冰雪运动器材及防护用品公司服务质量管理分析_范文.docx

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1、冰雪运动器材及防护用品公司服务质量管理分析目录一、 产业环境分析3二、 优化协调发展的产业生态4三、 必要性分析5四、 服务质量差距模型6五、 服务利润链12六、 服务提供过程的质量管理15七、 服务设计过程的质量管理20八、 顾客满意的相关概念27九、 顾客满意度测评30十、 项目概况35十一、 公司简介38公司合并资产负债表主要数据39公司合并利润表主要数据39十二、 人力资源配置40劳动定员一览表40十三、 发展规划分析42十四、 SWOT分析说明45十五、 法人治理55一、 产业环境分析经过“十二五”以来的发展，我市经济社会发展又处在一个新的历史起点。展望“十三五”，我们既面临着难得的

2、历史机遇，也存在诸多风险挑战。从国际形势看，世界经济在深度调整中曲折复苏，发达国家加快推动再工业化和制造业回归，其他发展中国家竞相推进工业化进程，我国产业发展面临高端回流和中低端分流的“双向挤压”，我市作为传统重工业城市受到的冲击更加明显。同时，随着全球产业升级调整出现新趋势，新科学、新技术不断进步，为我市经济结构调整和产业升级提供后发优势，为进一步扩大开放、加强对外合作提供新机遇。从国内形势看，新常态下我国经济发展表现出速度变化、结构优化、动力转换三大特点，我市拥有的传统要素优势逐步减弱，实现传统产业升级和新兴接替产业培育还需要较长的过程。另一方面，我国经济长期向好基本面没有改变。国家对经济

3、发展的新要求倒逼我市必须激发内生动力、优化经济结构、转换发展动力、转变发展方式。从全省、全市形势看，全省面临着政治、经济、民生和生态的“立体型困扰”，面临着破解“资源型经济困局”的重大课题，这对我省全面建成小康社会带来巨大挑战。省委、省政府实施“六大发展”、“三个突破”、煤与非煤“两篇大文章”等战略举措，深入推进转型综改区建设，为全省经济社会发展进一步释放了活力。省委、省政府对太原提出发挥“六个表率”的要求，出台关于支持太原市率先发展的意见，为我市加快发展指明了方向，注入了强大动力。从我市情况看，全面建成小康社会的条件有利、优势明显。具有产业基础优势，作为国家老工业基地，新能源、新材料和高端装

4、备制造业基础较好，为产业发展提供了支撑；具有资源优势，丰富的自然资源和科研院所、高等院校等人力资源，为转方式、调结构提供了宝贵财富；具有交通区位优势，作为重要的交通枢纽，有着承东启西、连接南北的双向支撑作用，与周边大城市和经济圈都有便捷联系；具有历史文化积淀优势，作为国家历史文化名城，文化遗产丰富，人文积淀厚重，共同的历史责任和价值追求有利于进一步凝聚发展共识、汇聚发展力量；具有省会城市优势，在发展总部经济、现代服务业等方面条件得天独厚。二、 优化协调发展的产业生态提高企业差异化发展水平。聚焦家用电器、电池等行业，支持有条件的企业培育自主生态，发展成为领航企业。实施中小企业创新能力和专业化水平

5、提升工程。鼓励企业通过兼并重组优化资金、技术、人才等生产要素配置，实现做优做强。推动大中小企业在协同制造、供应链管理等方面加强合作，实现融通发展。建设高水平的产业集群。推动现有集群转型升级，构建资源高效利用、绿色低碳环保、产业分工协作、企业共生发展的生态体系。推动一批老年用品产业园区向产业集聚区方向发展。选择主导产业特色鲜明的集群，以产业链强链补链为导向，强化区域协同和国际合作，推动形成若干世界级先进制造业集群。优化产业空间布局。落实区域重大战略、区域协调发展战略，强化生态环境分区管控，防止产能低水平重复建设，推动轻工业形成优势互补、协同发展的空间格局。推动东部地区凝聚全球创新要素资源，建立前

6、沿技术研发中心、设计中心和品牌中心。引导中西部地区有序承接产业转移，培育形成一批特色和优势的制造基地。推进东北地区进一步激发企业活力，巩固提升传统优势轻工产业。在革命老区、民族地区因地制宜发展特色轻工产业。积极融入全球产业体系。发挥轻工业产能优势，加强国际合作，服务共建“一带一路”。提高产品附加值，巩固传统国际市场，开拓新兴市场，鼓励轻工产业“走出去”。做好自由贸易协定原产地证书签证工作，帮助轻工产品在协定伙伴国或地区享受关税减免。推进检验检疫电子证书国际合作，提升贸易便利化水平。完善与国际接轨的标准体系和产品认证制度，提高技术性贸易措施应对能力。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投

7、资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式，简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象，下半部分涉及与服务企业内部运作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。

8、另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致，其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距，是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型，服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务质量的期望之间的差距，从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质

9、量除了服务感知与服务结果间的差距5外，还应包含产生差距5的所有过程差距，服务质量差距（差距5）=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4，必须消除或减少五种差距，才能达到令人满意的程度。因此，通过服务质量差距模型，可以分析质量问题的起源，从而协助服务组织管理者采取措施，改善服务质量。1、差距1（管理层认识差距）管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异，即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么，并按他们的估计去设计服务，而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如，航空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐，但旅客更看重乘

10、务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有：管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确；管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确；服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析；一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息；服务企业的内部组织机构层次过于复杂，一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法，增进管理层与员工之间的交流，减少组织机构层次，缩短与顾客的距离。2、差距2（服务质量规范的差距）服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异，即服务企业制定的服务质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解，管理者的估计与服务质量

11、规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要，但没有建立质量标准，或者质量标准没有被详细规定说明。再者，管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如，航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务，但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有：企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理；管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理；服务企业本身还没有一个明确的目标；企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够；企业对员工承担的任务不够标准化；对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量，要确定服务目标，将服务传递工作标准化、规范化，使员工真正理解管理层希

12、望提供怎样的服务。3、差距3（服务传道的差距）服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异，即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如，服务人员可能缺乏培训或劳累过度，以及无能力或不愿意按标准行事；或者服务人员面对互相矛盾的标准，不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有：质量规则的制定太复杂或不具体；员工对质量标准不习惯或不认同；服务的生产和供给过程管理不完善；新质量规范与企业现行企业文化不一致，在企业内部的宣传、引导也不足，使员工对规范没有一致的认识；企业的设备、体

13、制不利于员工按新质量规范操作；员工尚无能力按质量规范提供服务；员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制，改变营运系统，合理设计工作流程，加强团队协作，招聘合格员工，加强培训，使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4（市场信息传播的差距）市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异，即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致，对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务，然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符，消费者就会产生不满。例如，航

14、空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员，但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时，这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有：企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效；企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好；企业向市场和顾客传播了自己的质量标准，但在实际服务中都未按标准进行；企业在宣传时承诺过多，夸大服务质量，使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在对外宣传、沟通时不要提出过度承诺，不要过于夸大其词，要和一线服务人员很好地沟通。5、差距5（服务质量感知差距）服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异，即顾

15、客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果，也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时，会产生以下不良影响：顾客对企业的服务持否定态度，并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说，使服务口碑变差，企业的形象和声誉遭到破坏，顾客将会流失；反之，当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时，顾客在享受了优质服务的同时，会给进行良好的口碑宣传，使企业不仅留住了老顾客，还会吸引更多的新顾客。总体来讲，当顾客对组织抱怨不满时，说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水

16、平，而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式，在设计服务质量时，依据基本框架考虑基本步骤，然后可以发现差距的所在，找出改进的方法，提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距，使顾客获得最大满足，就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距，就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5，因而要做到以下几点。（1）要准确了解顾客实际的期望。（2）要使制定的服务标准体现顾客的期望。（3）要使服务实绩达到服务标准。（4）要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差距的4项子目标。服务期望是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对

17、有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下：（1）如果顾客的期望高于服务质量的标准，那么，即使服务实绩达到服务营销者的标准，顾客也不会满意；（2）如果顾客的期望低于服务质量的标准，那么，服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此，服务质量管理不仅要考虑顾客的需要，还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。五、 服务利润链在优秀的服务企业里，管理人员高度重视服务利润链中各个影响企业利润的因素，以顾客和服务第一线员工为中心，进行经营管理活动。它们增加人力资源投资，采用新技术支持服务第一线员工做对各项工作，根据优质服务的需要，做好员工选聘，培训、考核和奖励工作。它们会

18、采取一系列新方法，衡量员工满意感、忠诚感和劳动生产率对产品和服务消费价值的影响，以及顾客满意和忠诚对企业利润和发展的影响。1、服务利润链的概念美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特、琼斯等教授总结许多成功企业的经验后，指出管理人员应根据服务利润链中各个环节之间的相互关系，采取有效的经营管理措施，提高服务水平和顾客满意程度，增强企业的竞争实力。2、员工满意与顾客满意的意义（1）顾客忠诚决定企业的利润和发展。顾客忠诚感会对企业的利润产生极大的影响。美国学者雷奇汉研究表明：忠诚的常客增加5%，企业的利润可提高25%85%。他们认为服务性企业管理人员不仅应考虑市场份额，更应重视顾客忠诚感。因此，服务企业在吸引

19、新顾客的同时，留住老顾客，更能提高经济收益。如信用卡公司需花费。大量营销费用，遭受大量呆账损失，才能与新客户建立关系。信用卡公司为新客户服务，往往需要六年以上时间，才能保本。可见，管理人员应认真分析本企业应分别花费多少时间和精力，用于吸引新客户，留住老客户。（2）顾客满意度取决于企业的服务价值，并决定顾客忠诚。顾客越来越重视服务价值。服务价值指顾客获得的利益与顾客支付的总费用（包括顾客支付的价格与顾客为了消费服务而发生的其他费用）之比。管理人员应采用各种方法，包括投诉信件、监督电话、销售人员和服务人员的书面反映等，收集顾客反馈，并根据顾客的意见，采取赔偿客户损失、方便客户等措施，提高产品和服务

20、的质量来满足客户服务价值。企业应授予员工必要的权力，以便员工迅速地解决服务工作中出现的问题，此外，管理人员应鼓励顾客和员工反映意见，还应让员工及时了解顾客满意程度调查中获得的信息，以便员工解决顾客反映的问题，改进服务工作。（3）企业的服务价值取决于员工满意感，并决定顾客满意度。美国财产与灾害保险在1991年的一次专业调查显示，30%不满的员工表示他们会跳槽。不满的员工比满意的员工跳槽的可能性高三倍。这次研究还发现：员工跳槽率低，顾客满意度就高。许多服务企业的经验表明：员工越满意，续聘率就越高，顾客满意度也越高。（4）内部服务质量决定员工满意度，企业内部工作环境质量对员工满意感的影响最大。员工是

21、否有足够的能力和权力提供顾客需要的服务，是影响员工满意度的一个重要因素。管理人员应提高员工的服务能力，授予员工必要的服务工作决策权力。服务企业应绘制服务流程图，通过内部沟通活动，使员工了解服务流程的特点，以及它们的内部顾客。管理人员还应定期组织内部服务者和内部顾客参加的会议，让双方交换意见，并奖励优质内部服务。员工的工作满意度会受工作任务、培训、报酬、晋升公正性、管理人员尊重、关心员工程度、员工之间的协作精神等因素的影响。因此，在优秀的服务企业里，高层管理人员会采取一系列有效的措施，稳定员工队伍。优秀服务人员可晋升职务级别，增加工资，承担更多工作任务（例如，培训新服务员），却不必脱离服务第一线

22、，优秀的基层管理人员可扩大职权，获得更高奖励，在自己熟悉的基层单位长期工作。六、 服务提供过程的质量管理服务提供过程的要素主要包括服务人员对服务内容和服务标准的履行情况、服务补救机制的建立和运行情况、辅助支持部门对服务活动的响应和支持情况等；其中，服务补救机制主要指服务投诉处理、服务失败后的主动服务营销活动；服务支持部门对服务活动的响应和支持主要指各管理职能部门对后台和前台部门的支持。服务提供过程是顾客参与的主要过程，是将服务从服务供方提供给服务消费者的过程。服务提供者与服务消费者之间的关系十分密切，服务生产过程和消费过程的同时性是服务提供过程的两大基本特征。服务提供过程是将服务从服务企业提供

23、到服务消费者的流程。服务提供过程的质量管理主要包括如下方面。1、企业服务质量职能履行服务企业作为服务的供方，要保证服务提供过程的质量，就要对服务提供规范，对是否符合服务规范进行监督，在出现偏差时对服务提供过程进行调查。服务企业要测量、验证关键的过程活动，避免出现不符合顾客需要的倾向和顾客不满意，并将企业员工的自查，作为过程测量的一部分。服务企业进行过程质量测量的一个方法是绘制服务流程图，显示工作步骤和工作任务，确定关键时刻，找出服务流程中的管理人员不易控制的部分、不同部门之间的衔接等薄弱环节，分析各种影响服务质量的因素，确定预防性措施和补救性措施。由于服务的无形，因此考核难以计量，结果由顾客主

24、观判断，不易精确量化，服务过程质量控制关系到服务业中每一个人和每一个过程，包括顾客及顾客看得见和看不见的人员。服务的提供过程依据顾客的参与现象被可视分界线划分为两个部分，一部分是顾客可见的或接触到的相互接触部分。对于顾客而言，与企业接触的过程是顾客可以看见的，外部顾客通过相互接触部分接受服务。涉及企业前台员工的服务、环境、设备和有形产品；另一部分是顾客看不见的，由服务企业辅助部门提供的，但又是企业提供顾客服务所必需的、不可缺少的后勤部分。在后勤不可见部分，一方面是直接为顾客提供服务的一线员工接受企业后勤人员的服务，另一方面是企业后勤人员作为服务供方向一线员工等内部顾客提供后勤支持服务。辅助部门

25、在服务提供过程中起后勤支持作用，这种支持作用表现在管理支持、有形支持和系统支持三个方面。服务是服务提供过程的结果，服务提供过程对服务有着直接的影响。所以，在质量管理中，应该把工作的重点放在对服务提供的全过程进行有效控制上。各种质量控制制度应能发掘各个过程中的质量缺陷及奖励质量成果，并协助改善工作。以机器代替人力，尤其是取代那些例行性服务，应有助于质量控制。另外，企业也可以通过提高生产率的方法来改善质量，如采用机器设备，研究时间与动作，具体业务实行标准化、专门化、流水线操作等措施。2、不合格服务的补救所谓服务补救，是指组织为重新赢得因服务失败而已经失去的顾客好感所做的努力。服务补救包括5个步骤：

26、道歉、紧急复原、移情、象征性赎罪和跟踪服务承诺，是企业向顾客公开表述要达到的服务质量。没有任何服务质量体系能绝对保证所有的服务都是可靠的、无缺陷的。不合格服务在服务企业仍是不可避免的。对不合格服务的识别和报告是服务企业内每个员工的义务和责任。服务质量体系中应规定对不合格服务的纠正措施的职责和权限，尽早识别潜在的不合格服务。（1）识别不合格服务。不合格服务的识别和报告是服务组织内每个人的义务和责任。每个人应努力在顾客受影响之前去识别潜在的不合格服务。对顾客进行检测、研究，对服务过程进行监测。（2）处理不合格服务。发现不合格时，应采取措施记录、分析和纠正不合格。纠正措施通常分两步进行：首先，立即采

27、取积极的措施以满足顾客的需要；其次是对不合格的根本原因进行评价，以确定采取必要的、长期的纠正措施，防止问题的再发生。长期的纠正措施应适应问题的大小和影响。应监控纠正措施的实施，以确保其有效性。采取授权、奖惩、培训办法。不合格服务的重复出现可能意味着服务可靠性发生了严重问题。由于可靠性是优质服务的基础的核心，当一个企业的服务缺陷连续不断地出现时，其他任何事情对顾客来说，都变得不重要了。再好的服务补救措施也不能有效地弥补持续的服务不可靠对顾客的不良影响。因此，组织应尽力提高本企业服务可靠性，要求员工一次性做好服务工作。在面对面服务工作中，员工有时难免会发生差错。在优秀的服务性企业里，管理人员会授予

28、员工必要的权力，鼓励员工为顾客提供补救性服务，纠正服务差错，尽力满足顾客的要求。3、顾客评定顾客感觉中的服务质量是由服务人员和顾客之间相互交往的结果决定的。服务人员的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的服务质量有极大的影响。顾客的消费行为同样会影响服务质量、其他顾客的满意程度和服务人员的服务态度。因此，企业应高度重视顾客对服务提供过程的评价。顾客评定是对服务质量的基本测量，顾客的反映可能是及时的，也可以是滞后的或回顾性的。很少有顾客愿意主动提供自己对服务的评定，不满的顾客总是在不预先给出允许采取纠正措施的信息前就停止使用或消费服务。因此企业不能太依赖顾客评定对服务质量的测量，不

29、然会导致企业决策失误。对顾客满意方面的评定和测量，应集中在服务提要、服务规范、服务提供满足顾客需要的范围内。可采取顾客评定与服务企业的自我评定相结合的方法，避免发生企业以为提供的是优质服务，两者评定的相互结合，可以为改进服务质量，采取改进措施提供有效的信息。顾客对服务的感知主要指站在顾客的角度，对服务准备和服务传递的评价，是顾客对服务质量的主观感知与服务期望比较权衡之后产生满意度的倾向；顾客对服务的感知受到服务提供方服务承诺等服务提供过程的影响。对服务感知的发现会受到感知调查内容的影响，因此，执行客户满意度调查的主体和内容设计就非常关键，借助第三方的力量设计系统的反应服务准备和服务传递的调查问

30、卷进行客户满意度评定是保证服务评价质量的前提和基础。七、 服务设计过程的质量管理服务设计是服务质量体系中的重要因素，是预防质量问题的重要保证。服务设计是在服务市场开发的基础上解决如何进行服务的问题，服务设计的职责应由企业管理者确定，并保证所有影响到服务设计的人员都意识到他们对达到服务质量的职责。1、服务设计的职责和内容设计的职责是为使服务满足顾客的需要而进行的作业确定和解除问题，根据某一目的要求，预先制订方案的过程，包括把服务提要的内容转化成服务规范、服务提供规范和服务质量控制规范，同时体现出服务企业对目标、政策和成本等方面的选择方案。企业管理者应确定服务部门的职责，并保证所有影响到服务设计的

31、人员都意识到他们对达到服务质量的职责。服务设计过程质量管理的主要职责有：策划、准备、编制、批准、保持和控制服务规范、质量控制规范和服务提供规范的设计；为服务提供过程规定所需采购的产品和服务的服务准备设计；对服务设计的每个阶段进行设计评审；当服务提供过程完成时，确认是否满足服务提要的要求；根据反馈或其他外部意见，对服务规范、服务提供规范、质量控制规范进行修正；在设计服务规范、服务提供规范以及质量控制规范时，重点是设计对服务需求变化因素的计划；预先采取措施防止可能的系统性和偶然性事故，以及超过供方控制范围的服务事故的影响，并制订服务中意外事件的应急计划。（1）服务规范。服务规范规定了服务应达到的水

32、准和要求，也就是服务质量标准。服务规范是服务体系和服务过程的起点，是对所提供服务的完整阐述，服务规范的主要内容包括：对直接影响服务业绩的服务提供特性的阐述，即明确规定供顾客评价与服务质量特性联系在一起的服务要求。如饭馆的食品类型、饮料等级、座位舒适性等；对每一项服务提供特性的验收标准，即明确规定内部评价保证活动的有关要求；设备、设施的类型和数量的资源要求必须满足服务规范，要求人员的数量和技能等的服务准备要求；对提供的产品和服务供方的内外部的可依赖程度等。服务规范中要规定核心服务和辅助服务，核心服务是满足顾客首要的需求，另外附加的支持服务是满足顾客次要需要，高质量的服务都包括相关的一系列的合适质

33、量的支持服务。服务企业服务质量优劣的差别主要在于支持服务的范围、程度和质量，顾客把一些支持服务认为是理所当然的、服务企业必须要提供的，因而在设计服务规范时，定义和理解次要服务的潜在需求是必要的。服务规范对提供的服务的阐述要包括根据顾客评价服务特性的描述及每一项服务特性的验收标准，这些服务特性包括等待时间、提供时间和服务过程时间、安全性、卫生、可靠性、保密性、设施、服务容量和服务人员的数量等。例如，我国EMS快递设计的“次晨达”：保证次日9：00前，将包裹和信件送抵目的地的服务。（2）服务提供规范。服务提供规范规定了在服务提供过程中应达到的水准和要求（工作标准或操作标准）。相当于制造业的工艺标准

34、，它是指导服务提供过程的标准和考核服务提供质量的依据。依据服务规范来制定服务提供规范，服务提供规范应明确每一项服务活动怎样做，才能保证服务规范的实现，也就是要实现服务过程的程序化和服务方法的规范化。服务企业在服务提供过程设计时，应考虑服务企业的目标、政策和能力以及其他，如安全、卫生、法律、环境等方面的要求。在服务提供规范中，应描述服务提供过程所用方法。对服务提供过程的设计，是通过把过程划分为若干个以程序为标准的工作阶段来实现的。（3）服务质量控制规范。服务质量控制规范是服务过程中实现有效质量控制必不可少的组成部分，目的在于确保服务质量既达到服务规范的要求，又满足顾客需要。服务质量控制规范规定了

35、怎样去控制服务的全过程，即怎样去控制服务质量环的各个阶段的质量，特别是服务提供过程的质量。包括市场开发设计过程和服务提供过程。质量控制的原理是：对影响服务质量的关键质量特性值，运用已度量到的数据或事实，预测和分析该质量特性值可能出现的趋势。以便对异常现象采取预防措施，使得该质量特性值保持在服务规范之内，实现质量维持和控制。有必要时，也可以根据预测的结果，采取相应的质量改进措施，使服务质量达到更满意的效果。质量控制规范应对每一服务过程进行有效的控制。质量控制规范设计的主要内容包括：识别每个过程中对规定的服务有重要影响的关键活动；对关键活动进行分析，明确其质量特性，对其测量和控制以保证服务质量；对

36、所选出的特性规定评价的方法；建立在规定界限内影响和控制特性的手段。（4）设计评审。设计评审是指对服务质量设计进行有组织的、全面的评价和审核，并将评审结果写成文件。评审的目的是评价和审核设计结果是否达到了服务提要中规定的设计要求，从而发现问题，并提出解决的办法。在设计的每个阶段结束时，都对组织进行设计评审。评审的主要目的是：不仅要站在服务企业和服务者的立场上，更要站在顾客的立场上来评价和审核所提供服务的质量特性。一般要满足服务规范中，有关顾客需要和满意的事项；服务提供的规范中，保证有关服务要求的事项；有关服务提供过程中，质量控制的事项。2、服务准备服务准备主要是指影响和促成服务发生和传递的各项准

37、备，服务准备是保证服务质量的基础，主要包括服务人员的准备、服务资源的准备和服务情景的准备，其中，服务人员的准备主要是指内部服务营销活动，主要包括服务人员的服务意识、服务能力、服务意愿的准备；服务资源的准备主要是指对服务活动进行辅助或支持的各种资源和力量，包括供应系统、配套措施、产生服务的程序等；服务情景的准备主要是指服务企业及其服务人员对服务活动发生现场的场所、氛围等的营造或努力。根据迈克尔，波特的价值链理论和服务价值利润链模型，服务准备的评价指标更多地应从辅助支持活动中提取，意在实现对基本服务活动的价值贡献，对服务准备指标的评价更多地可以结合客户对服务感知来进行，同时，进行内部服务满意度调查

38、也是测评和提升服务准备质量的便捷方法。3、服务蓝图服务蓝图是一种有效描述服务传递过程的可视技术，它是一个示意图，涵盖了服务传递过程的全部处理过程的服务传递系统。它精确地描述整个服务流程、顾客和服务人员的作用、服务过程中的有形成分。按照顾客的消费过程，列明服务工作步骤、方法、关键点和有形证据来直观地展示服务的所有活动过程。可以使你更好地理解人、财、物与服务组织和其他部门之间的相互依赖。这种服务蓝图独具的特点是能够区分服务中与顾客接触的活动和那些不为顾客所见的活动，更为重要的是顾客与服务人员的接触点在服务蓝图中被清晰地识别，在设计阶段通过服务蓝图有助于确定服务潜在的缺陷，从而达到通过这些接触点来控

39、制和改进服务质量的目的。（1）服务蓝图的结构。服务蓝图的绘制方法、符号的含义、直线数量、各个组成部分的名称没有统一的规定。一般情况下，服务蓝图的主要结构包括顾客的消费活动区、服务人员的前台服务活动区、后台服务活动区和企业的辅助性服务活动区。第一区域，旅客入住酒店的所有活动行为，从到达酒店、登记入住酒店直至结账离开酒店，旅客所有的一系列消费活动（接收行李、洗澡、睡觉、吃早餐等）。即这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价服务过程中所采取的一系列步骤、所作的一系列选择、所表现的一系列行为及与前台服务人员之间的相互作用来展开。第二区域，与旅客入住酒店的所有活动相对应的，酒店服务人员的两类服务活动。一

40、是旅客可以看到的和接触面上完成的前台服务人员活动。旅客与行李员、总服务台服务员、食品登记员、送警员等旅馆服务人员接触，二是旅客在各个消费活动阶段直接接触的有形证据。即接触员工行为的前台员工行为。接触人员的行为和步骤中，顾客看得见视野分界线部分的前台员工活动的区域。第三区域，旅客无法看到服务活动的一系列后台服务活动。酒店的食品登记员接听旅客电话，记录旅客要求供应的食品。行李员需将旅客的行李送到客房。即为顾客看不见的支持前台活动的，与前台员工有接触行为的后台员工活动的区域。第四区域，辅助性服务活动部分包括内部服务步骤、后台员工与前台服务人员之间的交往。这个部分的显性活动是后台员工的各种辅助性服务活

41、动。例如，酒店财务部员工编制旅客账单，厨师烹饪食品等。即服务的辅助支持过程，这一部分覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务及其步骤和它们之间的相互作用。（2）服务蓝图的作用。有利于增强部门、团队和员工个人的整体观念。服务改进。便于服务机构从中发现有问题的服务环节和服务联系，从而便于对这些薄弱环节和联系进行改进。顾客关系管理。对服务机构管理顾客关系和开展关系营销有重要意义。服务有形化。可以根据能见度线确定哪些人员和环境是必须能见的，怎样重点加强和管理这些有形化部分的形象。后勤支持。便于服务机构考察后勤服务的质量。战略制定。便于服务机构找到成本不合理的服务环节或服务联系，从而有利

42、于制定成本领先的竞争战略；便于服务机构找到自己特殊的具有核心优势的环节、联系或程序安排，从而有利于制定差异化竞争战略。财务分析。为服务机构的财务分析商业了一种有效的途径，并且有利于将财务领导与服务领导密切地结合起来。服务沟通。便于服务机构的内外沟通。八、 顾客满意的相关概念20世纪90年代初，美国、瑞典和日本等国家的一些先进企业实施顾客满意（CS）的过程中，取得了显著成效的实践表明，CS是一种行之有效的现代企业经营战略，它可以为企业造就宝贵的无形资产，可以极大地增强企业的凝聚力和竞争力。1、顾客的含义通常，顾客有狭义和广义的概念。狭义的顾客是指产品和服务的最终使用者或接受者。广义的顾客，按照过

43、程模型的观点，一个过程输出的接受者即为顾客。企业可以看作是由许多过程构成的过程网络，其中某个过程是它前面过程的顾客，又是它向后过程的供方。企业作为一个系统而言，有内部顾客和外部顾客。戴明曾说过生产线上最重要的顾客是工人，这里的工人就是内部顾客。而企业产品的购买者及零配件经销商就是该企业的外部顾客。我们常说，下道工序是上道工序的顾客，指的是广义顾客的概念，企业的顾客可以是一个人、一个目标群体、一个组织。因此，广义的顾客不再是通常意义上的消费者了，其范围包括内部顾客、供应商顾客、中间顾客、决定购买者、实际使用者、既有顾客、潜在顾客和公众顾客与政府顾客等。2、顾客满意的含义菲利普科特勒认为，顾客满意

44、是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。享利阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意；否则，就会导致顾客不满意。因而，顾客满意CS的定义：顾客满意是指顾客接受有形产品或者无形产品后，感到需求满足的状态。从上述定义可以看出，顾客满意是一种期望与可感知效果比较的结果，它是一种心理反应，而不是行为。也就是说，顾客满意水平是顾客的可感知效果和顾客的期望值之间的差异的函数。当感知低于期望时，期望得不到满足，则顾客不满意；当感知与期望相近时，期望基本感到满足，顾客就满意；当感知远远超过期望时，顾客高度满意，就有可能成为忠诚客户。如果

45、顾客不满意，就会产生抱怨。一旦顾客的抱怨产生，就应该采取积极措施，消除顾客的不满，进而赢得顾客的满意，直到顾客产生忠诚。3、顾客满意度指数顾客满意度指数（CSI）是运用计量经济学理论来处理多变量的复杂总体，是全面、综合地测评顾客满意程度的一种指标。是从顾客角度来评价经济运行质量的一种新型的经济指标。1989年，瑞典首先提出并建立了国家用户满意度指数测评体系，量化地评价客户重购率和品牌忠诚度等指标，获取相关的信息为企业策划提供支持，使企业优化流程，作出最佳的决策。美国质量协会（ASQ）从20世纪90年代开始研究如何评价用户满意，1994年开始建立一个全国范围的，跨行业的总体指数ACSI，每季度在

46、幸福杂志上公布一次用户满意度指数。顾客满意度指数理论是建立在消费者心理学、消费者行为学及计量经济学的基础上的质量评价科学指标。它将产品性能、可靠性、价格、所提供的相应服务等因素作为考察对象，与顾客期望相比较，由顾客作出评判。由于顾客满意度将质量的技术性、符合性标准，转变为以顾客对产品和服务的感受和体验来评价质量，所以，反映了市场经济的本质特征。4、顾客满意管理顾客满意管理（CSM）是以顾客满意为核心的管理和经营方式，是20世纪80年代中期至90年代兴起的新型的管理方式。顾客满意管理是现代市场竞争和信息时代的管理理念、管理战略和管理方式的综合，是现代市场经济体制下组织管理的基本模式。它以顾客满意

47、为关注焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度，增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。九、 顾客满意度测评1、顾客满意理论的缘起顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、CF1国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创立“美国顾客满意度指数（ACSI）体系”，为美国政府提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持企业决策的强有力工具。C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，

48、作为一种质量型经济指标，CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经营业绩，以CSI为指向，对企业的经营管理进行改进，达到企业和顾客双赢的目的。对CS的含义的理解主要有两种观点。（1）预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产品或服务售后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。（2）预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿望的区别在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出导致一个人对价值层次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的，比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾客满意的内涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。2、美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数（ACSI）模型是一种衡量经济产出质量的宏观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意