啤酒公司企业文化管理总结.docx

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1、泓域/啤酒公司企业文化管理总结啤酒公司企业文化管理总结xxx有限责任公司目录一、 公司简介2二、 项目简介3三、 科学技术环境7四、 经济环境11五、 企业文化方格理论16六、 开创者的基本学说22七、 企业文化的分类与模式35八、 从文化到企业文化45九、 价值观企业文化的内核54十、 成功企业的共同价值观61十一、 企业资源配置的区域化与全球化67十二、 网络革命与网络营销69十三、 人力资源分析70劳动定员一览表71十四、 法人治理结构72十五、 项目风险分析87十六、 项目风险对策90十七、 SWOT分析说明91一、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代

2、表人：梁xx3、注册资本：560万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-7-247、营业期限：2014-7-24至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思

3、想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约85.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积56667.00（折合约85.00亩），预计场区规划总建筑面积109280.98。其中：主体工程69887.97，仓储工程15882.62，行政办公及生活服务设施10143.50，公共工程13

4、366.89。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，

5、项目产品亦随之快速升级发展。轻工业是我国国民经济的传统优势产业、重要民生产业，在国际上具有较强竞争力。党的十八大以来，轻工业“三品”战略成效显著，创新能力明显增强，在满足消费、稳定出口、扩大就业等方面发挥重要作用，但仍面临中高端产品供给不足、国际知名品牌不多、产业链现代化水平不高等问题。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39770.60万元，其中：建设投资31940.44万元，占项目总投资的80.31%；建设期利息431.23万元，占项目总投资的1.08%；流动资金7398.93万元，占项目总投资的18.60%

6、。2、建设投资构成本期项目建设投资31940.44万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用27643.44万元，工程建设其他费用3531.57万元，预备费765.43万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入73000.00万元，综合总成本费用58278.72万元，纳税总额7103.88万元，净利润10758.28万元，财务内部收益率21.41%，财务净现值21423.44万元，全部投资回收期5.51年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积1092

7、80.98容积率1.931.2基底面积36833.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩357.022总投资万元39770.602.1建设投资万元31940.442.1.1工程费用万元27643.442.1.2工程建设其他费用万元3531.572.1.3预备费万元765.432.2建设期利息万元431.232.3流动资金万元7398.933资金筹措万元39770.603.1自筹资金万元22169.273.2银行贷款万元17601.334营业收入万元73000.00正常运营年份5总成本费用万元58278.726利润总额万元14344.377净利润万元10758.288所得税万元3586.

8、099增值税万元3140.8810税金及附加万元376.9111纳税总额万元7103.8812工业增加值万元24048.9013盈亏平衡点万元29719.92产值14回收期年5.51含建设期12个月15财务内部收益率21.41%所得税后16财务净现值万元21423.44所得税后三、 科学技术环境科学技术影响人类的前途和命运，是最强大的生产力。科学技术的进步对企业发展的影响，更是直接而显著。第二次世界大战后，科学技术迅猛发展，尤其是包括信息技术、生物技术在内的新的技术革命，造就许多新的行业，新的市场机会，同时也给某些行业带来威胁。例如，单是电脑和网络技术的发明，给企业经营和管理带来的影响就是深远

9、的。所以，西方有人把科学技术称为“创新性的破坏力”。（一）技术变化的步伐加快许多今天认为很普通的技术性产品，在30多年前是不可想象的；1926年美国曾有人认为商业电视“犹如白日做梦”；1948年有人预言人类在月球登陆还需要科学家再努力200年。但事实并非如此，许多新技术、新发明的迅速普及推广，为人们所始料不及。托夫勒在未来的冲击一书中认为，未来新技术的发明、发展和传播，从构思到实现的时间将愈来愈短，新产品从开始上市到大量，投产的时间也将大大缩短。在第三次浪潮一书中他更进一步预言，未来生活将全面电子化，人们不出家门便可通过电脑系统进行学习、工作、购物和娱乐等活动，如在家接受工作单位的指令，查阅公

10、共图书馆的资料，通过电视购买商品等。家庭成为生活和工作的“单位”，家庭成员结合得更加紧密，同时工业化造成的污染也将减少。高度的电子化、信息化和网络化将使消费模式发生重大变化，给企业的生产和销售带来实质性的影响。没过多少年，托夫勒的很多预言已经变成了现实。科技的迅猛发展，人们工作方式和消费方式的变化，对现代企业文化都产生了直接的影响，如人们要求更加自主，有更宽松的工作环境，更重视自我价值的实现等。（二）创新的机会增多由于新技术革命迅速发展，现代市场上创新的机会无穷无尽，凡是人们所需要的新产品或劳务，总有源源不断的新构思出现，而且在技术上能很快有所进展。目前，各国科学家正在力争实现的构思主要有：实

11、用太阳能、防治癌症和艾滋病的药物、电动汽车、海水淡化、家务机器人、有效而又无副作用的避孕药品等。这些构思和实验不仅是技术性的，而且是商业性的。企业可以在顾客购买力允许的范围内，将新技术产品导入目标市场。这种变化不仅要求企业要树立强烈的创新意识和冒险意识，要有敏锐的市场眼光，而且要有面向全球和面向未来的文化理念。（三）研发费用提高随着新技术的不断涌现，产品的生命周期不断缩短。40年前产品的生命周期平均是8年，20年前为5年，10年前为3年，到目前有些产品仅有一年甚至半年的生命力。各国企业为了在新产品的竞争中占据制高点，纷纷加大研发投入，研发费用在销售收入中比重越来越大。很多公司的巨额研发投入，也

12、获得了可观的专利授权。企业除自己投入巨资进行技术研发外，还通过购买专利等多种途径取得新技术。这种变化要求企业树立强烈的科技兴企意识，树立尊重知识、尊重人才，善于博采众长借力发展等文化理念。（四）技术革新的法规增多第二次世界大战后，由于新技术的迅速发展和新产品的大量涌现，导致一些不良后果的出现，因而一些国家的政府对新产品的检查和管理日益加强，对安全与卫生的要求越来越高。以至于西方有些公司花费数百万美元开发的新产品，由于政府认为不安全，结果被迫从市场上收回。除了政府的管制外，社会上还有些人反对科学技术的随意商业化，要求政府在新科技用于商业之前进行严格评估。他们认为，大规模的科技创新，会对大自然、个

13、人生活、环境卫生以至整个人类社会造成威胁，因而主张以自行车代替汽车，以天然食品代替合成食品，以天然纤维织物代替化学纤维织物。他们也反对核工业、高层建筑、公园和风景区的游乐设施等，认为这些会破坏自然界生态平衡。这些变化对企业决策、经营方向、产品开发以及与此相适应的文化观念都会产生影响。总之，科学技术的迅速发展及对经济发展的巨大促进作用，使得科技人员在企业员工中比重日益增多，其地位也越来越重要。这不仅要求企业必须树立科学技术是第一生产力的理念，千方百计在企业内营造出重视科技的文化氛围，而且还要看到脑体劳动者比例关系的变化给企业文化带来的重大影响，企业必须重视教育的投入，重视管理方式的变革，正确处理

14、好科技人员与一线劳动者的关系，承认差别，建立有效的激励机制，为科技人员实现自我发展、实现自我价值创造良好的条件。四、 经济环境经济环境包括社会生产力发展水平以及由此决定的人们的生活水平和生活方式，经济体制以及与此相联系的国家干预、企业制度等。目前，市场经济的浪潮波及世界上绝大多数国家，全球经济一体化进程加速，知识经济迅速成长，社会生产力水平迅速提高。全球化和信息化催化着市场竞争的加剧；日益提高的消费层次和消费需求的多样化，也使得企业之间的竞争不断升级。企业所面对的经济环境发生了巨大变化，企业的经营方式、管理方式与企业文化面临挑战。（一）社会生产力迅速发展近年来，在全球经济一体化发展的大背景中，

15、尤其是面对深重的世界经济危机，中国在经济发展上一枝独秀，保持了持续稳定的增长。尽管同发达国家比较，物质基础和现代化程度还有一定差距，但是，中国早就告别了经济短缺时代，商品供求平衡和供过于求的比重达到近100%，市场异常活跃。经济学家认为，社会生产力发展水平与人们的生活质量存在正相关关系。当我国人均国内生产总值超过6000美元以后，人们的生活方式发生巨大变化，不再满足于温饱，而去追求生活的高质量和高品位。作为消费者，他们会对产品从品种到质量，从商标到品牌，从文化内涵、艺术价值到社会价值等方面都提出更高的要求。以人们的消费观念变化而论，20世纪80年代时，中国的生产力发展水平还相当低，许多人连温饱

16、都没有解决，于是人们只能追求生活数量的满足，即将基本物质需求的满足作为最大愿望。在这种情况下，消费者对产品数量的重视，远甚于对产品质量的重视，即使对于产品质量的追求，也主要是要求坚固耐用。进入新世纪以后，由于生产力水平的提高，社会产品总量大大增加，商品品种日益丰富，消费者选择商品空间不断扩大，引起了消费观念、消费结构、消费时尚的变化。这时，人们在生活数量和生活质量之间，更加追求生活质量的满足与提升。因此，消费者对商品质量越来越“挑剔”，他们不再将坚固耐用作为最重要标准，更看重产品的款式、颜色、包装等“感性”的东西。而现在，进入品牌时代，人们更看重商品的独特性，更看重消费体验和商品与服务的文化内

17、涵。面对人们的生活水平提高以后消费需求的高质化、多样化和个性化，一个企业若不能满足消费者的需求，消费者就会用货币选票，把企业赶出市场舞台。作为企业员工，他们会对企业从物质待遇和工作环境到晋升机会和发展机会，从人际氛围到企业管理方式和企业文化等方面提出更高的要求。20世纪80年代，在整个社会生产力和人们生活水平较低的情况下，企业员工对工作报酬非常在意，只要企业效益好，能向员工提供较好的工资待遇，就能激发员工的积极性，赢得员工对企业的忠诚；同时也会形成企业对社会人才的吸引力。进入21世纪以来，随着企业员工物质生活条件的巨大改善，他们越来越追求精神生活的满足和提高。这时，他们不仅重视眼前的工资福利，

18、更重，视企业长远的发展前景；不仅重视工作环境的安全性、稳定性，而且对企业的人际环境、文化氛围、自我实现的机会等精神方面的因素越来越注重，提出了更多的民主要求，希望有更多的机会参与企业的管理等。同时，他们还对领导者的素质提出了更高要求，希望领导者更有预见力，更有人情味和人格魅力，更有社会责任感。今天，对于很多白领而言，他们跳槽已不单单是为了工资待遇，更重要的是考虑有无自我实现和谋求发展的机会和空间。在这种情况下，一个企业若不能满足员工更高层次的需求，员工就会消极怠工或“跳槽”，使企业失去活力或宝贵的人力资源，因而丧失发展的能力。因此，社会生产力迅速发展带来的人们生活水平和生活方式的这一重大变化，

19、要求企业彻底改变以企业为中心的传统经营管理理念，对外塑造以顾客为中心的经营文化，对内塑造以员工为中心的管理文化。（二）市场经济体制逐步完善市场经济体制是在价值规律作用的基础上由市场配置资源的经济体制。在全球经济一，体化进程中，越来越多的国家走上市场经济的发展道路。在自然经济社会，社会生产最基本的细胞是家庭，这是由血缘关系组成的经济组织，是为消费目的而进行的简单再生产。而在市场经济社会，社会生产最基本的细胞是企业，这是突破血缘关系限制而靠资本、技术、人才等组成的经济组织，是为交换目的而进行的扩大再生产。与自然经济相比，市场经济体制最突出的特点有两个，一是生产要素的自由流动与交换，二是经营主体之间

20、的自由竞争。从发达的资本主义国家来看，由于不同国家走上市场经济道路的时间不同，国内资源状况、经济基础、民族文化传统等条件不同，因而形成了不同的市场经济体制类型。如以英、美为代表的市场经济体制，主张最大限度的自由竞争，主张社会的经济结构应建立在私人追求财富的基础上，认为国家只有在私人经济出现了办不了、办不好的事情时才行干预之权；以日、德为代表的市场经济体制，强调国家政权在促进经济发展及减少社会各阶层冲突中的作用，如主张通过法律要求企业法人治理结构中必须有相关各方代表，特别是工人代表参加，以保护工人的利益。两种不同的市场经济体制造就了不同的企业文化特色。前者人文主义、竞争与效率的色彩浓厚，认为人最

21、可宝贵，追求能力主义，倡导创新和竞争精神，鼓励自我奋斗和自我价值的实现，褒扬财富和创造财富的人；后者则强调社会经营和社会责任的理念，重视企业与员工关系的协调，倡导团队精神或参与管理。中国目前已经建立了市场经济体制，正处于全面深化改革过程之中。一方面，中国市场更加开放，社会资源的配置主要通过市场来进行；企业通过制度创新，成为竞争的主体。另一方面，市场体系不够完善，有些要素市场发育不完全，市场机制不够健全，市场行为不够规范；国有企业的改革还面临进一步深化的任务。中国的目标是建立完善的社会主义市场经济体制。这种市场经济体制强调把社会生产的各个环节全面纳入市场轨道，鼓励市场主体自主经营，相互竞争，充分

22、发挥市场决定性作用；同时也强调通过法律规范市场行为，通过规划等实行间接的宏观调控。伴随着市场经济的发展和社会主义市场经济体制的逐步完善，企业面临的外部环境将更加开放，生存和发展空间的扩大，带来经营的机会增多，风险也更多，竞争也更加激烈、更加理性。这样的经济环境不仅要求企业要有更加开阔的经营视野，更高的经营智慧以及更加灵活高效的管理系统，同时要求企业推进企业文化的全面创新，即彻底革除传统的计划经济体制环境中生成的企业文化基因，如企业对国家的依附思想、经营中的求稳意，识、官商意识和家长制作风，以及政企不分造成的企业领导人追求仕途的思想等，培植与社会主义市场经济体制环境相适应的新的企业文化基因，如以

23、市场为导向，自主经营，敢于竞争和承担经营风险，强化质量、服务、效率和品牌意识，积极开拓创新，追求卓越；依法经营，讲求信用，主动承担社会责任；在管理上坚持以人为本，把建立在合同契约基础上的企业与员工的关系提升为利益共享、风险共担、价值共现的精神命运共同体关系，努力提高员工的素质，充分调动员工的积极性，广泛吸收员工参与管理等。五、 企业文化方格理论（一）企业文化学说的属性企业文化理论超越了泰罗制、行为科学和现代管理科学的理论认识，坚持以人为本，以文化人，重视价值观的作用，谋求企业与社会以及企业内部物质、制度和精神因素的和谐平衡。那么，企业文化学说是否专属企业管理学的范畴？对此学术界有争议。本书认为

24、，基于我国多数学者对企业经营与管理概念的界定，企业文化学说已经远远超越企业管理学的范畴，成为一门跨越经济、管理与文化三大领域的相对独立的边缘学科。企业文化形成与演变的规律，是受市场规律、管理规律及文化规律多重影响的。企业文化学说倡导“以人为本”，这里的“人”是一个大写的“人”，即不仅包括企业员工，也包括顾客，甚至从更广义来说，包括所有社会公众。开展企业文化管理，其目的不光是调动员工积极性，提高企业凝聚力，而且要赢得顾客，取得效益，提升竞争力。因此可以说，企业文化学说既有管理学属性，也有市场学属性。（二）企业文化方格论的提出企业文化作为一种微观文化现象，其核心价值观是企业的灵魂，是企业生命的基因

25、。这种灵魂、基因不仅有“人本化”的内涵，也有“市场化”内涵；企业文化的优劣，不仅决定着企业的管理方式和风格，而且决定着企业的经营方式和风格，对企业经营管理活动起全方位的决定作用。一个企业办得好坏，最终要看市场对它的认可程度。企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？笔者在企业文化大视野（人民出版社，2004年版）一书中说过：“企业文化不是用来孤芳自赏的，其优劣最终由市场来评价。”笔者坚信，市场评价标准是最重要也是最终的标准。毫无疑问，从企业文化管理的角度看，其直接成效无疑会通过卓越的管理体现出来，通过激发员工个体的精神潜能和提高团队的战斗力，进而提高劳动生产率体现出来。同时，企业文化管理的成效还表现

26、在对经营的推动上。如把企业倡导的以顾客为中心的先进文化理念和特有的文化风格，渗透在经营战略中，凝聚在品牌和经营服务行为中，体现在企业形象和广告宣传中，最终，凸显企业的文化个性，提高企业商誉和顾客对企业的忠诚度，在市场上取得竞争优势。比如，“双星”和“耐克”两个运动鞋品牌，其每双鞋的生产成本只差25美分，但是售价相差56倍。这里除了技术上的差异外，主要是运作品牌和蕴涵在品牌中的文化生活的差异造成的。运作企业文化，既要关注到员工，又要关注顾客；既要运用于管理，也要运用到经营。评价企业文化管理搞得好坏，其标准是什么？不光要看员工的评价，更要看市场的评价。因此，企业文化是沿着“人本化”和“市场化”两条

27、脉络发展的，企业文化管理既要关注“人”，也要关注“市场”，要坚持“两点论”，二者不可偏废。企业文化的先进性与有效性，集中体现在“人本化”和“市场化”强度上。“人本化文化”和“市场化文化”不同强度的结合，能够形成多种类型的企业文化模式。这里所说的“人本化”，指企业对经营中涉及的所有的人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值等；也驱使企业关心顾客及相关社会公众的价值与满意度等。这里所说的“市场化”，指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使企业关注市场需求与发展变化，关注产品与服务创新，关注经营效率

28、与效益等。任何一个企业都会涉及这两个文化维度的发展方向和发展强度的高低。有的企业偏重于“人本化”，有的企业偏重于“市场化”，有的则二者兼顾。在发展强度上，由低到高也有相应的差别。根据不同的发展方向和发展强度，即可以建立一个坐标体系企业文化方格矩阵，作为研究企业文化模式的工具。（三）企业文化方格之“人本化”内涵美国企业家玫琳凯艾施女士回顾她成功的经验时说过：对我来说，P和L不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），同时也代表“人”（People）和“爱”（love）。优秀的企业文化超越机械的组织构架和狭隘的功利观，坚持人本化，重视员工和顾客，追求为员工和顾客创造幸福与快乐，把以员工

29、为本和以顾客为本统一起来，牢牢植根于企业本位，价值之中。企业文化方格之“人本化”维度，从企业管理角度来说，就是坚持以人为中心，体现人在企业中的主体地位；以文化人，激励人的竞争心和进取心；培养协作精神，形成团队心灵契约，实现全员的价值共享；提高人的整体素质，促进人的全面发展，即一方面追求人力资本的最大回报，另一方面为社会培养高素质的社会公民。从企业营销角度来说，人本化就是坚持以顾客为中心，树立顾客至上的服务意识和为社会公众服务的社会责任意识，建立顾客满意系统和社会责任体系。（四）企业文化方格之“市场化”内涵企业文化方格之“市场化”维度，就是以市场为导向，提倡创新、追求效率，恪守信用，提升市场竞争

30、能力。具体内涵是：（1）坚持市场中心论。直面市场，以市场为中心组织企业的经营活动。市场是恒星，企业是行星，行星永远围绕恒星来运行。（2）创新与卓越意识。善于学习，敢于挑战自我，创新自我，视今天为落后，志在追求卓越，追求速度与效率，追求更高的目标；善于打破今天的平衡，创造新的平衡，使企业永远处于动态发展中。（3）反危机理念。能够在平稳发展尤其是快速发展中迅速找到危机点，建立完善的危机防范机制和应急机制。（4）适度冒险精神。敢于在市场博弈中承担经营风险，善于在风险中寻找更好的经营机会，并且善于行动，千方百计把好的想法变成现实。（5）借力法则。树立大市场观和大资源观，充分利用和发挥自身的优势，从全球

31、的视野去寻找合作伙伴，组合资源，借力发展；捕捉市场机会，建立虚拟供应链，改变大而全、小而全的经营理念与经营方式，提高灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出的素质和能力；注重培育品牌，开发无形资产价值，提升核心竞争力。（6）诚信原则。筑牢诚信底线，改变农耕民族狭隘的以家族为中心的诚信观，树立与现代市场经济相适应的普遍主义平等诚信观，加强信用积累，提高信誉，在与全社会信用机制建设的互动中，不断提高信用管理水平。（五）在“人本化”与“市场化”的相互推动中建立“理想型文化”模式从企业文化方格矩阵中我们可以看出，“人本化”和“市场化”两个维度在实践中既相互独立，又相互交叉。在企业文化管理实践中是相互

32、推动、共同发展的。一方面，人的主体地位的体现，人的价值的最终实现，依赖于市场。市场经济造就独立人格，给人以独立意识，给人的价值实现提供最广阔的竞争平台。只有企业文化充分“市场化”，才能真正体现以人为本。另一方面，企业作为营利性经济组织，在走“市场化”道路中，也必然依赖于“人本化”。开发市场，要靠人的才智；赢得市场，要靠人的道德。只有把“人本化”思想融人“市场化”过程中，依靠员工，以顾客为本，关注社会公众利益，才能最终决胜于市场。建立理想型的企业文化模式，避免企业文化的畸形发展，必须把“人本化”与“市场化”的文化建设结合起来，实现二者的结合和互动发展，必须坚持并将以下观点付诸实践：（1）企业具有

33、双重性，首先具有经济性，追逐利润；同时企业也是一个生命，具有社会性，追求生命存在的社会价值与意义。企业经营的目的是获取双重的回报，既获得财富，又满足人的需要，培养人，实现人的价值，促进人的发展，而后者是终极目的，财富只是过程与手段。（2）企业的“人本化”价值观是建立在大写的人的基础上的。狭隘的“人本化”，单纯强调以员工为本，可能损害顾客利益和社会利益；片面强调以顾客和外部公众为本，可能直接或间接损害员工的利益。只有把二者统一起来，才是完整意义上的“人本化”。（3）在当代，“市场化”是实现人的价值的最好途径。通过市场创新和市场竞争，为顾客提供最好的产品与服务，为社会创造最好的环境，实现顾客与社会

34、价值的最大化；通过建立人才招聘与竞争的市场机制，激发员工的创造性，提高员工的素质，最终最大限度地实现员工的价值。六、 开创者的基本学说20世纪80年代初形成的企业文化学说，最初主要体现在几本经典的企业文化著作中。这些著作的作者，从不同角度界定了企业文化的概念，阐述了企业文化的内容与结构。其中有代表性的学说有Z理论、7S模式、五要素说和八大原则等。（一）Z理论Z理论是威廉大内在Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战一书中提出的。该书用比较的方法分析了企业管理与文化的关系，不仅证明以无形的信任、情感的微妙性和集体价值观为特征的日本管理方式更适应现代企业管理环境，能带来更高的生产率；而且进一步揭示了形

35、成美、日管理模式差别的文化原因：日本管理模式根源于日本民族长期的“文化均质”，美国管理模式则根源于美国的“异质性”。一个公司的文化由其价值观、传统和风气所构成，它包括一整套象征、仪式和神话，给那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力。威廉大内把典型的美国企业称作A型组织，把典型的日本企业称作J型组织，主张美国应向日本学习，在两国成功经验有效结合的基础上建立Z型组织，形成Z型文化。在上述比较的基础上，他提出Z型组织具有如下管理和文化上的特征：（1）倾向于长期雇佣制，虽然没有说明是终身雇佣关系。（2）评价和升级比A型公司来得慢一些，但有显著工作业绩的人会得到较快的升迁。（3）雇员的职

36、业途径常常在岗位和职务之间流动。（4）现代化的明确控制方法多用于获得情报，很少在重要决策中起决定作用。在Z型组织中，含蓄和明确之间似乎存在一种平衡状态。（5）决策问题是一个多人参加并取得统一意见的过程；决策可能是集体作出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。这种集体决策和个人负责的结合，要求组织中有相互信任的气氛。（6）把对于下级和同事的广泛关切看做是工作关系的自然组成部分。人与人之间的关系趋向于无拘无束，保持一种强烈的平等气氛，并且着重于全体人员在工作中相互打交道。威廉大内认为，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人与人之间的亲密性。一家Z型组织的所有方面，从战略到人事，没有不为这种文化所涉及的

37、，就连其产品也是由这些价值观所决定的。事实上，这种文化的人道化因素还扩展到组织之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在日本企业管理艺术一书中提出的。作者认为企业管理既要注重“硬件”，更要重视“软件”；并且认为，企业管理不仅是一门科学，还应是一种文化，即具有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。作者在书中提出，美日企业管理最基本的差异表现在企业价值观和对人的看法上。日本重视集体主义价值观，美国信奉个人主义价值观；日本企业管理人员认为人既是供使用的客体，也是应该给予尊重的主体，美国管理人员则只把员工看成是被动受制的工具，是“可以互换的生产零部件”。正是这种差异导致两种不同的

38、增长率。日本的管理方式代表了企业管理的发展方向。为此，作者提出了著名的“7S模式”。他们认为，企业管理包含不可分割的七个要素：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skills）和最高目标（SuperOrdinateGoals）。作者把这七个要素（企业管理分子）融合在一起，构成一个相互依靠的强有力的网络。在七个要素中，管理者只重视其中一两个“S”（如战略和结构）是不够的，必须在所有的“S”上下工夫，并耐心地长期坚持下去，才会取得满意的效果。有些公司之所以优秀，是因为这些公司的7S要素健全且整个网络运行良好；有

39、些公司软弱无力，是因为缺乏这个完整的网络，或是它内部之间相互抵触。在7S要素中战略、结构和制度是硬性“S”，而技能、作风、人员和最高目标是软性“S”。作者以典型的美国公司和典型的日本公司进行对比，发现典型的美国公司更习惯于重视三个硬性“S”。威廉大内指出：“也许概括了解一个企业的最好方法，就是计算它变更战略、结构和制度的次数。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再进行变革。如果这个企业的经理人员对其他S的注意仅是断断续续或是风行一时，而一见到利润减少就改弦易辙，那么，这个公司就很可能存在典型的美国难题。”0而典型的日本公司，在重视战略、结构和制度三个硬性“S”的同时，非常重视四个软性“S”，在

40、软性“S”上占上风，即重视企业共同信念和最高目标的确立，重视员工的尊严、价值，关心员工的生活，注重整体协作作风的培养和技能的提高。“日本企业管理方式的最大成果是让企业中的每一个人比美国人更积极主动，设法把工作做得更好，以每人微小的贡献帮助企业成功。这就像建造金字塔或是蚂蚁筑窝一样，成千上万的小人物抱着同一个目标做一些小事，最后就可以达到移山倒海的效果。”因此，作者提出要“以日本为镜子”，检查美国管理的弊端，改善美国企业在与日本企业竞争中的不利地位，指出：“美国人的敌人，不是日本人或西德人，而是我们企业管理文化的局限性。”理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯提出“7S模式”的意图，虽只是为了找出分析企业

41、复杂问题的“工具”，但这一模式远远超出“工具”的范畴，以它具有的系统性和实用性，成为企业文化理论的重要内容和分析企业管理模式的重要战略方法。（三）五要素说五要素说是美国哈佛大学教授特雷斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问阿伦，肯尼迪在其合著的企业文化现代企业的精神支柱中提出来的。特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪通过对美国近80家公司的调查，得出一个重要的结论：一个强大的企业文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。因此，企业领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业领导者只有全力以赴地从事企业文化管理

42、，才能取得成功。他们指出，一个总经理的最终成功，在很大程度上取决于正确理解本公司的文化，以及对文化进行精雕细刻，并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。既然文化如此重要，那么构成一种“强文化”，包括哪些要素呢？作者认为，企业文化的组成要素包括企业环境、价值、英雄、习俗和仪式以及文化网络，把它概括为“五要素说”。1、企业环境每个企业都因其产品、竞争者、顾客、技术、政府的影响以及其他条件而面临着不同的现实环境，这种环境是形成企业文化最大的影响因素。处于不同环境的企业，文化建设是有差异的。他们认为，依靠生产大众类产品而获得成功的企业，应该发展“拼命干、尽情玩”的文化，以保持销售人员旺盛的精力；而对于

43、那些需要研发投入的企业而言，就要发展所谓“赌博文化”，确保在采取行动前对决策加以缜密的考虑。2、价值价值是一个组织的基本概念和信仰，因而构成了企业文化的核心。价值为所有的员工提供了共同的方向，并指导着他们的日常工作。这些成功的准则决定了企业文化中的英雄、神话、仪式和习俗的类型，同时影响公司的所有方面，从设计什么样的组织，到制造什么产品，再到怎样对待员工。企业从共享价值中获得了强大的力量，成功的企业经常是因为他们的员工对组织价值的确认、信奉和实践。3、英雄如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织机构力量的集中体现，他们有着不可动摇的个性和作风，为员工提供了有形的可效仿的榜样。在强文

44、化中，英雄是中流砥柱，是一个巨大的火车头、一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象。英雄是一种象征，他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远，成功是力所能及的。4、习俗和仪式习俗和仪式是企业日常生活中系统的和规划好的一些惯例，包括庆典、社会仪式、工作仪式、管理仪式以及游戏等。习俗和仪式是企业文化的体现。“如果没有一定的表达方式，企业文化将会死亡。在缺乏仪式与庆典的地方，价值的重要性没有任何影响。庆典对文化来说，就像电影与剧本、音乐会与总谱，或是用任何方式都难以表达的舞蹈的价值。” “一种企业文化，如果它走向繁荣的话，就必须有某些仪式活动来体现它的价值。”5、文化网络文化网络作为组织内部主要的（

45、但是非正式的）沟通手段，是公司价值和英雄式神话的“载体”。每一个人在公司中都有一个正式职位，还有一个不印在名片上的非正式职位，例如好讲故事者（Storytellers）、间谍（Spies）、牧师（Priests）、耳语者（Whisperers）、非正式团体（Cabal）等，这些人形成隐藏的权力阶层，组成了文化网络。这个网络能量，很大，它们不仅相互传递信息，而且成为对企业具有极高价值的事件的解释者。在强文化中，不仅有强大的正式组织网络，更有强大的非正式的文化网络。这个网络是文化传播与价值共享所不可缺少的。上述五个要素相互结合构成企业文化体系，具有强文化的公司一定是这五个方面做得都比较出色或相互结

46、合得比较好的公司。（四）八大原则美国学者托马斯彼得斯、小罗伯特沃特曼在成功之路美国最佳管理企业的经验一书中，提出了著名的企业文化“八大原则”。这“八大原则”是作者在对43家优秀公司进行研究的基础上，通过大量生动的实例概括出来的。具体内容是：贵在行动、紧靠用户、自主创新、以人促产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济。作者指出，企业文化包含为数不多的几个基本原则在公司中是必需的，要严肃对待。表面看来，这“八大原则”是美国43家优秀公司的成功经验，实际上，它揭示了美国企业文化的基本精神和主要特色。1、贵在行动不纠缠于制订规划和计划，而是立即着手解决各种实际问题，奉行“干起来，再整顿，再试验”的哲

47、学，以行动为导向，简化组织，集中精力，描准目标，在尝试中不断学习。2、紧靠用户变以我为中心为以用户为中心，坚持用户导向，倾听用户的意见，向用户学习，执著于质量和服务的改进，不断提升用户的满意度。3、自主创新在管理上鼓励革新和竞争，宽容失败，充分调动员工的主动性、创造性，设计新工艺，开发新产品，开辟新市场。4、以人促产坚持以人为本，关心每一个人，尊重和信任每一个人，激励每一个人；重视员工的参与，发掘人的最大潜力；把员工作为推动企业生产经营活动、提高生产率的根本源泉。5、价值驱动一个企业要有一套健全而清晰的价值体系，并且一以贯之；领导者应带头践行这些价值和信念，深入现场，以身作则，用先进的价值影响和引导员工，使企业形成共同目标和团队凝聚力、向心力，降低管理成本，提高竞争力。6、不离本行坚持企业经营的专业化，即使采取多样化的经营战略，也不能离开企业的核心能力，不能离开本行。扬长避短，发挥优势。7、精兵简政推进组织变革，精简组织结构，善用简单组织形式和临时性组织形式，保持组织的灵活性；缩小编制，减少管理人员和员工，提