、、强基础”的战略导向下，行业迎来了高质量增长。1、行业未来面临的机遇（1）经济双循环背景下，内需释放有效拉动基础原材料需求构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，是我国的长期战略主线；新能源车在内的汽车消费是双循环经济发展的良好助力，由此带动产业链上游的关键零部件，以及制造零部件的负极材料、炭黑、改质沥青等原材料需求的稳步发展。（2）双碳战略推进进程中，能源转型有效拉动新材料需求根据我国的双碳行动战略，围绕能源供给侧提升新能源发电占比，围绕需求侧推动终端电气化，有效拉动风电、新能源车、电炉炼钢的行业的成长；由此带动产业链上游的碳纤维、针状焦、负极材料、石墨电极需求的释放。（

45、3）制造业补短板格局下，碳基新材料迎来战略机遇“十三五”以来，国家陆续出台多项有关新材料发展的政策文件，强调了新材料产业的战略地位，碳基新材料行业已然成为国家补短板的重要领域；对于包括煤化工在内的化工新材料行业来说，政策指引行业技术发展方向，继而推动社会资本加大对化工新材料技术的创新研发投入，行业技术创新、转型升级活跃度快速升温。（4）原材料工业高质量发展背景下，行业竞争结构将进一步优化“十三五”以来，国家陆续推进钢铁、煤炭、焦化等行业供给侧改革。在政策和市场推动下，包括煤化工在内的相关行业落后产能出清，产能规模有效控制、行业集中度得到提升、竞争结构取得较好优化。“十四五”期间，围绕原材料工业

46、的高质量发展，“专精特新”等战略导向将进一步推动行业竞争结构优化。2、行业未来面临的挑战（1）全球能源价格波动带来的挑战化学原料制造业上游的原材料主要来自于煤炭、石油。自2020年以来，全球能源类大宗商品受供需错配、资本性支出不足、地缘政治、气候政策等因素的影响，供需格局日趋紧张，包括煤炭、石油、天然气在内的能源价格上涨，由此也导致行业成本提高。（2）部分细分产品产能大幅增加带来的挑战受前期下游需求旺盛的拉动，国内在石墨电极、负极材料、碳纤维领域的投资布局加大，导致产能存在大幅提升的可能性，或将引发部分细分产品的市场竞争加剧。十一、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将

47、改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。十二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：930万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-9-137、营业期限：2012-9-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，

48、提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。十三、 组织机构管理（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xxx有限责任公司规划，达产年劳动定员197人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位128