开窗器项目人力资源管理制度（范文）.docx

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1、泓域/开窗器项目人力资源管理制度开窗器项目人力资源管理制度目录一、 培训效果的跟踪与监控2二、 培训效果评估的实施6三、 企业培训制度的执行与完善13四、 起草与修订培训制度的要求14五、 培训师的培训与开发15六、 培训前对培训师的基本要求16七、 兴趣测试17八、 情境模拟测试18九、 工作轮班制度的概念和种类20十、 两班制22十一、 三班制22十二、 多班制23十三、 人力资源配置的基本原理27十四、 录用环节的评估31十五、 招聘成本及其相关概念34十六、 工作岗位分析信息的主要来源35十七、 工作岗位分析的程序36十八、 劳动定额修订的内容39十九、 劳动定额的定期修订40二十、

2、通过现行定额之间的比较来衡量41二十一、 劳动定额管理的内容41二十二、 公司基本情况44二十三、 项目概况45二十四、 进度计划49项目实施进度计划一览表49二十五、 项目经济效益分析51营业收入、税金及附加和增值税估算表51综合总成本费用估算表53利润及利润分配表55项目投资现金流量表57借款还本付息计划表59二十六、 投资计划方案60建设投资估算表62建设期利息估算表63流动资金估算表64总投资及构成一览表66项目投资计划与资金筹措一览表67一、 培训效果的跟踪与监控为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及时解决

3、培训过程中出现的问题，还能够将各种影响培训效果的因素记录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。培训监控牵涉面广、影响因素多，因此对培训效果的跟踪与反馈必须多方面进行。（一）培训前对预期培训效果的分析对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者与自己实际工作高度相关的知识、技能和能力，目的是与培训后的状况进行比较以测定培训的效果。如果培训的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范围内进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可。（二）培训中对培训效果的监控与评估1、受训者与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须保证培训内容与受训者实际需求合理衔接，即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。实际运

4、作中的衔接方式有两种：一种是先定培训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训班；另一种是先定受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要审视受训者的选择是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况审视培训内容的设计是否恰当。2、受训者对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当受训者对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣，具有接受培训的积极性。因此，为了调动受训者的参与意识，培训的组织者应该采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程和方式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。此时就要监测受训者对培训的参与热情和持久性，表现为受训者在培训过程中的出勤率和教

5、学合作态度等方面。3、培训内容。监控的目的是要及时发现实际提供的培训内容与计划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差异主要表现为提供了非计划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化等。出现这种差异的原因可能是：培训项目的管理机构或人员没有严格按照计划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目之间交叉或相互影响，从而对培训内容作了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培训按照计划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。4、培训进度和中间效果。监控培训进度能够保证培训项目在时间进度和资源投入进度方面与计划保持一致。监控中间效果

6、是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步与计划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些承接性很强的培训项目中非常有用。5、培训环境。根据学习转换理论，培训计划时一般都会使培训的实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大转换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析受训者实际工作环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。6、培训机构和培训人员。这些人员包括培训的管理人员和培训教师培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终效果的好坏与他们的工作

7、密切相关。评估的内容主要是他们的行为表现，如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力以及教师的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人员有能力做好培训，使其满足真正的需要。（三）培训后的培训效果评估培训后的培训效果评估是指在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果，以及培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。效果评估是培训评估的重点，主要包含三个层次。1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西，可以以考卷形式或实地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进，即受训者在培训中学到的知识技能是否有效

8、地运用到工作中去。如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作用3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进。如果一项培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。（四）培训后的管理效率评估培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效方式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得到了什么样的回报。只有获知支持培训获得收益后，他们才会给予有力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率评估，可以

9、与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准对比，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。二、 培训效果评估的实施（一）培训效果综合评估要求通过一个有效的测评，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。判断受训者知识、技术、能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身，可以找出培训的不足，归纳总结出教训，以便改进今后的培训。通过评估往往能发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据。评估往往能提高受训者对培训活动的兴趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。评估可以较客观地评价培训

10、者的工作，培训效果反映了培训者的水平和对待培训的态度。正确地对培训者进行绩效评估，会引起企业其他人员对培训结果的重视，从而促进其对培训积极投入。通过对培训效果的综合评估，可以给出整个培训工作开展的尺度。其恰当与否，对某一培训活动的成败乃至整个培训工作都有极大的影响。由于测评目的和测评时间不同，测评的标准和办法也会有相应的变化，但必须以培训目标为基础，与培训计划相匹配，可操作性强，并在一定时期内保持稳定。培训效果综合评估的要求至少应包括以下几个方面。1、明确评估目的。评估是为了检验培训方案的有效性，一般需要测评三个问题。（1）培训目标定得合理吗：（2）培训是否达到了预期目标？（3）哪些目标没有达

11、到？需要采取什么样的补救措施？2、确定评估项目及评估内容。对培训效果的评估可以概括为四个方面。（1）受训者对培训计划的满意度。例如，受训者是否喜欢这次培训，他们是否认为培训师很出色，是否认为这次培训对自己很有帮助，认为这次培训有哪些地方需要改进等。（2）受训者的知识收获。判断他们与未受训者相比，受训后是否掌握了较多的知识，学到了预期应学到的知识、技能。（3）受训者个人工作绩效的改善。可以通过上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估测定，主要测定受训者在受训后工作行为是否有改善，是否运用了培训中学到的知识、技能，是否在交往中态度更加友善等。例如，商店某些部门的员工对待投诉顾客的态度是否

12、比过去有所转变等。（4）受训者对组织绩效的贡献。可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润等指标以及顾客抱怨投诉的数目文件等，确定培训结果是否已经对组织绩效产生了有利的影响。3、培训评估方式的设计。最好的设计一般有三种方式。（1）前测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训前水平。（2）后测试。表明受训者的知识、技能或绩效的培训后水平。（3）控制群体。控制群体中除了人员没有经过该培训外，构成上与经过培训的群体是完全相同的在设计培训工作和考虑评估细节时注意以下两点：一是把尽可能多的评估放到培训过程中去进行，这样可适当降低事后评估重要性（对回到岗位后的学员进行跟踪调查除外）。在培训过程中进

13、行几次业绩测评常能取得满意的结果，这比培训结束后对学员进行考试要省时省力。二是在决定实施培训时就确定评估方法，这样在培训结束后就能较快地完成评估工作。（二）培训效果的评估工具1、问卷评估法。一份优秀的问卷通常具备以下特点：以工作目标为基础；与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；关注培训中的主要因素，如培训师、培训场地、培训教材等；评价结果容易数量化；能鼓励受训者真实反映结果。评价问卷没有统一的格式，题目也不固定。评估人员可根据评估目的、评估要求和评估重点自行设计。2、360度评估。360度评估的核心特征包括：一是全方位、多角度，评估者由上级、同事、下级、客户以及被评估者本人共同构成；二是

14、可动态检查发展效果；三是重视信息反馈和双向交流；四是减少误差，实事求是。360度评估的理论基础是真分数理论，目的就是追求“真分”，追求最小的误差，追求实事求是。在培训前使用360度评估，可以评估工作者的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要，作出正确的培训选员决策，有效降低培训风险；在培训后使用360度评估可以动态检查受训者培训成果的转化与应用状况，以便后续及时调整发展目标及规划，提升培训管理工作的质量。3、访谈法。访谈法是指采取访谈方式或者集体讨论方式。通过面对面交流分享，互相启发，往往能收到出乎意料的效果。可以询问的问题有“本次培训有什么收获”“培训过程中有什么困难

15、”“现在工作有什么障碍”对今后可能的培训有什么需求”等，应以明确、细致的问题为主，这样会使员工感到无所适从。具体包括以下程序。（1）明确需要采集的信息。进行访谈前要有明确的目的，通过确定最高目标，然后将其层层分解，利用思维导图或其他方式确定要采集的信息，一定是关键且具有影响力的。其他的相关信息，或许与目标有一定程度的联系，只要不是重要的信息，可以不进行采集。（2）设计访谈方案。明确需要采集的信息之后，就可以根据这些信息的种类选择适当的访谈方案。对于基本信息，可以采取问卷调查方式；对于开放式的问题，则最好进行面对面交流，这样获得的信息更准确、更有价值。面对面交流时，也要考虑被访谈者的反应情况，确

16、定哪些问题可以当众询问、哪些应该私下进行。这时应该尽量扩展沟通的渠道，增强访谈方案的可选择性。（3）测试访谈方案。确定访谈方案后，要尽可能地找出时间，先在小范围内对访谈方案进行测试，对测试效果进行评估。如果基本符合事先预想的访谈效果，就可以在适当改进之后推广而行；如果效果与预期差距较大，就需要大篇幅地改动，必要时甚至要重新设计访谈方案，避免真正的访谈无果而终。（4）全面实施。实施阶段是整个访谈过程中至关重要的一环，如果出现差错就可能将之前精心准备的访谈毁于一旦。在实施过程中要注意两点：一是时刻按照计划，全面地展开访谈，不能脱离计划夸夸其谈，不要啰嗦二是随时注意被访谈者的反馈信息，善于引导，调动

17、其积极性，掌握访谈的主导地位。（5）进行资料分析。至此，访谈工作进入最后一个环节资料分析。需要注意的是，对于每个接受访谈的人都应该给予最大的尊重，最基本的尊重就是保密，尤其是一些个人敏感信息，不仅要做到不对外泄密，在内部也要对无关的人进行保密。一旦这些信息不慎泄露，不论是否造成恶劣影响对于被访谈者的积极性都会造成打击。4、测验法。培训过程中，让受训员工在参加培训前后各进行一次测验根据测评的结果进行对比分析。信度高的测试是指受训者对测试题目的理解和解答在经过一段时间后并没有发生改变。它可以使受训者相信，相对于培训前，培训后测试分数上的提高是由于在培训项目中进行了学习，而不是因为测试特点（如第二遍

18、看题时更易理解）或测试环境（如受训者之所以能在培训后的测试中表现得更好，是由于教室更舒适、更安静）等其他因素。由于受训者培训前后的行为和态度的变化，不仅取决于培训过程和本身，还取决于组织环境的变化、培训期间个体的成熟程度、受训者对培训的认知等多种因素的复合作用。因此，必须设法从诸多变量中区分出培训本身的影响。主要方法有以下两种。（1）前测与后测。提高培训信度的一个方法是首先建立培训成果的基准线或进行培训前测量，培训后在相同的环境下进行有关成果的另外一次测量，这样能够说明受训者由于参加培训而改变的程度。如果后测的环境显然优于前测的环境，则测试结果的信度必然会低。（2）利用对照组，避免霍桑效应。霍

19、桑效应是指在评估中，员工仅仅因为受到关注而表现出高绩效的现象。对照组是指不参加培训项目的一组员工，但是他们会受到相同的对待，前测与后测使用的仪器相同，经历时间相同，而且他们具有与受训者相似的条件，如性别、年龄、受教育程度、在职年限、技能水平等，因此，他们在企业受到的关注度差别不大。在培训评估中，运用对照组有助于排除培训之外的因素对成果衡量尺度的影响。运用对照组，能够确认观察到的员工的成效是由培训引起的，而不是因为受到了关注。如果被测试者的前后测试环境不同，就有可能出现霍桑效应。测评时，对受训组和对照组在培训前后分别进行安全行为测量，并且给予对照组和受训组同样的领导关注度，如果受训者的安全行为水

20、平较培训前有所提高，而对照组在培训前后没有什么变化，或者变化程度明显弱于受训组，那么合理的结论就是：培训导致员工的行为发生了好的变化，而不是受训组因为受到领导的关注而导致这一变化。附加一个对照组，会给培训增加成本，而且还需要考虑将哪些员工归入受训组和对照组。一种方法是在明确受训者之后，对他们的特点进行描述确保对照组中的成员有相同类型的特征；另一种方法是采用随机抽样法，由于一般不太容易衡量所有能够影响培训成果尺度的个性特征，只能通过随机抽样，确保这些特征均匀分布在受训组和对照组。三、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节之中，使员工培训在实施过程中都有章可循、有规

21、可依。在执行各种规章制度的同时，要加大监督检查的力度，监督检查人员不能仅限于企业高层领导，还应该吸收员工代表参加，从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外，企业还可以采取开放式的管理，每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出，也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题，这些问题的出现有可能是员工自身的原因，也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足，与企业的现实情况相抵触，则需要组织力量，深入实际，进行调查，全面掌握真实的信息，对制度的某些条款作出适

22、当的调整，只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。四、 起草与修订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化，应当及时提出制度的修订方案。起草或修订企业培训制度时，应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑，要以战略的眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此，制定和修订培训制度时也要从战略角度出发，为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架，使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动，要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以

23、人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度，保证制度的稳定性和连贯性。3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针，因此，培训制度应有明确、具体的内容或条款，充分体现管理与实施的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定，保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时，不但要坚持以上三条原则，还应当深入实际进行调查研究，掌握各项培训制度在制定前与制定后，以及在实施过程中的变化，它解决了哪些问题，取得了什么样的效果，还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只有掌握真实全面的信息，才能“对症下药”，切实保证企业培训制度的科学性和

24、可行性。五、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论与实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分

25、内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估，这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。六、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料

26、，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题，可能会出现

27、什么情况。检查日程安排，要留出余地。七、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以

28、将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。八、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素

29、质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包

30、括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。

31、九、 工作轮班制度的概念和种类工作轮班制作为企业工作时间组织的基本形式，是指在工作日内组建不同班次的生产组，在同一工作地轮番进行生产的劳动协作形式。企业的工作轮班制，除特殊的情况实行单班制，即每天组织一班生产之外，主要是指多班制，即每天组织两班或两班以上的员工轮流进行生产，完成工作任务。总之，工作轮班制是特指在实行多班制生产条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系。企业无论实行单班制还是多班制，主要取决于自身生产经营活动的性质和特点。例如，发电、化工、石油、冶金等类型的企业，其主要生产工艺过程都是连续性的，除

32、特殊情况外不能随意间断，这类企业为了满足生产经营的需要，必须实行多班制；而机械制造、纺织、轻工、建筑等类型的企业，其生产工艺过程是可以间断进行的，这类企业不必强制实行多班制，可以根据企业生产经营的实际需要以及生产技术组织条件，选择单班制或多班制。一般来说，实行单班制的劳动组织工作也比较简单，员卫生活起居比较有规律，有利于员工的身体健康，但不能充分发挥厂房、机器设备等固定资产的潜能。而实行多班制，不但有利于挖掘固定资产的潜力，缩短生产周期，扩大生产空间，提高劳动生产率，增加产出，还能为社会提供更多的就业机会。但工作轮班组织需要投入更多人力、物力和财力，需要精心设计、严格管理，才能提高人力资源时间

33、配置的效益。根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容。企业可以根据实际情况试行较为灵活的工作时间制度，即采取软化工时的模式。例如，实行弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；实行非全时工作制，即以天或以周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，如一天只工作4-6小时，一周只做3-4天工作，这一制度最适合家庭主妇；实行分职制，即将一个职业岗位拆分，由两个人分担，两个人共同从事全时的工作，工资与福利待遇按各人所做的工时按比例分配；实行在家做工和野外工作分开的大班制等。设计灵活而适宜的工时制度，有助

34、于缓和冗员过多的矛盾，满足劳动者的实际需要，有利于劳动者的身心健康和提高劳动积极性。十、 两班制两班制是每日分早、中两班组织生产，员工不上夜班。这有利于身体健康，也便于机器设备的维修保养和做好生产前的准备工作。员工倒班也比较简单，每隔一周轮换一下即可。目前，很多企业根据具体的生产经营特点推行了两班制，即全年从1月1日起到12月31日，每工作1天后休息1天，每个工作日不超过12小时（包括正餐和工间休息时间）D，如上班日与国家规定的节假日（元旦、春节、劳动节和国庆节等）重叠，按照国家规定支付相应加班费。推行两班制的企业主要是值守性、窗口性的后勤、保障、供应、服务等类的岗位，如仓库保管员、消防安全员

35、、车站售票员、银行营业员、短途乘务员等。十一、 三班制三班制是每天分早、中、夜三班组织生产。根据公休日是否进行生产，又可分为间断性三班制和连续性三班制。实行三班制必须组织好员工的倒班，对连续性三班制的员工还要组织好轮休。（一）间断性三班制间断性三班制是指有固定公休日的形式，即公休日停止生产，全体员工休息，公休日后轮换班次。其倒班方式分为正倒班和反倒班。正倒班是甲、乙、丙三班员工都按早中夜的顺序倒班，即原来的早班倒中班，原来的中班倒夜班，原来的夜班倒早班。反倒班是甲、乙、丙三班员工，即原来的早班倒夜班，原来的夜班倒中班，原来的中班倒早班。间断性三班制两种倒班方式，上述两种倒班方式在间断性三班制中

36、都可采用，但一般以采取正倒班为好，因为公休日前最后一班的员工就是公休日后第一班的员工，这样可以避免出现因公休日全部停止生产而工作无法交接的现象。 （二）连续性三班制对于生产过程不能间断的企业，一年内除了设备检修或停电等时间外，每天必须连续组织生产，公休日也不间断。这时必须实行连续性三班制。员工不能一起休息，只能组织轮休。在原来的每周48小时工时制下，企业可以实行三班轮休制、三班半轮休制和四班轮休制。实行每周40小时工时制后，三班轮休制和三班半轮休制都超过了制度工时，不宜再采用。四班轮休制即四班三运转，也称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产

37、，保持设备连续生产不停，员工每工作八天轮休两天的轮班工作制度。十二、 多班制多班制主要是指每天组织四个或四个以上工作班轮番进行生产的轮班制度，主要包括四八交叉、四六工作制和五班轮休制。（一）四八交叉四八交叉也称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。甲、乙、丙、丁四个班次的交叉时间一般为两小时，在交叉时间里，接班员工进行生产准备工作，了解和研究完成本班生产任务的一些关键性问题，并与上一班员工一起进行生产活动。这样可以加强各班之间的协作，缩短生产准备和交接班时间，更充分利用工时和设备工具。（二）四六工作制四六工作制是指每一个工作日由原来组

38、织三班生产，改为四班生产，每班由8小时工作制改为6小时工作制。四六工作制是20世纪80年代在我国煤炭企业井下采掘员工中开始实行的工作时间制度，一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸的员工以及矿建工程中的掘进员工中实行。如果范围扩大，需要增加人员过多，势必影响效率，加大成本。但在企业冗员较多，人浮于事，一线岗位却留不住人的客观情况下，实行四六工作制不失为解决企业富余人员问题、增加一线岗位吸引力的一条有益途径。（三）五班轮休制五班轮休制即五班四运转，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。五班四运转的轮休制，是以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排

39、一个副班，按照白天的正常时间上班（不超过6小时）负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1、五班轮休制是我国企业推行40小时工时制度以后，在原四班三运转基础上实行的一种新的轮班制度，它保证了企业员工某月平均工作时间不超过1664小时（283x8）的规定。具体倒班方式、该轮班制适用于连续生产的大中型企业。为了组织好多班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题。2、工作轮班的组织应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。在一个企业里，并非各类员工都须实行统一的轮班制度。例如，在化工企业，有的化工产品的操作员工需要三班连续工作，但包装员工也可组织两班制

40、甚至单班制生产。再如，车间的检修员工，除在系统停车大修或主要设备发生故障时需要实行多班制，通常只需要实行单班制。3、要平衡各个轮班人员的配备。应注意各班人员数量保持大致相等避免相差过多。在业务素质、技术力量的配备上，也要注意平衡，防止把骨干力量都集中在一个班，使其余各班力量相对削弱，各班人员配备后应尽量保持相对固定，避免调动频繁，以利于加强班组管理和员工之间的联系。4、建立健全交接班制度。在交接班时，对于交接设备的完整、清洁润滑和安全，机器的使用和运转，工具的有无丢失，产品的质量和数量，在制品的完成程度，以及生产中存在的问题，都要按规定的手续交接清楚。这样不仅能明确各班员工的责任，使各班员工更

41、关心本班生产，还能够加强各班之间的协作，使上一班员工关心下一班员工的工作，主动为下一班创造有利的生产条件。5、适当组织各班员工交叉上班。当员工从事前后密切衔接的不同工序时，为了便于下一班员工在接班前做好准备工作和上一班员工做好结束工作，可以把各班员工上下班的起止时间进行适当交叉；或者，下一班员工中的一部分员工提前上班，先做好生产准备工作。这就可使前后两班的工作更密切配合，减少不必要的工时损失。6、工作轮班制对人的生理心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。科学家和社会学者的研究表明，倒班制可以使员工的生物钟发生极大混乱。当员工在短时间内频繁改变上班时间时，他们的睡眠周期就不能适应。国外

42、调查资料表明，有8%长期上夜班的员工因睡不好觉而垮掉，而在每个星期轮班时，有60%的人在班上打盹。倒班特别是经常上夜班给员工造成许多身心危害，还造成许多工业事故。例如，美国三里岛核电站和苏联切尔诺贝利核电站出现的核泄漏事故大都发生在后半夜。为了解决夜班疲劳、员卫生理心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用两种办法。（1）适当增加夜班前后的休息时间。（2）缩短上夜班的次数，如采取四班三运转的倒班办法。十三、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其

43、发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，

44、伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个

45、劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因

46、此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要

47、以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的

48、，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。十四、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人