空气悬架公司企业经营战略总结_范文.docx
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1、泓域/空气悬架公司企业经营战略总结空气悬架公司企业经营战略总结目录一、 企业经营战略控制的含义与必要性2二、 企业经营战略控制的基本方式3三、 企业经营战略实施的重点工作6四、 企业经营战略实施的原则与方式选择14五、 企业技术创新战略的构成要素17六、 企业技术创新简介18七、 企业技术创新战略的类型划分22八、 技术来源类的技术创新战略23九、 技术创新战略决策应考虑的因素27十、 企业技术创新战略的实施30十一、 公司基本情况32十二、 产业环境分析34十三、 空悬核心构成空气供给系统35十四、 必要性分析35十五、 项目风险分析36十六、 项目风险对策38十七、 组织机构管理39劳动定
2、员一览表40十八、 发展规划分析42十九、 SWOT分析45一、 企业经营战略控制的含义与必要性企业经营战略控制,是指在经营战略实施过程中,将反馈的执行情况与经营战略目标进行比较,从中发现偏差,并及时采取有效措施,努力加以纠正,以确保经营战略目标实现的活动。进行企业经营战略控制是十分必要的,这是因为:(1)企业经营战略实施的环境和条件发生重大变化。企业经营战略制定时所预测的环境与经营战略实施时的环境相比有重大变化,使经营战略目标和经营战略规划的实现发生某些困难。因此,需要通过采取强有力的措施,使企业经营战略的实施适应新的环境要求,以保证所确定的经营战略目标和经营战略规划的实现。(2)企业经营战
3、略规划本身存在某些缺陷。企业在制定经营战略目标和经营战略规划时,不可能对未来一定时期内所有的因素和条件都把握得十分准确,常常存在很多不可控的和不确定的因素,使制定的经营战略目标和经营战略规划不可避免地存在这样或那样的缺陷,并在实施中暴露出来。因此,需要根据实施环境的要求,对经营战略目标和经营战略规划进行局部的或重大的修正,使之切实可靠,发挥其正确的指导作用。(3)企业整体目标与局部目标、个人目标之间存在着矛盾。企业经营战略目标属于企业整体目标,它必须分解为各部门、各环节的分目标,直至分解为个人的小指标。但分解的目标常常会与各个局部的目标、个人目标不一致,容易发生矛盾,从而造成企业总体目标难以落
4、实。因此,必须加强调控,尽可能使各个局部目标、个人目标与企业总体目标相互协调,在适当兼顾局部目标和个人目标的同时,强调服从企业整体经营战略目标。(4)解决集权与分权的矛盾必须加强企业的经营战略控制。为了保证制定出正确的企业总体经营战略,最高领导层必须实行集权;为了调动各职能部门负责人和各经营单位负责人参与制定分经营战略,以及努力实施总体经营战略和分经营战略的积极性,又必须适当分权。但某些职能部门负责人和下属经营单位负责人,个人素质和能力不太高,不能正确地行使所掌握的权力,导致经营战略失控,策略无效。因此,要求高层领导者在正确地实行分权的同时,要加强经营战略实施中的控制,对下级进行有效的监督,使
5、他们能够正确运用手中的权力,保证企业经营战略的实现。二、 企业经营战略控制的基本方式(一)按照控制发生的环节划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要求就是前馈
6、控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章、制度,为生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用
7、产生于行动之后,所以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,战略管理人员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等,都属于反馈控制。(二)依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方法和其他经济方法对员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工
8、按规定的工作程序开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行帮助,调动他们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行检查,对活动成果进行直接的控制。2.间接控制主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人员直接监控。三、 企业经营战略实施的重点工作(一)设计和选择实施经营战略所需要的组织机构1经营战略与组织结构的关系组织结构指的是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作,其本质是为实现
9、组织战略目标而采取的一种分工协作体系。通过组织结构,企业的目标和战略转化成一定的体系或制度,融进企业的日常生产经营活动中,发挥指导和协调的作用,以保证企业战略的完成。战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的经营战略以达到其目标,同时建立适当的组织结构以贯彻其经营战略。所以,组织结构是保证经营战略实施的必要手段,必须随着组织重大经营战略的调整而调整。美国著名管理学家艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“结构跟随战略的钱德勒命题”,强调战略重点决定着组织结构,战略重点的转移决定着组织结构的调整,组织结构制约着战略重点的实施。经营战略是通过组织来实施的,符合经营战略要
10、求的、合理的组织结构和人员配备,为企业经营战略的实施提供了组织上的保证。2企业发展阶段与经营战略企业发展阶段,以年龄和规模两个因素为标准,划分为创业期、起飞期、发展期、稳定期与再创业期五个阶段。企业在不同的发展阶段,其经营危机不同,解决危机的战略重点也就不同。3企业战略态势与组织结构一般情况下,有下列几种情况:(1)发展型、进攻型战略态势扩大分权成分,如采用事业部制、子公司制、职能制、子公司与矩阵制的混合制组织结构;(2)稳定型、维持型战略态势维持现有组织结构;(3)撤退型、防御型战略态势组织中扩大集权成分。4经营领域与组织结构。一般情况下,随着经营领域复杂程度增强,相关性减弱,组织结构从刚性
11、向柔性很强的模式转换。如果经营领域与组织结构类型错位,企业运行就会遇到困难。(二)将企业经营战略方案具体化即需要将经营战略方案从时间和空间两个方面进行分解。1. 时间分解时间分解主要是将经营战略方案的长期目标分解为若干个经营战略阶段的规划目标再将每个经营战略阶段的规划目标分解为年度计划指标;在进入计划年度后,进一步分解为季、月、日的行动指标,这样形成了经营战略目标的时间体系。时间分解的方法常用的是滚动计划法,这是一种动态编制计划的方法,其特点是“分段编制,近细远粗”“长、短期计划紧密结合”,按照战略计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的战略计划方案,并逐期向前移动的一种方法。滚动计划法的优
12、点十分明显:(1)把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来,而且定期调整补充,从而从方法上解决了各阶段经营战略计划的衔接和符合实际的问题。(2)较好地解决了经营战略计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾,使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。(3)采用滚动计划法,使企业的经营活动能够灵活地适应市场需求,从而有利于实现企业经营战略的预期目标。2.空间分解空间分解主要是指将经营战略方案的内容按企业的各个经营领域(或事业部)和职能部门进行分解,直至分解到分厂、车间、班组、个人,形成经营战略目标的空间体系,这是经营战略实施过程中必要的目标责任体系,以保证经营战略方案的真正落实。依照企
13、业的组织结构,把经营战略逐级分解的过程。由此,企业经营战略的空间分解就形成了一个有纲、有目、有枝、有叶的空间体系,这其中,基层部门及岗位的工作规划是最详细的。空间分解可采用的方法是目标管理法,该方法是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在此结构中,某一层的目标与下一级的目标连接在一起,而且对每一位员工而言,目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此,每个人对他所在单位的成果贡献都非常关键。如果所有人都实现了他们各自的目标,则他们所在单位的
14、目标也将达到,而组织整体目标的完成也将成为现实。(三)合理配置企业资源,支持经营战略方案的实现经营战略方案的实施必须以资源的合理分配作保证。企业的资源主要包括五个方面:财力资源、物力资源、人力资源、组织资源和技术资源。资源分配必须保证重点,照顾般。应将各种有效资源重点分配到最能支持经营战略获得成功的经营领域和职能部门中去。但在实践中常常受到多种因素的影响,使资源分配不合理,导致企业所选择的经营战略无法顺利实施。为了理顺经营战略与资源分配的关系,企业应采取有力措施,保证资源分配向重点经营领域和重点职能经营战略的需要倾斜,并制订相应的资源配置计划,使资源的配置与经营战略实施紧密衔接。(四)组建强有
15、力的战略领导群体1. 战略管理需要战略领导群体领导群体指为了完成某种特定任务、目标,由各种类型领导干部按照一定比例结合而成的领导干部群落,也就是人们常常说的领导班子。为什么企业需要领导群体来实施战略领导?这是因为:(1)企业高层的战略管理工作任务繁重,领导工作量很大,需要靠集团、群体的力量分担工作;(2)现代化的企业,高层战略管理工作需要多方面的知识、素质和能力,为此,需要组建一个知识、能力和素质结构互补的领导群体来承担。(3)为了使有效决策不致因个别人的变动而发生中断,需要有一个相对稳定的领导群体。(4)企业经营的多样化、市场扩大化、竞争的激烈化、技术进步的加速化,都需要有多方面的杰出人才组
16、成领导集团,领导企业走向成功。2. 战略领导群体的结构构成战略领导群体是企业家进行领导活动的组织实体,担负着战略决策和战略指挥的功能。这是由具有不同才能的领导者组成的,具体包括:(1) 决策型领导者。决策型领导者有敏锐的观察能力、综合分析能力、果断的战略决策能力,站得高,看得远,深谋远虑,多谋善断;能够统帅全局,正确地制定企业的总体发展战略和长远规划,具有“运筹帷幄之中,决胜于千里之外”的本领。决策型的领导者,一般是企业领导班子的核心人物,即具有主要领导者应有的素质和能力。(2)指挥型领导者。指挥型领导者一方面参与领导群体的集体决策,另一方面能够组织和指挥战略决策方案的实施;组织指挥能力突出,
17、善于调动员工群众的积极性,号召能力强,善于运用资源,保证战略方案的顺利执行。(3)开拓型领导者。开拓型领导者是某一专业的高级专家,如:在技术上善于开拓创新,具有很强的技术创新能力;或在市场营销上善于开拓市场,提高企业和产品的知名度和美誉度。(4)参谋型领导者。参谋型领导者思维能力强,善于预测未来,遇事有真知灼见,敢于提出不同意见,为主要决策者进行方案的选择出谋划策,以最终选择一个利多弊少的满意决策方案。(5)监督型领导者。监督型领导者主要是监察能力强,秉公办事,铁面无私,敢于提出不同意见,提出纠正的对策建议,以维护各方的合法权益,避免企业在战略实施过程中偏离战略目标的要求。(6)保证型领导者。
18、保证型领导者擅长掌握党和国家的方针、政策,政治思想工作能力和群众工作能力强,在激发员工的工作积极性、保证企业经营战略的贯彻实施、促进企业战略目标的实现过程中发挥着保驾护航的作用。3.战略领导群体的组建战略领导群体的组建需要遵循一系列原则:(1)选择主要领导的原则。首先,要选择作为主要决策者的董事长和作为主要战略实施者的总经理;其次,选择好开拓型、参谋型、监督型的领导者,以形成合理的能力结构。(2)精于、高效的原则。精干的关键在于少设副职,以保证决策效率。(3)合作和谐的原则。战略领导群体的主要领导者之间要能够精诚合作、相互尊重。在人员选择时尽可能选择富有合作性的人员。(4)优化组合的原则。领导
19、群体的各个成员进行组合所产生新的合力和整体功能,应大大超过各领导成员能量简单相加的总和,即产生1+12的效果。因此,作为企业战略领导成员,其素质、能力、年龄结构等各方面要组合得当,优势互补。战略领导群体的组建有两种途径:(1)调整现有领导群体的途径。根据企业经营战略的要求,对现有的领导群体进行局部的调整,保证战略领导群体工作的正常运行。(2)组建新的领导群体的途径。在企业内部不具备合适的战略领导人选时,从企业外部选派和招聘具备相应素质和能力的优秀领导者,形成新的战略领导群体。四、 企业经营战略实施的原则与方式选择(一)企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中,需要遵循以下原则:(1)目标分解
20、、任务合理的原则;(2)统一领导、组织协调的原则;(3)突出重点、兼顾全局的原则;(4)适应变化、机动灵活的原则。(二)企业经营战略实施方式的选择企业经营战略有以下五种实施方式可供选择:1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导,通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件:(1)实行高度集权的体制,领导者具有较高的权威,所制定的经营战略比较容易实施;(2)企业处于强有力的竞争地位,资源较宽松,环境稳定;(3)企业需要准确的信息,也能集中大量信息,有利于企业做出正确的决策,进行有效的指导;(4)需要配备比较客观的规划人员,以协助有关
21、经营单位和职能部门制订切合实际的计划,保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是:由于权力高度集中,容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革,创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化,不失时机地进行改革,以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中,调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性,以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多,如组建“智囊团”“经营研究小
22、组”“经营委员会”等,吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高的创意方案,能够集思广益,使经营战略建立在集体智慧的基础上,有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意,但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化,增强企业员工的向心力、凝聚力,从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次,打破谋划者和执行者之间的鸿沟,努力使企业各级组织和全体员工
23、都支持企业的目标和经营战略,这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程,因此,靠这种方式实施经营战略,短时期内难以办到,但需要往这个方向努力。5增长型方式增长型方式是指企业高层领导者通过激励企业各级管理人员的创造性,采取从基层经营单位自下而上、上下结合的方式制定经营战略,依靠广大员工实施完善的经营战略,使企业实力得到增长的一种方式。这种方式的特点在于:(1)给下级管理人员以宽松的环境,凡能由各经营事业单位进行经营决策的,应放权或授权它们大胆决策;(2)最高领导者要善于发挥集体智慧,进行集体决策。以上五种经营战略实施方式各有利弊,它们各有自己的适用条件,不是任何一种实施方
24、式都能适用于所有企业。每个企业应从自己的实际出发,根据企业多种经营程度、发展变化的速度,以及企业文化建设情况等,做出经营战略实施方式的正确选择。五、 企业技术创新战略的构成要素企业技术创新战略的组成要素分为四部分:技术创新战略基础、技术创新战略目标、技术创新战略方案、技术创新战略行动。这四个要素的联结方式形成技术创新战略的结构。(1)技术创新战略基础:是指企业的现有技术资源和技术能力,它们是技术创新战略的基础条件,整个技术创新战略都受到这些基础条件的制约。(2)技术创新战略目标:是指企业具体地要提高何种核心竞争力和竞争优势,具体地在哪些领域里提高哪些技术水平,是技术领先还是技术跟进,要在多长时
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