电子设备项目范围管理.docx
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1、泓域/电子设备项目范围管理电子设备项目范围管理目录一、 项目目标与约束3二、 项目管理的基本概念5三、 学习管理学的方法7四、 管理的目标10五、 收集需求12六、 确认范围15七、 产业环境分析16八、 网络设备市场概况17九、 必要性分析19十、 项目简介20十一、 公司简介25十二、 投资计划方案26建设投资估算表28建设期利息估算表28流动资金估算表30总投资及构成一览表31项目投资计划与资金筹措一览表32十三、 项目实施进度计划33项目实施进度计划一览表33十四、 经济效益及财务分析35营业收入、税金及附加和增值税估算表36综合总成本费用估算表37利润及利润分配表39项目投资现金流量
2、表41借款还本付息计划表43一、 项目目标与约束一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从
3、前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本
4、；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之
5、间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。
6、例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。二、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和
7、期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目
8、干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要
9、的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。三、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现
10、某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情
11、会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”
12、过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和
13、技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可
14、以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。四、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“
15、没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果
16、、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按
17、照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。五、 收集需求项目目标的4个要素中，最核心的就是范围目标，它定义了整个项目需要交付的结果，可以说是项目所有活动的参照点。但什么
18、因素决定了项目的范围呢？产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要，这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。我们把这种需要称为需求。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么，而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”，产品范围是“果”，需求和范围之间存在着一个转化过程，两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品，而是通过产品来实现某种目的。“需求”是“范围”之源。不同行业，需求和范围在项目管理之中有不同的侧重。在某些传统的行业中，促使项目建立的客户需求是相当明确的。例如，建一栋楼的目的是满足客户居住的要求，这是千百年来都不变化的需求。而用户更关心的是
19、造什么样的房子，这就是范围的概念。在另外一些新兴的行业中，特别是一些IT或者软件类型的项目，项目的需求都是解决一个新的问题，或者是创造出一种新的需要。这个时候连解决什么问题都说不清楚，又怎么能准确把握交付什么样的产品就能解决问题呢？前者就是我们说的“需求”，后者就是所谓的“范围”。这类项目有一个共同的特征：项目是在需求还只是一个概念的情况下开始的，需求是很不清晰、很不准确的。项目的第一个活动就是搞清楚用户需求，然后在正确需求的基础上确定项目的产品范围及工作范围，并作为后续项目活动的基准。这个活动看起来虽然简单，但却有几个重要的环节需要注意：首先，要明确需求收集活动的目的是什么。很多人会误以为需
20、求收集就是搞清楚用户要的是什么产品。定义产品就是确定产品范围，它是在确定需求之后的活动。我们应该在这个阶段集中力量搞清楚以下问题：用户为什么需要这个产品？用户打算拿这个产品解决什么问题？这个产品给用户带来了什么价值？整个需求活动都是围绕着用户来进行的。其次，当我们搞清楚了用户的需求后，就需要确定创建什么样的产品来满足用户需求。这就是需求分析活动的目的，其结果就是定义产品的规格说明书。事实上，很多成熟行业的项目都是从相对详细而准确的产品规格开始的，产品规格定义了产品范围。在IT或者软件行业中，其第一个活动则早于产品规格而是从收集需求开始的，由需求确定规格，也就是产品范围。范围是项目其他活动的源头
21、和基础，所以需要采取措施控制好这个源头。在某些项目中，存在比“范围”还要提前的“需求”活动，则更需要控制好“需求”。“需求”控制好了，由它衍生出的“范围”也就控制好了。但有的时候项目需求变化了，项目范围可能变化也可能不变化。最后，需要特别注意的是：获取项目需求和定义产品规格（范，围）所要求的技能是不同的。获取项目需求的人员必须对要解决的问题，也就是业务领域很熟悉，而定义产品所要求的技能则是技术能力。很少有人在两个领域都是专家。如果只具备一种技能的人做了两个要求不同的事情，很可能某一件事达不到要求。一个懂技术但不懂业务的人员去收集客户需求，容易导致需求质量不高，这一问题在现实中经常出现。了解项目
22、需求、确定项目范围确实有一定的先后关系。很多项目在明确需求之前就签订了项目的实施合同，这个时候项目就承担了一定的风险，因为如果识别的需求和当初估计差距较大，就会导致项目产品和工作范围超出预期。有些大型项目会把需求定义工作和需求实现工作两部分活动分开。在第一阶段，请专门的咨询公司进行需求定义，然后利用定义好的需求进行第二阶段招标，选择合适的需求实现伙伴。这种做法无疑能够保证两部分不同要求的工作都可以达到相应的要求。六、 确认范围确认范围是项目干系人正式承认和接受项目范围的过程，相当于对项目的范围目标作出检验，以确保其是正确的。但是范围目标的检查和其他目标有些不一样，因为它并不能在项目组内部实施，
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