防灾减灾设备公司质量管理制度_范文.docx
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1、防灾减灾设备公司质量管理制度目录一、 项目简介3二、 产业环境分析7三、 必要性分析8四、 六西格玛管理的策划9五、 六西格玛管理的特点14六、 质量改进工具概述18七、 常用的质量改进工具21八、 质量改进工作的管理38九、 质量改进的内涵41十、 质量检验的目的52十一、 质量检验的分类53十二、 质量检验的计划与实施57十三、 质量检验制度70十四、 服务设计过程的质量管理72十五、 服务质量形成规律80十六、 服务利润链83十七、 服务质量差距模型86十八、 SWOT分析说明92十九、 项目风险分析99二十、 项目风险对策101法人治理结构102(一)股东权利及义务1021、公司股东享
2、有下列权利:102(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;102一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xx投资管理公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx,占地面积约29.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积19333.00(折合约29.00亩),预计场区规划总建筑面积30157.19。其中:主体工程20415.76,仓储工程4262.12,行政办公及生活服务设施2771.34,公共工程2707.97。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx投资管理公司将项
3、目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已
4、形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。“十三五”时期,我国防灾减灾救灾体系经受了严峻考验,成功应对了九寨沟地震、“利奇马”超强台风、2020年南方洪涝灾害等重特大自然灾害,最大程度减少了人民群众生命财产损失
5、,为经济社会发展提供了安全稳定环境。年均因灾直接经济损失占国内生产总值的比重和年均每百万人口因灾死亡率分别为0.4%、0.7,大幅低于“十三五”时期提出的1.3%、1.3的规划目标。年均全国因灾死亡失踪人数、倒塌房屋数量、农作物受灾面积、森林草原火灾受害面积、直接经济损失占国内生产总值的比重,与“十二五”时期相比分别下降37.6%、70.8%、22.7%、55.3%、38.9%。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资12936.95万元,其中:建设投资10908.24万元,占项目总投资的84.32%;建设期利息14
6、6.55万元,占项目总投资的1.13%;流动资金1882.16万元,占项目总投资的14.55%。2、建设投资构成本期项目建设投资10908.24万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用9395.92万元,工程建设其他费用1187.29万元,预备费325.03万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入22800.00万元,综合总成本费用18753.41万元,纳税总额1997.84万元,净利润2953.52万元,财务内部收益率17.32%,财务净现值1187.64万元,全部投资回收期5.97年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一
7、览表序号项目单位指标备注1占地面积19333.00约29.00亩1.1总建筑面积30157.19容积率1.561.2基底面积11213.14建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩361.662总投资万元12936.952.1建设投资万元10908.242.1.1工程费用万元9395.922.1.2工程建设其他费用万元1187.292.1.3预备费万元325.032.2建设期利息万元146.552.3流动资金万元1882.163资金筹措万元12936.953.1自筹资金万元6955.233.2银行贷款万元5981.724营业收入万元22800.00正常运营年份5总成本费用万元18753.41
8、6利润总额万元3938.027净利润万元2953.528所得税万元984.509增值税万元904.7710税金及附加万元108.5711纳税总额万元1997.8412工业增加值万元7174.4513盈亏平衡点万元9222.86产值14回收期年5.97含建设期12个月15财务内部收益率17.32%所得税后16财务净现值万元1187.64所得税后二、 产业环境分析打造先行之区、创业之都、生态之城、幸福之州,建设更具实力、更富活力、更有魅力的现代化新福州。凸显福州“四区叠加、一区毗邻”独特优势,充分发挥政策叠加效应和人才、项目、资金聚拢效应,加快推进具有福州特色国家级新区开发建设,打造两岸交流合作重
9、要承载区、扩大对外开放重要门户、东南沿海重要现代产业基地、改革创新示范区和生态文明先行区。加强制度创新和技术进步,推动制造业智能化、服务业科技化、产业绿色化,推动大众创业、万众创新,推动新技术、新产业、新业态蓬勃发展,将福州建成创新驱动、智慧便捷、绿色发展的宜业福地。彰显福州山水、江海、温泉、文化特质,积极创建生态文明先行示范区,推进国家生态市建设和美丽福州建设,将福州建成环境秀美、清新宜居的滨江滨海生态园林城市。坚持保基本、补短板、兜底线、惠民生,推动学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居,将福州建成文明富饶、共建共享的有福之州。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需
10、求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,
11、提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。四、 六西格玛管理的策划1、六西格玛管理的导入(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、会对组织产生深远影响的运动,因此它要从企业高层开始启动。执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其管理团队中的所有组织结构的角色。执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任,主要任务是去监督和支持整个六西格玛项目,这就给组织的每一位员工发出了信号:组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实
12、施全过程提供领导,参与项目,并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员,从而让负责项目的人员把工作重心完全放在项目上,使工作顺利完成。项目的直接管理者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任,他要在组织的上层和下层起承上启下作用。在上层,他协助各位负责人选择好的项目和实施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员,并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人,负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的人员,他是整个项目的关键,是六西格玛的真正领导者
13、。成为一名黑带应该具备管理和技术两个方面的才能,他最重要的任务就是把六西格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者,绿带向黑带提供实施项目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的部门,应具有解决问题的能力、较强的沟通能力,强烈的责任感,成员之间还应具有互助互补的技术能力。(2)培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理要有一个正确的理解,对六西格玛管理原则有准确的把握,同时对六西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的培训作为支持。一是对高层执行领导的培训,高层执行领导是推行六西格玛获得成功的核心,所以高层执行领导的培训采取走出去的培训方式,培训的主要
14、内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训,如果组织外聘经验丰富的黑带大师,则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训,当然组织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格玛管理原则、技巧、改进方法和工具,以及领导力、团队工作、项目管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西格玛项目的领导者,绿带是六西格玛活动中人数最多的,也是最基本的力量,分别由黑带大师负责培训。培训内容主要是六西格玛的认知性培训,六西格玛技术方面的培训。因此,实施六西格玛管理之前,团队要建立完整的六西格玛培训体系,进行覆盖组织管理层的培训、黑带和绿带及项目
15、团队和全体员工的培训。2、六西格玛管理项目的策划六西格玛突破性改进的成功,取决于所要改进的项目的选择,实施六西格玛策划,可以确保项目的正确选择。(1)项目选择原则。在策划六西格玛项目时,选择的原则十分重要,此时,评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被团队解决的项目是非常重要的。挑选项目要基于两个“M”。一是Meaningful,有意义的。项目要真正有利于顾客和企业经营,项目才是有意义的。二是Manageable,可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成,便于管理,换句话说,团队的以后5个活动步骤DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制)都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初
16、步的界限,便于团队管理和开展活动。(2)项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于以下几个方面。顾客满意。关注顾客是六西格玛管理的主题之一,六西格玛质量的定义有两个基本点:一是产品特性让顾客满意直至忠诚;二是在此前提下避免任何缺陷(差错)。因此,过去企业许多常用的评价事项,如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关,让顾客满意,其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛语言来阐述,顾客的期望和需求称为关键质量特性,可以用六西格玛水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对过程,通过对过程的分析,可以确定过程能力
17、和过程的关键输入或输出变量,以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企业性质各异,过程相应不同,用水平量值,可以提供一致的方法来测量和比较不同的过程。劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述现状水平和改进的绩效,用财务指标将业绩转化成财务效益,劣质成本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入点,可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是:在成本节省方面具有很大的潜力;涉及关键过程输出变量的有关问题;顾客和经营者都比较关心的问题。这样,根据劣质成本与销售收入的比例,也可以用。水平来反映。增值能力。无论是制造业,还是服务业,其生产和服务过程经常出
18、现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况,滚动产出率(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法,为过程是否增值作出判断。增值和减少值,以致消灭“隐蔽工厂”是六西格玛管理的一项重要指标,经过核算,知道RTY值也就知道六西格玛水平。(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决定策略性焦点议题的程序,以作出项目的正确选择。如果缺少这样的程序,而仅将项目的选择留给黑带自己来做,六西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。评价程序。当组织的领导层,在掌握六西格玛项目团队前期工作情况的前提下,在对“顾客满意”、“过程
19、能力”、“劣质成本”和“增值能力”各有一个基本评估的基础上,依据先前所制定的书面化的项目评价程序来对项目选择展开评价。项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。在六西格玛管理中,特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑,以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上,特许任务书通常随着实施过程的进展而不断完善。公司不同,特许任务书是不同的,但它们至少应包括以下几点。为什么这个特别的机会被选择;有什么特定的问题或困难需要解决,且结果将被证实是什么;确认的项目或资源预期
20、使用的限制是什么;过程和(或)事件应包含多么大的范围;谁是团队成员、倡导者和其他股东(相关方);每个阶段什么时候完成等。五、 六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念(Sigma)一个反映数据特征的希腊字母,从统计意义上讲,代表标准差,反映了一个过程的分布状态,是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积,就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求(规格界限)或过程作业状况良好程度的话,值越高,则过程不良品率越低,过程状况越好。完成过程无缺陷作业的能力水平就越高。不考虑偏移时,以1为质量要求的合格率仅为68.27%
21、,以3为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规格限以外(缺陷率或不合格率),由于种种随机因素的影响,任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移,获得的结果是1.5个。因此在计算过程缺陷率时,一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况,也就是六西格玛,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,实际只有3.4次发生,六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4(即3.4ppm)
22、。根据美国学者Evans和Lindsay的统计,如果产品达到99.37%合格率,以下事件便会继续在美国发生:每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此,六西格玛已从单纯的含义标准差,被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品,或是提供上百万次服务的大企业来说,这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准,的数量越多,质量就越好。由于企业的复杂性,过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起,成为多元性问题。与解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的经理人也许并不是好的经理人
23、”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比,过程合格率更为重要,因为它是累计的。美国的统计资料表明,一个执行3管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额的比率,六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此,六西格玛质量从经济意义上讲,六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求
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