空调设备公司人力资源管理分析_范文.docx
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1、泓域/空调设备公司人力资源管理分析空调设备公司人力资源管理分析目录一、 面试的方法2二、 面试的基本程序4三、 实施内部招募与外部招募的原则6四、 选择人员招募方式的主要步骤7五、 薪酬市场调查的主要方法8六、 薪酬市场调查报告10七、 岗位工资或能力工资的制定程序11八、 起草单项薪酬制度文本的程序12九、 岗位评价结果误差的调整13十、 收集岗位评价有关信息的工作程序15十一、 公司基本情况17十二、 产业环境分析19十三、 行业市场需求特点20十四、 必要性分析21十五、 项目简介22十六、 组织机构管理26劳动定员一览表27十七、 培训效果评估方案的设计27十八、 培训效果的跟踪与监控
2、29十九、 其他几种模型34二十、 培训需求循环评估模型34二十一、 项目风险分析36二十二、 项目风险对策38一、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息,使组织不能对应聘者有深层次的了解,同时,个人也无法得到关于组织更为全面的信息,而采用面试的方法,则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈,使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时,也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂,应先按照一定的标准将面试进行分类,目的是掌握相应的特点。(一)初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看,面试可分为
3、初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解,在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充(如对技能、经历等进行说明)组织对其求职动机进行了解,并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈,它比较简单、随意。通常,初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持,不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试,目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息,如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等,组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责
4、,人力资源部门参与,它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘,则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。(二)结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度,面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行,可以提供结构与形式相同的信息,便于分析、比较,减少主观性,同时有利于提高面试的效率,且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化,难以随
5、机应变,所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式,事先不用做太多准备,面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的,即面试考官与应聘者随意交谈,无固定题目,无限定范围,海阔天空,无拘无束,让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会,通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性,需要面试考官有丰富的知识和经验,以及掌握灵活的谈话技巧,否则很容易使面试失败。同时,由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽,要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵
6、活自由,问题可因人而异,可深入浅出,可得到较深入的信息;其缺点是这种方法缺乏统一的标准,易带来偏差,且对面试考官的要求较高。二、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式,随意性较大,一般人难以掌握,或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧,而达不到面试应有的效果。为了改进这一点,使面试能够被一般水平的人操作,提高面试的质量与可比性,在实施中应掌握面试的程序和技巧。(一)面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围,写出提纲,并且在面试前要详细了解应聘者的资料,发现应聘者的个性、社会背景及
7、对工作的态度、有无发展潜力等。(二)面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问,如工作经历、文化程度等,然后过渡到其他问题,以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛,有利于观察应聘者的内外表现,以求全面客观地了解应聘者。(三)正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息,进一步观察和了解应聘者。此外,还应该察言观色,密切注意应聘者的行为与反应,对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点,先易后难逐一提出,尽量营造和谐自然的环境。(四)面试结束阶段在面试结束之前,在面试考官确定问完了所有预计的问题之后,
8、应该给应聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时,要整理好面试记录表。(五)面试评价阶段面试结束后,面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较,其特点正好与评语式评估相反三、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。
9、高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍,组织受到直接影响。这种情况下,从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源,成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才,时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟,因此必须采取内部
10、招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于发展速度较快,仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制,选择余地相对较小,无法得到最佳的人选。这种情况下,组织应当采取更为灵活的措施,广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。同时,处于快速成长期的组织,由于提供给新员工的职位比较多,员工在短时间内得到晋升的机会大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。四、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划,明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条
11、件,如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求,对企业人员招募的各种具体方式和方法,从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价,并进行成本收益分析,从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法,最终决定是采用内部,还是外部招募的方式;是采用发布广告、校园或网络招募的方法,还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上,提出年度人力资源招募的具体实施方案,明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求,以切实保证企业各类
12、岗位人员招募任务的落实。五、 薪酬市场调查的主要方法(一)问卷调查法在众多的调查方法中,问卷调查法是使用频率最高的调查方法。问卷调查法是通过向目标企业或个人发送事先根据企业自身需要而设计好的调查问卷,以书面语言与被调查者进行交流,来获取企业所需信息和资料的一种方法。(二)面谈调查法面谈调查法是调查者通过与调查对象面对面谈话来收集信息资料的方法,是获取信息的主要方法之一,也是常用的薪酬调查方法之一。专业的咨询公司或市场调研机构通常采取此方法收集信息。(三)文献收集法文献收集法是指通过查阅、收集、分析和综合有关薪酬调查的文献材料,以获取所需要的信息、知识、数据和资料的研究方法。这是一种比较简单易行
13、的薪酬调查方法。这种方法主要是对已经公布的有关薪酬调查的资料进行综合分析,以找出对本企业有用的信息。这些信息主要来源于三大薪酬调查的主体:政府部门进行的薪酬调查通常会定期向社会公布或将各行业的薪酬调查集中出版成册;专业调查机构会以收费的方式向社会提供薪酬调查报告。另外,有些企业也会向社会公布自己撰写的薪酬调查报告。企业获取薪酬调查结果的渠道有很多,包括已经出版的图书、调查报告以及调查主体的网站等,可以通过网上收集、购买等方式获得。文献收集法的优点在于节省时间、人力和物力,很多中小型企业多采取这种方法来获取所需要的信息。其不足之处在于,已经形成的薪酬水平调查结果可能针对性不强、信息过时等,企业在
14、参考时应进行适当调整。(四)电话调查法电话调查是一种高效快速、操作简单的调查方式,通过电话可以与一个特定区域或整个国家范围内相关组织的薪酬管理人员进行快速联系,以获取所需要的数据和信息。电话调查法还可以用于澄清问题,以及快速获得其他方法遗漏的数据和信息。六、 薪酬市场调查报告薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、核对,并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析,总结而成的报告。(一)薪酬市场调查报告的内容薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具体内容可以分为两大部分:一是薪酬调查概述,包括薪酬调查的背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量
15、的描述、调查的职位(岗位)描述;二是薪酬数据统计资料,包括薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势图,主要是通过最低薪酬额度、最高薪酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。(二)外部薪酬调查报告的应用相比于参与薪酬调查的企业而言,更多的企业希望能够直接购买相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个:一是政府部门的薪酬调查数据,即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资指导价数据;二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调查的结果时,还应当注意以下问题。1、薪酬报告不是万能的,薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。企业可以借助这些数据信息,判
16、断个人的市场价格并及时调整薪酬水平,以便更好地吸引和激励人才,防止人才的流失。但是,企业应该如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构,不是薪酬数据本身能够解决的问题,而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决的。2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果时,同样必须首先解决职位匹配问题,也就是需要确定薪酬报告中所提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如,企业对于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”等不同的岗位名称,但他们不同薪酬数据的优缺点。七、 岗位工资或能力工资的制定程序1、
17、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分析与评价或对员工进行能力评价。3、根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级。工资调查与结果分析。4、了解企业财务支付能力。5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。6、确定每个工资等级之间的工资差距。7、确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。8、确定工资等级之间的重叠部分大小。9、确定具体计算办法。八、 起
18、草单项薪酬制度文本的程序薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制定的在企业内部具有法规性与约束力的文件,对企业薪酬管理具有指导和约束作用,是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布(或落款)以及附件组成。1、标题,基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。2、正文,可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度,可分总则、分则、附则。每一部分均可按内容的多少分列若干章或若干条。总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则和适用范围。分则是正文的主要部分,应分条具体地写明其有关内容及项目。附则,说明制定权、修订权
19、或解释权,以及适用对象和生效日期等。内容比较简单的薪酬制度,正文可以采用前言加主体的方式起草,前言说明制定这项制度的目的意义,然后分条写出具体内容。有些制度不必写前言、结语,只写若干条规定性文字即可。3、发布或落款,可以在标题下注明制定或发布的单位、时间,也可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期。起草薪酬制度的语言要严谨、周密,条文要具体、切实、简明。起草薪酬制度要明确制定的权限,不能越权随意制定。薪酬制度的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触,也不能与企业总体经营管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门,也可以是企业薪
20、酬管理委员会,制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。九、 岗位评价结果误差的调整按预先规定的标准,对岗位进行系统评价时,所获得的各种资料、数据以及汇总的最后结果,与客观存在的事实之间总是存在着一定差距,即存在评价误差。误差存在于整个评价的全过程,需要认真加以解决。为了保证岗位评价结果的可靠性和有效性,在评价基本完成之后,应进行必要的信度和效果的分析与检查。(一)评价信度的概念和检查信度是指评价结果的前后一致性程度,即评价得分可信赖程度的大小。例如,评价人员在一段时间内对同一岗位进行了两次评价,如两次得分一致或基本接近,则说明其结果是可靠的;如两次结果相差悬殊,缺乏一致性,那么它就是不可靠的
21、。信度是保证岗位评价质量的基本条件之一,在设计、编制和实施评价时,首先应考虑如何保证和提高它的可靠性问题。信度的检查,是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。(二)评价效果的概念和检查效果是指评价本身可能达到期望目标的程度,也就是评价结果反映被评价对象的真实程度。一般来说,评价的效果高,信度也高,但信度高的评价,其效果未必高。评价效果的实质是评价结果的客观性、有效性问题。例如,某评定人员对某岗位存在偏见,虽然在相近的时间内,前后两次评价一致,信度较高,但效果不高;如果他能纠正偏见,实事求是地按客观衡量标准进行评价,其效果必然会提高。1、内容效果。它是指评价要素和评价标准体系反映岗位特征
22、的有效程度。内容效果的检查和评判主要依靠专家来完成,有时也可以采用一些数量化指标。检查的具体内容包括评价要素的名称与定义内容的吻合程度,要素总体结构的完整、合理性,评价标准的标度与分等内容的吻合程度等。2、统计效果,也称经验效果。它是通过建立一定指标(简称效标)来检查评价结果的效果。效标的建立须通过以下途径。(1)岗位的生产工作记录。(2)担任上级岗位的人员对本岗位的评价。(3)其他有关岗位的信息。效标可以是另一种评定(与评价结果不同)的结果,也可以是标准测量的得分。它作为一种尺度用以衡量实际评价的结果。岗位评价信度、效果的检查,通常以信度系数和效果系数为基础进行鉴定,而这两个系数都是以相关系
23、数来表示。相关系数的计算多采用积差相关系数(r)的计算方法。十、 收集岗位评价有关信息的工作程序(一)确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价,所需信息不同,所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单,有些方法复杂。例如,要素计点法中的海氏系统法,它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种:任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此,用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息,通常采用调查表格形式。(二)设计各种专用的表格为得到所需信息,可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。(三)岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚,以
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