生命科学检测耗材项目成本管理.docx

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1、泓域/生命科学检测耗材项目成本管理生命科学检测耗材项目成本管理xxx集团有限公司目录一、 项目基本情况4二、 公司基本情况6三、 产业环境分析8四、 面临的机遇与挑战9五、 必要性分析11六、 学习管理学的方法11七、 管理的目标14八、 项目管理的基本概念16九、 项目的一般过程19十、 规划成本管理27十一、 估算成本27十二、 经济收益分析31营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表33利润及利润分配表34项目投资现金流量表37借款还本付息计划表39十三、 项目投资计划40建设投资估算表42建设期利息估算表43流动资金估算表44总投资及构成一览表45项目投资计划与资金筹

2、措一览表47一、 项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约19.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资8815.79万元，其中：建设投资6585.93万元，占项目总投资的74.71%；建设期利息70.49万元，占项目总投资的0.80%；流动资金2159.37万元，占项目总投资的24.49%。（六）资金筹措项目总投资8815.79万元，根据资金筹措方案，xxx集

3、团有限公司计划自筹资金（资本金）5938.51万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2877.28万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：19500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：14889.87万元。3、项目达产年净利润（NP）：3377.50万元。4、财务内部收益率（FIRR）：30.11%。5、全部投资回收期（Pt）：4.86年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：6271.70万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积12667.00约19.00亩1.1总建筑面积20564.74容积率1.

4、621.2基底面积7093.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩338.232总投资万元8815.792.1建设投资万元6585.932.1.1工程费用万元5827.082.1.2工程建设其他费用万元567.572.1.3预备费万元191.282.2建设期利息万元70.492.3流动资金万元2159.373资金筹措万元8815.793.1自筹资金万元5938.513.2银行贷款万元2877.284营业收入万元19500.00正常运营年份5总成本费用万元14889.876利润总额万元4503.347净利润万元3377.508所得税万元1125.849增值税万元889.8610税金及附加

5、万元106.7911纳税总额万元2122.4912工业增加值万元7045.0913盈亏平衡点万元6271.70产值14回收期年4.86含建设期12个月15财务内部收益率30.11%所得税后16财务净现值万元5513.64所得税后二、 公司基本情况（一）公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大

6、合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（二）核心人员介绍1、邹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。2、侯xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事

7、、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、龙xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、蔡xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、石xx，中国国籍，1

8、977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。三、 产业环境分析新南通建设取得新的重大进展，地区生产总值9383.4亿元、增长6.2%；在减税降费142.8亿元的基础上，一般公共预算收入619.3亿元、增长2.2%；全社会研发投入占地区生产总值比重2.5%；固定资产投资增长6.6%，社会消费品零售总额增长5.6%，出口总额增长2.3%；城镇、农村居民人均可支配收入分别为50217元、24303元，分别增长8.4%、8.6%；居民消费价格涨幅3.2%；城镇登记失业率1.75%，新增就业11.5万人；完成省下达节能减排任务。今年是全面建成小康社会和“十

9、三五”规划收官之年，是长三角区域一体化发展国家战略在南通落地转化的关键之年，也是南通经济总量过万亿的突破之年。随着北沿江高铁、通州湾新出海口等实质性开工，南通将更加倍受各方青睐。但是面临百年未有机遇不是自然而然就能发展，处于“风口”不是自然而然就能起飞，越是机遇叠加越要认清前进中的困难和挑战，坚定信心，敢打善拼，真正化压力为动力、变潜力为实力。站在“两个一百年”的历史交汇点，我们要以争当先锋、追赶超越的使命担当，以舍我其谁、一往无前的豪情斗志，用奋斗回答好“新时代南通发展之问”，乘着长三角区域一体化发展等国家战略东风，对标苏南赶先进，借力上海攀新高，加快把机遇优势转化为发展胜势。今年全市经济社

10、会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长6.5%以上，一般公共预算收入增长2.6%，全社会研发投入占地区生产总值比重2.6%以上；固定资产投资增长6%以上，社会消费品零售总额增长7%左右，进出口总额保持增长；城乡居民收入增长与经济增长同步，居民消费价格涨幅3%左右，城镇登记失业率控制在3%以内、新增就业10万人以上。四、 面临的机遇与挑战1、面临的机遇（1）国家政策推动行业持续、快速发展生物产业是我国大力支持和鼓励发展的战略性新兴产业，为推动行业发展，国家颁布了生物技术研究开发安全管理条例（征求意见稿）“十三五”生物产业发展规划等政策指导性文件，将增强研发创新能力、升级产业结构、拓展应用空间作

11、为发展目标，强调生命科学在构建生物医药新体系、提升生物医药工程发展水平、建设技术先进基因库的重要应用。2020年10月颁布的中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二三五年远景目标的建议再次强调加快壮大生物技术等战略性新兴产业，生物实验室耗材作为生命科学研究的重要组成部分，面临广阔的市场空间。（2）国内生命科学服务领域的需求快速发展我国生命科学实验耗材市场需求将保持较快增长，2018年我国生物实验室耗材市场规模为231.26亿元，约占全球的10.00%。我国庞大的人口基数与迅速增长的生物医药需求有望驱动生科实验耗材市场快速发展，预计2019-2023年复合年均增长率有望达到20.0

12、0%。同时国内对生命科学实验高端耗材的进口替代需求愈发强烈，国产品牌有望破局国外品牌的主导地位，市场份额有望提升，包括拥有核心技术的高端生命科学实验耗材企业将从中受益。尤其在2020年新冠疫情背景下，国际巨头在国内的常备库存出现大量短缺，而海外配送又受到国际航运运力限制，这给国产耗材替代国外品牌提供了发展机遇。（3）生命科学研究数据规模扩张对适用大批量自动化操作耗材的需求上升现代生命科学研究形成数目浩大的样本及实验数据，需要配套自动化系统与设备保证海量样本采集、存储和处理的高效性。适用于大批量自动化操作的高端耗材，对生命科学实验的推进和样本的保存愈发重要，高端耗材的市场需求不断扩大。2、面临的

13、挑战VWR、ThermoFisherScientificInc.、CorningIncorporated等在内的全球科学服务领域知名企业进入中国市场较早，依靠稳定的产品质量在国内生命科学实验领域占据较大的市场份额。国内品牌在产品性能、产品种类、品牌影响力等方面与国际企业相比仍存在一定的差距，未来如何有效地提高产品性能、技术含量，为终端客户提供更优质服务，改变终端使用习惯，提升国内品牌产品的市场占有率是国内生命科学实验领域企业面临的重要挑战。五、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水

14、平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。六、 学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如

15、物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提

16、到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的

17、不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足

18、于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人

19、的既有习惯又谈何容易。七、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是

20、在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实

21、际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种

22、方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。八、 项目管理的基本概念项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”，但只有一次机会把它做好，要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。上面是一种通俗的讲法，在项目管理知识体系中，项目管理被定义为：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。我们需要关注如下几个要点：第一，项目实现最终的目

23、标是达到干系人的需要和期望，也就是说，项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。那什么是项目干系人呢？项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织，通常包括：项目团队，这是完成项目工作最主要的力量。大多数项目团队成员把项目当做一份工作来看待。项目资源提供者或者发起者。项目发起者主要是通过投入资源来实施项目，以实现某一特定的目标和利益。客户，也就是项目要交付的对象。客户也是产生项目需求的来源。最终用户，项目交付产品的最终使用者。在很多情况下，项目的客户和最终用户往往并不是同一个对象。合作的其他职能部门。承包商。项目团队的家属。在项目干系人中，容易被忽略的是产品的最终用户。在很多项目中，

24、产品的交付者和产品的使用者往往不是一类团体，所以他们对项目目标有着不同的期望，需要分别对待。另外，在很多领域，特别是IT领域，由于从事的是脑力活动，工作质量和精神状态关系很大。由于工作压力很大，导致了团队成员的家属都或多或少地受到了项目的影响。反之，家属对团队成员的支持也对项目的成功起到了积极的作用。所谓干系人，我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人，“干系”这个词很贴切地表达了这个意思。现在我们可以看到，项目不是无缘无故产生的，它是源于干系人的某种需要。当然这些不同的干系人对项目有着轻重不一的影响。例如，客户和项目发起者往往是最重要的干系人。第二，干系人对项目目标的表述既包括明确的需要

25、，又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起，但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求，所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”，而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。第三，项目中的干系人不止一个，而干系人对项目的期望未必一致，这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。九、 项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然

26、学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确

27、定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看

28、重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定

29、了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这

30、也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项

31、目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构

32、成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：项目完成后，客户应该得到什么。为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必

33、须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度

34、计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到

35、了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或

36、者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，

37、船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有

38、这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，

39、纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。十、 规划成本管理规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具，为整个项目如何管理成本提供指导和方向。规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划，其是项目管理计划的组成部分。十一、 估算成本项目估算成本是指为了实现项目目标，完成项目的各项活动，预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）费用的近似值。通过成本估算可以帮助项目干系人对完成项目所需要的投入有一个近似的了解，用以评价项目是否可行，并

40、以此为基础批准所需资源。项目有充足的资源是其成功的一个重要条件，而批准项目总预算的一个输入条件就是估算成本的结果。最初的估算成本大多是由项目实施者来进行的。既然是对未来进行估计，就一定会存在高估或者低估的可能。但对实施者来说，显然高估有利。这就导致进行估算成本的基层管理者大多会有意过高估计工作所需的资源要求，来获得足够的风险缓冲。而作为高层管理者通常也并不信任基层管理者汇报上来的估算结果，所以最终被批准的结果往往是上下级之间的一种平衡。项目成本估算的过程或多或少都和过去所积累的经验有关。这种经验可能来自个人、企业过去的积累。根据所依赖的数据来源不同，有4种常用的估算方法：类比估计法、参数模型法

41、、自下而上估计法、计算工具辅助法。类比估计法，顾名思义，就是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本估计。它实质上是一种专家判断法，是一种自上而下的估计法，基本操作步骤是：首先，由项目的上层管理人员收集以往类似项目的有关历史资料，会同有关成本专家对当前项目的总成本进行估计；其次，将估计结果按照项目工作分解结构图的层次传递给下一层管理人员，在此基础上，他们对自己所负责的工作的费用进行估计；最后，继续向下一层管理人员传递他们的估计信息，直至项目基层人员。这种方法的优点是简单易行，花费少，当项目的详细资料难以得到时，这是一种估计项目总成本的行之有效的方法。但是这种方法也有局限性：由于项

42、目具有独特性和一次性的特点，在实际中，不存在完全相同的两个项目，因此估算的准确性也较低。当估定的项目总成本沿工作分解结构图逐级向下分配时，可能会出现下层管理人员认为成本不足而难以完成任务的情况，但是碍于地位和权力的威严，他们可能不会及时和主动向上层管理者提出问题，导致项目在运行时出现困难。但是当以往的项目与目前的项目不仅在形式上而且在实质上相同时，类比估计法还是比较可靠和实用的。参数模型法是利用项目的特性参数建立数学模型来估计项目成本的方法，它实质上是一组项目成本估计的经验关系式，通过这组关系式可以对项目总成本作出一个近似估计。由于参数模型法只对影响项目总成本变化程度最大的成本变量进行估计，而

43、不考虑一些细节性费用因素，因此对于一些复杂的大型项目，往往可以利用参数模型法中的经验公式作出相当简明的估计。显然，建立的模型和一定的工程技术领域是高度相关的。无论是费用模型还是模型参数，其形式是各式各样的，如果其模型依赖于历史信息，那么模型参数容易数量化，而且模型应用仅涉及项目范围的大小，通常是比较可靠的。采用这种估计方法时，要注意一定要建立一个合适的模型，这对于保证成本估计结果的准确性是至关重要的。为了保证项目成本模型的适用性，在建立成本模型时，要着重考虑以下几点：保证建立参数模型时所参考的历史信息的准确性。模型中的一些重要参数必须量化处理。根据项目的实际情况，对参数模型可按适当的比例调整。

44、自下而上估计法是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员估计出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，交给项目的高层管理者，最后由高层管理者进行汇总并估计出项目的总成本。由于基层管理者是项目资源的直接使用者，用这种方法进行成本估计得到的结果很详细，比其他方式更为准确。但实际操作起来十分耗时，成本估计工作本身也需要较多的经费支持。随着计算机技术和软件技术的不断发展，出现了很多项目管理软件，利用这些软件，人们通过直接输入项目成本的有关数据或者自定义项目成本函数，就能够非常方便快捷地得到项目成本的估计结果。目前一些项目管理软件和电子表格软件被广泛用于项目成本的估计。总体来说，上述

45、四种估计方法都是通过某种形式来借用以前的经验：类比估计法：专家和项目管理者个人的经验。参数模型法：业界的经验经过总结、归纳、建模得以应用。自下而上估计法：实施者个体的经验。计算工具辅助法：将模型通过计算机软件得以应用。十二、 经济收益分析（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期

46、规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入19500.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入12675.0013650.0015600.0019500.002增值税543.03592.57691.67889.862.1销项税1647.751774.502028.002535.002.2进项税1104.721181.931336.331645.143税金及附加65.1671.1183.00106.793.1城建税38.0141.4848.4262.293.2教育费附加16.2917.7820.7526.703.3地方教育附加10.8611.8513.8317.80（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=889.86万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，