高端精密连接器公司企业战略环境【范文】.docx

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1、泓域/高端精密连接器公司企业战略环境高端精密连接器公司企业战略环境目录一、 公司概况2公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据3二、 项目简介3三、 产业环境分析7四、 连接器行业发展趋势10五、 必要性分析12六、 企业战略的分类13七、 企业使命与宗旨16八、 战略评价中的绩效度量17九、 战略评价中的关键问题18十、 竞争者分析20十一、 行业环境分析24十二、 经济效益及财务分析30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表39十三、 项目投资分析40建设投资估算表42建设期利息估算表43流动资金

2、估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹措一览表46一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx（集团）有限公司2、法定代表人：郝xx3、注册资本：860万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-5-137、营业期限：2012-5-13至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5134.744107.793851.05负债总额2458.391966.711843.79股东权益合计2676.352141.

3、082007.26公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16707.7213366.1812530.79营业利润3111.852489.482333.89利润总额2761.592209.272071.19净利润2071.191615.531491.26归属于母公司所有者的净利润2071.191615.531491.26二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx（集团）有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约30.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设

4、。（三）建设规模该项目总占地面积20000.00（折合约30.00亩），预计场区规划总建筑面积37318.99。其中：主体工程21056.00，仓储工程7603.20，行政办公及生活服务设施5014.35，公共工程3645.44。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投

5、资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研

6、发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。根据Bishop&Associate数据，2020年工业控制连接器全球市场规模约77.22亿美元，2010年到2020年实现年均复合增长率约4.03%。因美国、德国等主要工业发达国家加快推动工业自动化、智能化发展进程，与此同时部分发展中国家积极参与全球产业再分工，承接产业及资本转移，并利用后发优势快速实现规模扩张。这都直接利好工业控制连接器市场需求增长。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项

7、目总投资13556.09万元，其中：建设投资10031.31万元，占项目总投资的74.00%；建设期利息99.54万元，占项目总投资的0.73%；流动资金3425.24万元，占项目总投资的25.27%。2、建设投资构成本期项目建设投资10031.31万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8808.96万元，工程建设其他费用969.08万元，预备费253.27万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入28800.00万元，综合总成本费用22508.71万元，纳税总额2943.99万元，净利润4605.25万元，财务内部收益率25

8、.69%，财务净现值10329.90万元，全部投资回收期5.23年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积20000.00约30.00亩1.1总建筑面积37318.99容积率1.871.2基底面积12800.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩322.212总投资万元13556.092.1建设投资万元10031.312.1.1工程费用万元8808.962.1.2工程建设其他费用万元969.082.1.3预备费万元253.272.2建设期利息万元99.542.3流动资金万元3425.243资金筹措万元13556.093.1自筹资金万元9493.053.

9、2银行贷款万元4063.044营业收入万元28800.00正常运营年份5总成本费用万元22508.716利润总额万元6140.337净利润万元4605.258所得税万元1535.089增值税万元1257.9510税金及附加万元150.9611纳税总额万元2943.9912工业增加值万元9589.3513盈亏平衡点万元10779.35产值14回收期年5.23含建设期12个月15财务内部收益率25.69%所得税后16财务净现值万元10329.90所得税后三、 产业环境分析经济结构得到新优化。地区生产总值年均增长7.5%以上，力争提前一年实现比2010年翻一番，到2020年经济总量突破4000亿元。

10、发展空间得到优化，投资效率和企业效率明显上升，消费的基础作用进一步增强，出口进一步扩大。农业现代化进程持续加快，传统产业竞争力不断增强，新兴产业规模不断扩大，现代服务业发展水平不断提高，经济发展的质量和效益稳步提升。“十三五”期间，第一产业增加值年均增长3.5%以上，规模以上工业增加值年均增长7.5%，服务业增加值年均增长8%，占地区生产总值的比重保持在60%以上。人才强市建设取得实效。科技创新能力显著增强，力争成为国家创新型城市。“十三五”末，全社会研究与试验发展（R&D）经费占地区生产总值的比重达到4%。民生改善达到新水平。居民人均收入与经济增长同步，提前一年实现比2010年翻一番；农村居

11、民收入增速快于城镇居民收入增速，城乡居民收入差距进一步缩小，力争到2020年城镇居民人均可支配收入达到4万元、农村居民人均可支配收入达到2万元。全市5万农村贫困人口全面脱贫，娄烦、阳曲两个贫困县摘帽。就业比较充分，城镇新增就业40万人，城镇登记失业率控制在4.0%以内。教育、文化、社保、医疗、住房等公共服务体系更加健全，社会救助体系更加完备，基本公共服务均等化水平明显提高，人民群众的获得感和幸福感显著提升。现代教育体系基本完善，教育发展更加优质均衡。覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度更加完善，实现人人享有基本医疗卫生服务。坚持计划生育基本国策，促进人口均衡发展。安全生产形势向稳定好转坚实迈进。城市

12、功能实现新提升。城市空间布局更加优化，基础设施不断完善。立体化综合交通体系基本形成，公共交通出行分担率（不含步行）达到40%以上。力争170个城中村全部完成整村拆迁并同步改造建设。2017年基本完成采煤沉陷区搬迁安置，2018年基本完成城区范围内棚户区改造。城市综合承载力和建设管理水平全面提高，省会城市功能和辐射引领作用不断增强。城市特色得到彰显，品质品位明显提升。新型城镇化加速推进，城乡一体化发展格局基本形成。“十三五”期间，常住人口城镇化率在84.4%的基础上继续提高，户籍人口城镇化率力争达到75%。文化建设取得新进步。中国特色社会主义和社会主义核心价值观更加深入人心，人民思想道德素质、科

13、学文化素质、健康水平明显提高，力争进入全国文明城市行列。文化强市建设步伐加快，文化事业整体水平、文化产业综合实力显著提升，国家历史文化名城影响力进一步扩大。“十三五”期间，文化产业增加值年均增长20%，占地区生产总值的比重达到7%左右。公共文化基础设施更加健全，现代公共文化服务体系基本建立。生态环境得到新改善。主体功能区布局和生态安全屏障基本形成。生产方式、生活方式绿色低碳水平显著提高。能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物、PM2.5排放量逐年下降，重污染天气大幅度减少，空气污染指数下降15.5%，市区优良天气率力争达到80%左右，地表水水质、污水处理率进一步提高，森

14、林覆盖率力争达到30%，森林蓄积量达到680万立方米，建成区绿化覆盖率达到42%左右。城乡人居环境得到全面改善。改革开放实现新突破。全面深化改革，资源型经济转型综合配套改革试验区建设取得重要进展，重点领域和关键环节改革取得决定性成果，发展动力和活力显著增强。开放型经济和对外合作机制基本形成，对外开放的广度和深度进一步拓展，在全省对外开放格局中的带动作用进一步增强。“十三五”期间，实际引进外来投资累计达到5000亿元。四、 连接器行业发展趋势1、市场集中度继续提升受下游市场发展进步的持续牵引，配套电子元器件的要求不断提升，具有较强实力的国际一流厂商竞争优势日益突出，致使全球连接器市场集中度越来越

15、高。世界前十大连接器企业市场份额占比从1995年的41.60%增长至2019年的61.44%。中国虽是连接器全球第一大市场，但由于起步较晚，整体仍以中低端产品居多，并且市场集中度也在快速提升。2018年中国前五大连接器企业市场份额占比合计达到42.77%，而2010年该比例仅有5.15%。在此情况下，国内优质连接器企业尤其是连接器上市公司，往往能够得到更好发展，并积极布局高端连接器产品。2、国产化替代节奏加快从上世纪九十年代开始，欧美、日本知名连接器厂商陆续将生产基地转移至中国，纷纷在珠三角和长三角地区投资设厂。在此背景下中国民营连接器企业逐渐成长。国内厂商研发能力持续提高，并凭借低成本、贴近

16、客户、反应灵活等优势，逐步扩大连接器市场份额。目前高端连接器市场还是以国际一流厂商为主，但下游本土企业的崛起同时也推动了国内厂商的壮大。因为国际贸易摩擦导致跨境采购不确定性增加，加之新冠疫情蔓延也在一定程度上影响了国际厂商的交付能力。下游本土企业既有降低原材料成本的需求，又对供应商有贴近生产地的诉求，故越来越多的下游本土企业倾向于采购同等质量标准下价格更优惠的国产连接器，从而加速推进连接器的国产化替代和本土化生产。面对国际发展新形势，中国政府提出构建以国内循环为主，国内国际双循环相互促进的新发展格局，着重提升产业链、供应链的稳定性及竞争力。由此，国产化替代预计将成为近期产业发展的重要课题，故国

17、内厂商可以紧抓当前发展窗口，顺应国产化替代趋势，从而扩大市场份额，并进一步缩小与国际一流厂商差距。3、标准化向定制化演变传统连接器属于无源器件，更多表现为标准化产品，近年来，随着下游产品的个性化设计及功能丰富度、结构复杂度的提升，从而对上游连接器等基础元器件的定制化诉求逐步提升。一方面，随着电子设备越来越智能化，下游客户对连接器的外形、尺寸和功能需求更加多样；另一方面，因下游行业集中度不断提升，各细分领域的龙头企业成为连接器厂商重点服务的大客户，而此类客户为了构建产品的差异化特点，提高产品的整体辨识度，往往对连接器提出更高的定制化需求。综上，连接器厂商需要越来越注重定制化能力的提升，包括降低定

18、制化成本，缩短定制化时间，从而将定制化产品大量快速地向市场推广。在此背景下，要求连接器厂商在产品开发，工艺生产等全流程都具备定制化的服务优势，并通过模块化设计和柔性制造快速实现客户综合连接技术解决方案需求和多品种、小批量快速交付需求。五、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。六、 企业战略的分类企业战略是有层级和类别的，可以分为总体战略、竞争

19、战略、公司层战略、职能战略、业务层战略。1.企业总体战略安德鲁斯教授认为，企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会作出的贡献。总体战略主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。2.企业竞争战略企业竞争战略又称企业经营战略，主要解决企业如何选择其经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位的问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。换句话说，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。行业吸引力指由长期盈利能力和决

20、定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引力，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要因素。同时在一个行业中，不管其平均盈利能力怎样，总有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益，这就是企业的竞争地位。行业吸引力和企业竞争地位两者都可以由企业加以改变。竞争战略就是一个企业在同，一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。通过竞争战略的选择，企业可以在相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且是企业从对自己有利的角度去改变环境。常见的竞

21、争战略为：总成本领先战略；差异化战略，又称别具一格战略；集中化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。3.企业公司层战略公司层战略包括发展战略、稳定战略和紧缩战略。发展战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。稳定战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢

22、，竞争力量弱小。紧缩战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择，可分为转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。此外，制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。4.企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。企业的职能战略包括财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、生产战略、营销战略等，职能战略应特别注重不同的职能部门如何更好地为各级战略部门服务以提高组织效率的问题。概括地说，企业的总体战略和竞争战略分层次地表明了企业的产品

23、、市场、竞争优势和基本目标，规定了企业的核心任务和总的方向，而企业要实现这样的战略设想，必须通过有效的职能活动来运用资源，使企业的人力、物力和财力与其生产经营活动的各个环节密切结合，与企业的总体战略和竞争战略协调一致才有可能成功。5.企业业务层战略业务层战略是针对企业中能够独立运作的单个分部或战略业务单元而言的战略业务。总体上，业务层战略考虑的是协调和合并单位战略，使它们与公司层战略协调一致；开发有特色的竞争能力和每个单位的竞争优势；确定产品市场的恰当位置，并开发每项产品的竞争战略；监督产品和市场，以使战略在当前的发展阶段中适应产品市场的需要。七、 企业使命与宗旨企业使命应该是为满足需求而存在

24、，是企业产生、生存和发展的基础。就具体企业而言，企业使命反映了两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。企业哲学，是企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业哲学对于一个企业而言是至关重要的，它提出了企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业目的能够达成共识。它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。它的重要性还体现在不论管理者是否认识到了这一点，也不论管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观存在的，且与其他任何企业都是不同的，它决定着企业的活力，左右着企业的前途。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述，有时也会被等同

25、于企业使命。事实上，因为企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它必须要回答两个基本问题：企业是干什么的和按什么原则干的？企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？八、 战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展。战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的。对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要。1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨。各种

26、财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率。然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的。第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断。2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。定性标准主要判断以下问题：战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境

27、变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的。九、 战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必

28、要的。战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应，同时它还应对如下问题作出分析。1.外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题主要有：竞争者曾对本企业的战略作出何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要

29、竞争者的优势与弱点是否发生了变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业，实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看，有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利；原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的。应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评

30、价活动。当企业战略失效时，企业领导需要尽快知道。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点，企业应不断地监视其发生的变化。实际上，问题并不在于这些因素是否将发生变化，而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。2.战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题主要有：本企业的内部优势是否仍是优势？本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？本企业的内部弱点是否仍为弱点？本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁

31、？如果是，体现在何处？十、 竞争者分析企业进行竞争者分析的目的在于预测竞争对手的行为，开展竞争者分析的重要性依赖于企业所处行业的结构。在一个生产同质产品、分散程度很高的市场上，市场竞争是众多生产者决策的结果，分析单个竞争者显得毫无意义；而对于高度集中的行业；一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响。竞争者的信息一般包含以下三大方面：预测竞争者未来的战略和决策，预测竞争者对本企业采取战略的反应；确定如何影响竞争者才能有利于本企业的发展。竞争者分析的基本框架应包括以下六个方面的内容。1.识别竞争者企业参与市场竞争，不仅要了解谁是自己的顾客，而且还要弄清谁是自己的竞争对手。从表面上看，识别竞争

32、者是一项非常简单的工作，但是，由于需求的复杂性、层次性、易变性，技术的快速发展和演进以及产业的发展，使得市场竞争中的企业面临复杂的竞争形势，一个企业可能会被新出现的竞争对手打败，或者由于新技术的出现和需求的变化而被淘汰。企业必须密切关注竞争环境的变化，了解自己的竞争地位及彼此的优劣势，只有知己知彼，方能百战不殆。2.确定竞争者目前的战略分析的起点是确定对手正在采用的战略。竞争对手的战略可以通过企业的言行表现出来。当然，言、行不一定相同，企业的战略意图与实际实施的战略会有很大的区别。了解企业战略意图的主要来源是年度报告、企业股东大会发布的信息、一些高级管理者的谈话和一些投资分析家的会议记录。而企

33、业正在实施的战略，必须通过竞争者的行为和决策体现出来，比如正在实施的投资项目、雇用人员状况、最近启动的收购与兼并计划、最新的广告和宣传计划等。对竞争者目前战略的了解一方面可以通过与实施计划的员工进行交流，另一方面也可以通过与评估战略的投资家进行沟通。3.确定竞争者的目标要预测竞争者战略的未来变化，就必须了解其目标，特别是确定竞争者基本的财务与市场目标。这样企业才能知道，采取怎样的策略才能赢得多一些市场份额。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争

34、与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。4.竞争者对行业的假定竞争者的战略决策受外部环境、所处行业、宏观经济状况等因素的影响；也反映了高层管理者的理念。长期的实践表明，这种行业内流行的高层管理者的理念会直接影响整个行业的发展。因此，以前在任何时点上，不同的企业都遵循相同的原则，这种在行业内流行的理念被称为“行业处方”。进入21世纪以后，这一切逐步开始发生改变，行业的“边界”假定已经被互联网“捅破”。5.确定竞争者的实力对企业而言，如何评价竞争对手具有的实力也很重要。竞争者面对市场威胁的反应能力取决于其自身的实力。在评价竞争对手实力这一阶段，关键是要审视该公司的战

35、略资源，主要包括：财务状况、资本设备、劳动力、商品忠诚度和管理技巧。同时也要评价该公司各主要环节的能力，比如研发能力、生产能力、市场营销能力、服务能力、财务能力、市场占有能力、产品竞争力等。6.竞争者的反应行为按竞争者的反应行为可将竞争者分为迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。某些竞争企业对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。这可能是因为竞争者受到自身在资金、规模、技术等方面的能力的限制，无法作出适当的反应；也可能是因为竞争者对自己的竞争力过于自信，不屑于采取反应行为；还可能是因为竞争者对市场竞争措施重视不够，未能及时捕捉到市场竞争变化的信息。另外一些竞争企业对不同的

36、市场竞争措施的反应是有区别的。例如，大多数竞争企业对降价这样的价格竞争措施总是反应敏锐，倾向于作出强烈的反应，力求在第一时间采取报复措施进行反击，而对改善服务、增加广告、改进产品、强化促销等非价格竞争措施则不大在意，认为不构成对自己的直接威胁。此外，许多竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争者的挑战就会迅速地作出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，这些强烈反应型竞争者通常都是市场上的领先者，具有某些竞争优势。还有些竞争企业对市场竞争所作出的反应通常是随机的，在某些时候可能会对市场竞争的变化作出反应，也可能不作出反应；它们既可能迅速作出反应，也可能反应迟缓；其反应既可能是剧烈的

37、，也可能是柔和的。十一、 行业环境分析（一）行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产，品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则

38、达百年，短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。（二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的

39、关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？（三）行业竞争结构分析在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济

40、结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知，因此，在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为，任何一个行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时

41、也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力，为此企业想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者，的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生

42、变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而，“大云平移”打破了这一规律

43、。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业数目多少，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱，可以为行业内企业提供较大的利润空间，

44、市场竞争也比较缓和；如果购买者的砍价能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以，强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如，汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商，它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁，从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力，这样的威胁将导致行业内企业格局

45、发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强，行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。（四）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因

46、素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（五）行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略

47、地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况，发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后，尤其是在“大云平移”之下，行业内战略群体分析的作用已经发生变化，研究的视野必须更加宽广。十二、 经济效益及财务分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入28800.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。