航空煤油公司绩效与薪酬管理规划_参考.docx
《航空煤油公司绩效与薪酬管理规划_参考.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《航空煤油公司绩效与薪酬管理规划_参考.docx(57页珍藏版)》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、泓域/航空煤油公司绩效与薪酬管理规划航空煤油公司绩效与薪酬管理规划xxx有限公司目录一、 绩效薪酬制度体系的实施条件3二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点4三、 薪酬制度设计的依据7四、 薪酬制度的含义及其设计目标10五、 绩效反馈面谈的内容及策略12六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题15七、 绩效反馈的内容19八、 绩效反馈的形式20九、 绩效评价结果的应用原则24十、 绩效评价结果的具体应用25十一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用28十二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义30十三、 其他因素33十四、 法律法规因素34十五、 项目概况37十六、 产业环境分析40十七、 全球市场:原油需求达峰
2、仍需时日41十八、 必要性分析41十九、 组织机构管理42劳动定员一览表43二十、 项目风险分析44二十一、 项目风险对策47二十二、 SWOT分析说明48一、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势,企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件:(1)企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩,体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度,企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系,通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩,才能够确定考核结果,并进行工资的计算和发放。(2)岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体
3、系,其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化,则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系,也就难以计算和发放工资。(3)企业的薪酬变动幅度和范围足够大,各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业,其工资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离,保证具有激励性。同时,增加工资必须是员工所看重的结果,或者说,增加工资必须要比其他结果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果(如休假等)有吸引力,那么员工是感觉不到动力的,绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。(4)企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视,其实
4、一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质,就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围,而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制,激励的前提又是绩效管理。因此,企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化,绩效理念才能深入人心,绩效评估系统的实施和运作才能落到实处,绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。二、 绩效薪酬制度体系的概念及特点绩效薪酬,也叫绩效工资(performancerelatedpay,PRP),是以员工的工作业绩为基础支付的薪酬,支付的主要依据就是工作成绩和劳动效率。绩效薪酬制度体系是以绩效贡献作为支付薪酬
5、依据和基础的一种薪酬制度。绩效薪酬制度体系将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作。但是在实际中,由于绩效的定量不易操作,除了计件工资制和提成制(佣金制)外,绩效薪酬制度体系更多的是依据员工的绩效而进行的基本薪酬调整和增发奖励性工资,表现为对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。371e绩效薪酬制度体系是以对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬与考核结果相挂钩的薪酬制度,它的理论基础就是“以绩取酬”。绩效薪酬制度体系注重对员工绩效差异的评价、绩效的差异反映了员工在能力和工作态度上的差异,而且员工的薪酬水平与员工的工作绩效直接挂钩。所以
6、,绩效薪酬制度体系强调以达到目标为主要评价依据,注重结果。企业利用绩效薪酬对员工进行调控,以刺激员工的行为,通过对绩优者和绩劣者收入的调节,鼓励员工追求符合企业要求的行为,激发每个员工的积极性,努力实现企业目标。绩效薪酬的前身是计件工资,其基本特征就是工资收入与个人绩效挂钩。与其他薪酬体系相比、绩效薪酬制度体系的主要优点如下:(1)通过将员工薪酬与其业绩挂钩的方式,企业能够更好地将企业目标与个人业绩结合起来,有利于企业人力资源使用效率的提高。(2)绩效薪酬制度体系有利于薪酬向业绩优秀者倾斜,提高企业效率和节省工资成本。因为绩效薪酬实际上把工资变成了一种可变成本,这就减轻了组织在固定成本开支方面
7、的压力,使得组织可以根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平。与其他薪酬体系相比.绩效薪酬不需要为了完成生产任务而对员工进行过多的直接监督,员工会受到一种内在的激励而自己去控制自己的工作速度和工作质量,这样,企业的监督成本或代理成本也会大大降低。(3)员工薪酬与其可量化的业绩挂钩,可以促使员工关心自己工作的结果,打破“大锅饭”体制,真正实现了多劳多得,更具公平性。(4)绩效薪酬制度体系突出了一种关注绩效的企业文化,使员工认识到薪酬与努力是成正相关关系的,这可以促使员工将其个人努力投入到实现企业目标的重要活动中去。(5)绩效薪酬有利于吸引和留住那些高绩效的员工。采用绩效薪酬制度体系会使组织或部门
8、中的员工主要由具有高能力、高成就动机或者两者兼备的人组成,同时淘汰那些业绩不佳的员工。不过绩效薪酬制度体系也存在一些潜在的缺点,主要表现在以下几个方面(6)绩效薪酬制度体系要求组织有一个严密、精确的绩效评价系统,但在实际运作中,绩效评价很难做到科学而准确。在绩效考核体系指标设置不合理的情况下,往往会导致绩效薪酬流于形式.从而产生更大的不公平。(7)绩效薪酬制度体系多以个人绩效为基础,这种以个人为中心来获得奖励薪酬的制度不利于团队合作,而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少的、强调合作的组织。(8)绩效薪酬制度体系容易导致员工之间或群体之间的竞争,而这种竞争有可能会忽视组织的整体利益,同时
9、也容易造成员工只关注结果而不注重过程的现象(9)绩效薪酬制度体系实际上是一种工作加速器,有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准,这既有可能破坏组织和员工之间的心理契约,也有可能造成优秀员工和普通员工之间的摩擦。另外,在许多绩效薪酬确定和发放过程都存在讨价还价的问题,这也可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。三、 薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分,如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同,企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重
10、点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素,职位(position)要素影响员工的职位工资和基本工资,人员(person)要素影响员工的福利待遇,绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素,形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合,就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中,企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价
11、值和贡献,这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上,并通过劳动过程所产生的。理论上,员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放,即按照业绩付酬。但是,由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量,有些业绩还具有滞后性,再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等,使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现,而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此,人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度
12、体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度,这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如,职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识;技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时,要结合企业的实际情况和需要加以判断,具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低,就要考虑操作简单的薪酬制度,如职务(或岗位)等级薪酬制度;如果企业盈利水平较高,可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发
13、展速度较快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行业发展速度缓慢,可以采用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少,可以采用宽带薪酬制度;若层级较多、结构复杂,可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小,也不宜采用太复杂的薪酬制度,职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入,所以在设计薪酬制度时,必须综合考虑企业多方面的成本,甚至包括机会成本。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如,对于从事生产工作的工人,较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制,如果要提高工人的技术
14、水平,则可采用技能薪酬制度;对于专业技术人员,适宜采用技能能力或知识)薪酬制度;而对于高级管理人员,则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。四、 薪酬制度的含义及其设计目标(一)薪酬制度的含义在现代企业制度体系中,薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现,再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队,无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度,就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律,为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬
15、发放制度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容;而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能(能力)薪酬制度和绩效薪酬制度,辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。
16、(二)薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下,(1)吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才,是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力,才能吸引优秀人才,防止优秀人才的外流;才能减少内部矛盾,充分调动员工的积极性和潜能的发挥,提高薪酬的绩效。(2)贯彻企业战略目标,体现企业核心价值观,传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案,它也是将企业战略及文化转化为具体行动,以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计,将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标,并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效
17、行为,增强企业的战略实施能力,有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计,可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息,引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。(3)控制薪酬成本,提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的,为了实现利润最大化,企业必须增强薪酬的激励功能,提高薪酬投入产出绩效。因此,在薪酬制度设计中,需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式,更好地运用薪酬管理的艺术和技巧,选择更有效的薪酬模式,降低薪酬制度设计和运行的成本,提高薪酬制度本身的绩效。(4)促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求,两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而
18、言.员工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬,而企业则为了有效利用资源和降低成本,希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集,企业付出的薪酬就无法激励员工,更不能换回企业所期望的高回报;而员工的愿望和目标被压制,就会产生怠工心理,最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨,企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之,如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体,就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此,企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接,促进企业与员工的共同发展,实现企业与员工的双赢。五、 绩效反馈面谈的内容及策略(一)绩
19、效反馈面谈的内容绩效反馈面谈应围绕员工上一绩效周期内的工作展开,一般主要包括4个方面的内容。(1)工作业绩。工作业绩的综合完成情况,是管理者进行绩效反馈面谈时最为重要的内容。在绩效面谈时,管理者应将评价结果及时反馈给员工,如果员工对评价结果有异议,管理者应给出合理的解释和说明。通过对绩效结果的反馈,总结绩效达成的经验,找出绩效未能有效达成的原因,为以后更好地完成工作任务、实现工作目标奠定良好的基础。(2)行为表现。除了绩效结果的反馈外,管理者还应关注员工的工作行为表现,比如工作态度、工作能力等,对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己,提高自身的技能,同时也有助于帮助员工进行职业生
20、涯规划。(3)改进措施。绩效管理的最终目的是为了改善、提高组织和员工的绩效水平。在绩效反馈面谈过程中,针对员工未能有效完成的绩效计划,管理者和员工应该一起分析绩效不佳的原因,并设法帮助员工提出;具体的绩效改进措施。(4)新的目标。绩效反馈面谈作为绩效管理流程中的最后环节,在回顾上一绩效周期的同时,还要为下一个绩效周期提出新的绩效目标和绩效标准。管理者应结合上一绩效周期的绩效计划完成情况,结合员工新的工作任务提出新的目标,帮助员工一起制订新的绩效计划。在实践中,绩效反馈面谈的内容通常都是以面谈记录表的形式被保存和记录下来。(二)绩效反馈面谈的策略在绩效反馈面谈中,管理者应针对不同类型的员工选择不
21、同的面谈策略,只有这样才能做到有的放矢、取得良好的反馈效果。(1)贡献型员工(好的工作业绩+好的工作态度)。贡献型员工是组织和部门创造良好业绩的主力军,是最需要维护和保留的。对于这类员工的面谈策略应该是在了解组织激励政策的前提下予以奖励,提出更高的目标和要求。(2)冲锋型员工(好的工作业绩+差的工作态度),冲锋型员工的工作忽冷忽热,态度付亚和时好时坏,这种情况既可能是员工的性格使然,也可能是沟通不畅所致。对于这类员工.既不能过分放纵,也不能管得过死,应当通过良好的沟通和绩效辅导改善员工的工作态度,在管理者和员工之间建立起信任关系,尽量不要把问题留到下一次绩效面谈。(3)安分型员工(差的工作业绩
22、+好的工作态度),安分型员工工作态度端正.对工作认真负责,兢兢业业,对上级和组织有很高的认同度,但工作业绩上不去。对于这类员工的面谈策略应当是以制订明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点,严格按照绩效评价办法给予评价,不能用工作态度代替工作业绩,更不能用工作态度掩盖工作业绩。(4)堕落型员工(差的工作业绩+差的工作态度),堕落型员工通常会想尽办法为自己辩解,或者寻找外部客观因素为自己工作业绩差开脱。对于此类员工的面谈策略应强调或重申工作目标,通过面谈使之澄清对工作成果的看法。六、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题为了更好地发挥绩效反馈面谈的作用,促进员工和组织绩效的提升,在绩效反馈面谈过程
23、中,还应注意以下几个方面的问题:(1)建立轻松愉快的谈话气氛。实行什么样的开场白,往往取决于谈话的对象与情景。应设计一个缓冲带,时间不宜太长,管理者可以先谈谈工作以外的其他事情,以便和员工拉近距离,消除紧张,再进入主题,明确说明这次面谈的主要目的和内容。实际上,最初的几分钟谈话往往决定了面谈的成功与否。(2)把重点放在解决问题上。反馈面谈的最终目的是改进绩效,因此分析不良绩效产生的原因并探讨解决方案才是面谈的核心。(3)自始至终坚持双向交流。绩效反馈是一个双向沟通过程,即使采用指示型方式.也需要了解员工的真实想法与心理。管理者应当特别注意倾听员工的想法。但是面谈中主管常犯的错误是喋喋不休,指责
24、和命令充斥其中,这样只会使面谈成为领导一个人的演讲.而没有信息的交流。调查表明,即使管理者倾听了员工的谈话,也至多只能记得对方不到30%的内容。因此,管理者应尽量撇开自己的偏见,控制情绪,耐心地听取员工讲述,并不时地概括或重复对方的谈话内容,鼓励员工继续讲下去。这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况,帮助其分析原因。(4)管理者应学会“换位思考”。管理者在绩效反馈面谈过程中应学会“换位思考”,要多站在员工角度思考问题。比如巧用“你们”与“我们”,称赞员工多用“你们”,批评时则多用“我们”。这样的沟通方式很容易让人接受,并激起员工的兴趣,排除戒备心理,逐步调动起员工的主动性。另外,也要善于给员
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 航空 煤油 公司 绩效 薪酬 管理 规划 参考
限制150内