亚努斯绩效管理系统..doc

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1、I亚努斯绩效管理系统(The Janus Performance Management System) 面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系【美】乔恩沃纳博士著Dr.Jon Warner许玉林 付亚和等译许玉林 审校HRD PressAmherstMassachusettsII亚努斯绩效管理系统第三卷（第十一部分）回顾与展望亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的创造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到未来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。一月，罗马日历中的第一个月，源于单词 janua，它的意思是“门” ，是献给亚努斯的；同时也被作

2、为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯控制着每一个开始，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既注视着入口也注视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们衡量依赖于目标的绩效，然后为未来目标的实现制定计划。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回顾、预测、不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。因为亚努斯与回顾、展望有关,所以他被作为本书讲述绩效管理系统的一个理想化象征。见封三

3、双面神图像III目 录第三卷第十一部分：绩效素质 1亚努斯绩效管理系统素质库 181. 分析能力 192. 预期/前瞻性思维 263. 关注细节 334. 应变能力 425. 指导能力 496. 商业意识 567. 沟通 638. 成本意识 709. 创造力/革新 7710.顾客导向 8311.决策能力 9012.授权 9613.可信赖性 10314.多样性导向 10915.驱动力/动机 11316.情感智力 12117.情感互动能力 12718.授权能力 13419.反馈 14120.领导能力 14821.倾听 15422.知觉/判断16123.持续性/坚韧性16724.计划和组织 1742

4、5.问题解决能力 18126.质量导向 18827.结果导向 19428.安全导向 20129.自我发展 20730.制定战略的能力 21331.压力管理 21932.主动性/责任感 22633.团队工作能力 23234.技术应用 23935.时间管理 24536.书面沟通 2521第十一部分绩效素质亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。绩效管理所涉及到的每个人都必须思考这个系统最后一部分所讲述的内容，并且理解这个系统如何帮助组织完成其使命，又如何使管理者和员工获得发展。见封四五人图片2第十一部分绩效素质目录11.1

5、 简介 311.2 什么是素质？ 311.3 重要的概念 411.4 素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础 511.5 四种“核心”的组织素质 611.6 核心素质如何与亚努斯系统相适应 911.7 在企业中运用素质 1111.8 运用以素质为基础的方法的好处 1211.9 亚努斯系统的素质“库” 1311.10 如何运用亚努斯系统的素质 1411.11 在整个评价循环中运用素质 1511.12 概要 163第十一部分绩效素质（Performance Competencies）1 简介绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的解释。通常有许

6、多方法可以使绩效管理系统获得成功，而且成效会按照每个组织的质量标准而变化。开发并运用素质可以提高质量标准，并使效果达到最大化。简单来说，素质包括特征，技能，知识以及执行某项特定任务所需的经验。为了使绩效管理系统更有效，要随着时间的变化对系统进行设计、管理、改进。而素质是进行这些工作的关键基础。亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述形成整个系统的基础的那些素质。参与的每个人都必须对这一部分进行思考，并且理解它是如何帮助组织实现其使命及员工开发计划的。亚努斯系统鼓励组织、团队、个人仔细研究并开发其核心素质，然后运用这些素质。整个第十一部分详细描述了亚努斯素质“库”的 36种素质，这 36种素质是围

7、绕四种主要的核心素质进行组织的。2 什么是素质？素质（competency）是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素质要经过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。“能力”和“素质”是不能互换的词。能力(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的专门技能水平；而素质则是由特征，技能，知识，以及以特定的方式运用的经验所组成的整体。例如， “授权”是一种素质，因为它是关于管理和区分工作任务优先次序方面的知识体系。授权能力则是指个人很好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的可以在许多组织中运用的素质。

8、这里有三种类型的素质，它们分别是：1核心素质(Core competencies)这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。42通用素质(Generic competencies)通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人） 。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。3角色素质(Role-specific competency)这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如， “客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。组织要找出那些

9、能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素质，以便于组织开发必要领域的专门技能。所以，这些关键素质成为企业达成目标或执行使命的手段。然而仅仅确定一些主要的和通用的素质是不够的，还要把素质分解成最简单的形式，以便于实际地运用那些专门技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素质。3 重要的概念决定组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否采用了一组具有内在一致性的定义来表达与工作相关的一些概念。亚努斯绩效管理系统采用了大卫 杜博艾斯(David Dubois)和威廉 罗斯维尔（William Rothwell）编写的素质工具箱中的“资源包 ”中的定义。它为那些想对企业中

10、的素质进行研究的人提供了极好的帮助。工作产出或结果（Job output or result）是指个人、小组、团队提供给其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书这个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而准备的一封信函。工作任务(Job task)是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：准备一封让经理签名的信函的最后一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这就是一项工作任务。工作活动(Job activity)是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，

11、取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做准备都属于工作活动。工作能力(Job competence)指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需要指出的是，这个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果） ，同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇5到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求就是把从他人的文件中得到的信函进行准备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误并且遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式把信函发送到接受者手中。其中一些障碍是经理秘书能够

12、控制的，而另一些却是他不能控制的。有能力则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。工作素质(Job competency)是指一个雇员的基本特征（包括动机，特质，技能，个人的自我形象，社会角色和知识体系） ，这些特征可以保证雇员获得较高的绩效。一个人的知识和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些都是传统意义上的“素质” 。当被问及什么是“素质”时，多数人都会用知识或技能来解释。事实上，这仅是个人工作素质的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有直接的促进作用，那么它们也是素质。例如，经理秘书要具备的一种重要的素质可能是对细节的把握

13、。管理者应该注意到，这里提到的素质与工作任务即相似又不同。工作任务是一个工作单元，而素质是用于执行一个或更多的工作任务的工具。知识和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素质。雇员与雇主往往会想当然地看待素质。然而，事实上，素质是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐心、坚持不懈、对绩效的价值的信念等都是素质。要充分理解素质可能需要花一段时间，但是这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素质作为一种框架来对待。在这个框架中，要对工作的执行方式、技能、知识、为获得成功所采取的行为进行思考。我们能越早、越清楚地了解这些，就越能减少对绩效的不满意。很显然

14、，组织中的每个管理者和员工都应当对素质的作用进行了解。4 素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效管理系统的贡献才能变成直接的、最新的、战略性的。在组织采用目标管理法（MBO） ，并且把工作目标作为绩效合约（管理者和员工之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标管理法所做的那样） ；但是在把提高绩效作为评价结果时，只注重结果，而不事先确定获得这些

15、结果所需的素质是武断的。6评价及开发工作也要建立在高层次的或“共同”的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。因为假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。因而，企业所确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。这些素质的范围必须足够广泛，而且它们要能对进一步的发展作出响应，以便于能够囊括不断增加的技能 从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有能力完成任务时所需的灵活的、多方面的专门技能。我们的关键素质要能够使我们比较轻松地处理复

16、杂的情况。为了做到这一点，要仔细地用语言表达这些素质，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素质与所发生的情况（人们学习或工作时发生的）的复杂性相匹配，那么这些素质将有助于你获得较好的工作结果。人们可以通过做那些要在某些情境中才能完成的事情来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些知道的和已做的事情作为目标为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素质时，他们要学习如何为顾客提供好的服务，以及如何增加他们所需的知识。他们带来了他们的思想、价值观、行动，并且把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及提供好的服务

17、。当然，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是能力了。下面讨论的“框架”模型和四种关键素质将有助于组织建立绩效管理系统，这个绩效管理系统将会积极地帮助组织超越“学习曲线” ，这条学习曲线能使他们不断取得进步，并且能把他们武装起来来面对时代的挑战。假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素质，并且雇员也承诺要开发他们的技能或专门技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和繁荣。5 四种“核心”的组织素质多数素质是用于个人或特定的工作任务的，但是这些素质运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素质（或能力）之前，首先要思考组织为实现其全部的愿景、

18、战略、目标所需的素质（或能力） 。建立组织所需的素质是一项长期的、持续很久的任务，它需要许多人参与，并花数周或数月时间分析所有的细节。然而，假如仔细地计划这项工作，并用一小组熟练的人进行操作，整个过程就不必那么复杂。假如运用一种全面的素质模型，这项任务也会变得相7当简单。有几种素质框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。1.7“S”模型(The 7“S” Model)7“S”模型是由麦肯锡(McKinsey)咨询公司开发出来的，这个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，这个模型包括 7个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体员工、技能、战略。2.全面质量框架(The Tota

19、l Quality Framework)许多国家已经采用了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的Baldridge奖和欧洲的质量框架） 。这个模型主要包括 7个部分：领导能力，战略规划，顾客和市场导向，信息与分析，人力资源导向，流程管理，以及商业结果。3.平衡记分卡(The Balanced Scorecard)两位大学研究员，罗伯特卡普勒兰（Robert Kaplan ）和戴维诺顿（ David Norton） ，认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。上面的每一个框架都会为组织提供服务，在这些框架下可以对企业的核心素质

20、进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效管理系统的整个素质库进行扼要的说明。当今，任何企业都必备的一些重要的知识、技能、行为，都可以归结为下面概述的“平衡记分卡(Balanced scorecard)”能力的四个方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观察的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必须关注的关键性领域。现在的研究证实了这个假定。在亚努斯系统中，四个核心的组织素质是：（1）战略客户和操作技能（客户）（2）革新和持续的流程改进（流程）（3）人员激励和授权（人员）（4）风险管理和增加价值（价值）让我们简要地看一下这些方面：（1）战略客户和操作技能（客户）(Customers)一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，并且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。