老年人老年能力评估器具公司生产管理.docx
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1、泓域/老年人老年能力评估器具公司生产管理老年人老年能力评估器具公司生产管理xx(集团)有限公司目录一、 项目简介2二、 产业环境分析7三、 扩大普惠型养老服务覆盖面7四、 必要性分析9五、 库存控制10六、 生产进度控制14七、 生产作业计划概述16八、 期量标准18九、 生产控制的基本程序22十、 生产控制的方式25十一、 组织架构分析27劳动定员一览表27十二、 法人治理结构28十三、 发展规划分析43一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约29.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用
2、设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积19333.00(折合约29.00亩),预计场区规划总建筑面积38273.97。其中:主体工程25842.51,仓储工程7058.32,行政办公及生活服务设施3976.99,公共工程1396.15。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。
3、政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和
4、业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。贯彻以人民为中心的发展思想,聚焦老年人在社会保障、养老、医疗等民生问题上的“急难愁盼”,加快建设符合中国国情、顺应人口老龄化趋势的保障和服务体系,优化服务供给,提升发展质量,确保始终与经济社会发展相适应。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设
5、期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13476.24万元,其中:建设投资11005.85万元,占项目总投资的81.67%;建设期利息311.04万元,占项目总投资的2.31%;流动资金2159.35万元,占项目总投资的16.02%。2、建设投资构成本期项目建设投资11005.85万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用9532.42万元,工程建设其他费用1177.12万元,预备费296.31万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入24800.00万元,综合总成本费用20250.82万元,纳税总额2162.63万元,净
6、利润3327.22万元,财务内部收益率19.27%,财务净现值4546.64万元,全部投资回收期6.06年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积19333.00约29.00亩1.1总建筑面积38273.97容积率1.981.2基底面积11406.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩371.662总投资万元13476.242.1建设投资万元11005.852.1.1工程费用万元9532.422.1.2工程建设其他费用万元1177.122.1.3预备费万元296.312.2建设期利息万元311.042.3流动资金万元2159.353资金筹措万元1347
7、6.243.1自筹资金万元7128.483.2银行贷款万元6347.764营业收入万元24800.00正常运营年份5总成本费用万元20250.826利润总额万元4436.307净利润万元3327.228所得税万元1109.089增值税万元940.6710税金及附加万元112.8811纳税总额万元2162.6312工业增加值万元7488.7413盈亏平衡点万元9135.91产值14回收期年6.06含建设期24个月15财务内部收益率19.27%所得税后16财务净现值万元4546.64所得税后二、 产业环境分析综合判断,在经济发展新常态下,我区发展机遇与挑战并存,机遇大于挑战,发展形势总体向好有利,
8、将通过全面的调整、转型、升级,步入发展的新阶段。知识经济、服务经济、消费经济将成为经济增长的主要特征,中心城区的集聚、辐射和创新功能不断强化,产业发展进入新阶段。三、 扩大普惠型养老服务覆盖面展社区养老服务机构。深化“十三五”时期居家和社区养老服务试点改革成果,培育一批以照护为主业、辐射社区周边、兼顾上门服务的社区养老服务机构,推动集中管理运营和标准化、品牌化发展。支持社区养老服务机构建设和运营家庭养老床位,将服务延伸至家庭。支持物业企业发挥贴近住户的优势,与社区养老服务机构合作提供居家养老服务。在乡镇(街道)层面,建设具备全日托养、日间照料、上门服务、供需对接、资源统筹等功能的区域养老服务中
9、心。到2025年,乡镇(街道)层面区域养老服务中心建有率达到60%,与社区养老服务机构功能互补,共同构建“一刻钟”居家养老服务圈。支持建设专业化养老机构。支持社会力量建设专业化、规模化、医养结合能力突出的养老机构,推动其在长期照护服务标准规范完善、专业人才培养储备、信息化智能化管理服务、康复辅助器具推广应用等方面发挥示范引领作用。支持养老机构针对失智老年人的特殊需求,提供专业照护服务。引导养老机构立足自身定位,合理延伸服务范围,依法依规开展医疗卫生服务,为老年人提供一体化的健康和养老服务。中央预算内投资重点支持新建护理型养老服务设施和照护服务能力改造提升项目。引导地方对普通型床位和护理型床位实
10、行差异化补助,到2025年,全国养老机构护理型床位占比提高到55%。完善对护理型床位的认定办法,尽快建立长期照护服务的项目、标准、质量评价等规范。积极推进公办养老机构改革。完善公办养老机构委托经营机制,改革以价格为主的筛选标准,综合考虑从业信誉、服务水平、可持续性等质量指标。引进养老服务领域专业能力较强的运营机构早期介入、全程参与委托经营的养老机构项目工程建设,支持规模化、连锁化运营。探索将具备条件的公办养老机构改制为国有养老服务企业或拓展为连锁服务机构。探索建立城市养老服务联合体,“以上带下”提升基层服务能力。完善社区养老服务设施配套。各地要严格按照人均用地不少于0.1平方米的标准分区分级规
11、划设置社区养老服务设施,老龄化程度较高的地区可结合实际适当上调标准。加强常态化督查,确保新建居住区与配套养老服务设施同步规划、同步建设、同步验收、同步交付。开展城镇配套养老服务设施专项治理,全面清查2014年以来新建城区、新建居住区配套情况,定期进行全国通报,2025年前完成整改。在城镇老旧小区改造中,统筹推进配套养老服务设施建设,通过补建、购置、置换、租赁、改造等方式,因地制宜补齐社区养老服务设施短板。支持在社区综合服务设施开辟空间用于养老服务。支持养老机构利用配套设施提供社区养老服务,具备条件的可重点开展失能老年人全日托养服务,无偿或低偿使用配套设施的,应当以普惠为导向确定服务价格。鼓励地
12、方探索对相邻居住区的配套养老服务设施进行资源整合、统筹利用,统一管理运营。定期组织开展社区养老服务设施使用状况检查,对于未按养老服务用途使用的配套设施产权方,支持地方探索依法实施合理的经济处罚方式。四、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对
13、公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。五、 库存控制(一)库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备,包括人、财、物、信息等。狭义上讲,库存是指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制,是对企业生产、经营全过
14、程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制,使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是:在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态,避免超储或缺货;减少库存空间占用,降低库存总费用。(二)库存的合理控制库存量过大所产生的问题:增加仓库面积和库存保管费用,从而提高了产品成本;占用大量的流动资金,造成资金呆滞,既加重了贷款利息等负担,又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置,影响资源合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题,不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题:造
15、成服务水平的下降,影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足,影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短,订货次数增加,使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本(1)仓储成本,是指维持库存物料本身所需花费,包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。(2)订货成本,是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。订货成本与订购次数有关。(3)机会成本,包括两个内容:一是由于库存不够带来的缺货损失;二是物料本身占用-定资金,企业会失去将这部分资金改作他用的机会,由
16、此给企业造成损失。(4)降低周转库存:基本做法是减少库存批量。(5)降低在途库存:主要策略是缩短生产、配送周期。(6)降低调节库存:基本策略是尽量使生产和需求相吻合。(7)降低安全库存:安全库存是一种额外持有的库存,以免不测缺货影响生产和销售,起缓冲器作用。降低安全库存的主要目的是使订货时间、订货量尽量接近需求时间和需求量。2、库存控制的基本方法库存控制的基本方法有定量控制法、定期控制法、帕累托法等。随着生产发展、技术进步和计算机的应用,许多企业采用了物料需求计划(1)定量控制法,又称订货点法。它是连续不断地监视库存余量的变化,当库存量达到某一预定数值(订货点)时,即向供货商发出固定批量的订货
17、请求,经过一定时间(固定提前期)后货物到达,补充库存。其库存量能得到严格控制,减少积压和紧缺,但需要随时检查库存,管理工作量大。(2)定期控制法,又称订货间隔期法。它是每隔一个固定的间隔周期去订货:每次订货量不固定,订货量由当时库存情况确定,以达到目标库存量为限度。用这种方式管理起来比较简单,但与生产现实有时会脱节,明明已缺货了但因未到期不能订货,当存货多时还要少量订货很不经济。(3)帕累托法,又称ABC分类法。1879年,意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数20%的人占有财富的80%的规律。他将这一关系用图表示出来,就是著名的帕累托图。后来,这种分析方法和规律被用于质量管
18、理、库存管理等方面。这个方法的核心思想就是:分清主次、分类管理。1951年,管理学家戴克将其命名为ABC分类法,用于库存管理,即将库存物资按品种多少和资金占用额大小进行分类排序,分清重点和一般,从而有区别地确定管理方式。将库存物资品种累计占全部品种5%-10%,而资金累计占全部资金总额70%左右的物资定为A类物资。对于这类物资应严格控制储备定额,制定尽量低的保险储备量,制定储备定额采用经济订购批量,采用比较短的订货间隔期,检查库存时间比较短,一般为1-3天,统计时应详细统计即严格管理、重点管理、严格控制。反之,将库存物资品种累计占全部品种70%,而资金累计占全部资金总额10%以下的物资定为C类
19、物资。对于这类物资的储备定额实施一般控制,制定比较高的保险储备量。制定储备定额采用经验估计法,采用比较长的订货间隔期,检查库存时间一般可按季度进行,统计时可全额统计,即一般管理、一般控制。将库存物资品种累计占全部品种和资金累计占全部资金总额均为20%左右的物资定为B类物资。对于这类物资制定储备定额采用加权平均法,检查库存时间以每月或每周为主,其管理应介于A、C类物资之间。六、 生产进度控制(一)生产进度控制概述生产进度控制是生产控制的基本方面,其任务是按照已经制订出的作业计划,检查各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性,保证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的目标是准时
20、生产,即在需要的时间,按需要的品种生产需要的数量,既要保证交货期,又要保持和调整生产速度。为此,必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。生产进度控制贯穿整个生产过程,从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度,这是因为客户关心的是能否按时得到成品,所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上,即出产进度上。(二)生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划,检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性,保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同,因为许多产品是协
21、作生产和转包的业务,和传统企业内部的进度控制比较,其控制的难度更大,必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用,因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。(三)生产进度控制的内容可以说,生产控制的核心在于进度管理,生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。(1)投入进度控制。投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量,及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入,就没有产出;进度计划完不成常常与投入进度失控有关。投入进度控制
22、是生产进度控制的首要环节。(2)工序进度控制。工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制。有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。不过,用时间来具体衡量的,基本出现在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。(3)出产进度控制。出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制,还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。七、 生产作业计划概述生产作业计划是生产计划工作的继续,是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内(季度、周、日、时)的生产任务做出详细规定,使年度生产计划得到落
23、实。它是协调企业日常生产活动的中心环节,具体包括以下几项内容。(1)编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划,用零部件生产作业计划作为执行性计划,并做出车间日程计划,把生产任务落实到车间、工段和班组,落实到每台机床和每个操作者。(2)编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等内容。(3)计算负荷率,进行生产任务和生产能力(生产设备、生产面积等)之间的细致平衡。这里的平衡不同于生产计划阶段的粗能力平衡,它与各项任务在生产设备上加工的先后顺序直
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