老年人认知障碍评估和训练器具公司企业战略管理制度(范文).docx
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1、泓域/老年人认知障碍评估和训练器具公司企业战略管理制度老年人认知障碍评估和训练器具公司企业战略管理制度xxx有限公司目录一、 战略变革的内涵2二、 使命或愿景动因4三、 企业动因6四、 变革中的阻碍因素9五、 实施并购的原因12六、 有效的收购18七、 精简20八、 收缩21九、 公司简介22公司合并资产负债表主要数据23公司合并利润表主要数据24十、 项目基本情况24十一、 项目风险分析29十二、 项目风险对策31十三、 SWOT分析32十四、 人力资源配置分析38劳动定员一览表38十五、 发展规划39十六、 法人治理结构42一、 战略变革的内涵战略变革理论从国外在这方面的研究看,它是在企业
2、变革理论研究的基础上逐步发展起来的,从属于组织变革领域的研究范畴,并且往往同企业变革和组织变革的研究内容交织在一起。由于战略管理成为一门独立学科的时间较晚,而成为热点并系统地加以研究为时较晚,单独对其进行的研究更显得薄弱。事实上,国外有关企业战略变革的研究从20世纪80年代后期才引起重视,近年来随着企业所处环境的不确定性增强,对企业战略变革的关注亦与日俱增,但到目前为止,可以说学术界一直未能整合成一套完整的体系与架构。关于企业战略变革的基本内涵,学者们对此有各自的理解与看法。归纳起来,由于研究者们各自的角度与认识上的不同,对以上概念的解释各有特点。但其共同之处在于:企业都试图通过企业战略变革,
3、以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位,并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。本书认为,所谓战略变革,是企业为取得保持持续的竞争优势,在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时,围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义,改变企业的战略思维以及战略方法的过程。实际上,战略变革主要涉及企业战略内容的改变、战略变革发生可能性的变化、战略变革力量的变化,以及战略变革持续的时间。二、 使命或愿景动因企业进行战略变革不是在企业本身及外部环境的影响下自然发生的结果,它还是通过企业使命愿景的驱动以及领导者认知的催化作用,进行独立转化过程。使命或愿景作为企业战略之舟的“引航灯”
4、,意味着“把企业带向何方”的价值与蓝图。愿景一词,根据牛津字典的解释,是人们所有梦想的、超现实的未来影像。对企业而言,愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。它包含两层意思:第一,愿景是发自内心的,渴望实现的愿望;第二,愿景要建立具体生动、可以看见的景象。而共同愿景则是指由组织中个人愿景互动成长而形成的,组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。共同愿景展示了企业的目标,提供给企业前进的动力,并汇聚全体成员的力量。一个构思良好的愿景规划包括两个组成部分:核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在;生动的未来前景是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西,是那些
5、需要经过明显的改变和发展才能达到的东西,其作用是激发变革与进步。使命是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要,它从根本上回答了:“我们的业务是什么?”这一问题。具体而言企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。德鲁克曾提出“企业的业务是什么”,就等于提出了企业存在的理由。“成为中国房地产行业的领跑者”,正是这一远大的目标,激励着万科人不断钻研着专业技术,展现追求完美的人文精神,永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务,
6、最终成为国内房地产界的霸主。在这个超级竞争与动态竞争的环境中,企业的目标或许可以和海上导航的指南针相比拟。因此,由目的性反映的系统趋向终极状态、未来状态,使当今企业的战略变革与创新特质突出显示在五个超越中:超越现有资源的束缚、超越企业内部优势、超越企业现金流局限、超越既定关键技能的局限、超越企业内部的既定程序规划等。当然,企业的使命、愿景一定要切合实际,否则会产生负面的影响。商品的竞争好比下棋博弈,下棋讲究全盘考虑,随着棋局的变化,棋手需要重新选择着数。企业的竞争也是如此,必须要认真审视自身的态势一棋局、自己的棋子、对手的棋子以及顾客的棋子,从而制订出企业的使命和愿景。三、 企业动因企业在发展
7、过程中,由于自身经营状况发生了变化,而导致战略的制订与实施发生改变。由企业原因所带来的变革因素主要有企业生命周期、企业的资源与能力、企业利益相关者、企业的战略弹性等。与产品的生命周期一样,企业的发展阶段也分为出生、成长、成熟、复兴与衰亡五个阶段,任何一个组织都有它的成长极限,即S曲线理论。因此,企业能否持续经营,在不同的阶段采取不同的手段,从而引起了战略变革。当顾客的需求、竞争环境以及市场等因素发生变化时,企业为了避免衰退的命运,需要缩小规模、精简部门、节约经费、控制成本等。格兰仕公司原来是以生产和销售羽绒服为主,但随着竞争加剧,该产品的利润空间,越来越小,企业决定立即业务转型,并最终成为微波
8、炉生产商的老大。从全球范围来看,企业几乎都会经历这样的过程,即使是百年老店、家族企业,大部分也都是经历“富不过三代”的悲惨命运。随着企业不同时期的发展,企业会采取不同的战略方式。海尔根据市场的变化,进行了管理革新,现在所采取的“人单合一模式”(公司每个人都面对市场,都有他的订单,都要为订单负责,工厂按其订单制造并发货,而每一张订单都有人对它负责。)和“T模式”(即每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为T日,然后再确定T日前要做哪些预算,T日后要进行哪些方面的优化)。成功企业的种种现象告诉我们,在企业的成长变化过程中,要主动求变,学会“吃着碗里的、看着锅里的”。在企业达到成熟期,且尚未出现
9、问题时,要选择另一条创新曲线,另辟蹊径。然而在动态的生命周期里,企业的资源与能力是否能够适配企业的变化,是重,中之重。外因通过内因起作用,企业资源与能力的状况以及核心竞争力的利用,不仅决定着企业的活动范围与效率,而且还左右着企业战略变革的方向与路径的选择。企业的永续经营是建立在核心竞争力基础之上的,而这些都是处在动态变化过程之中,因此,企业战略的资源依赖性和企业资源的战略积蓄性之间的非均衡性正成为企业变革的动力。成都的四川徽记食品产业有限公司在其三年多的发展历程中曾遭遇了成本上涨、产权不合理等危机,但最终凭着充满激情的企业家能力、正确赢利模式的设计与运作、规范的组织能力化解了危机。处于衰退/再
10、生阶段的夏新电子,面对着国内市场疲软、利润减少、原材料供应不畅等危机、凭借着正确的战略变革、强大的技术能力以及总经理李晓忠高明的领导能力,走出了衰退期,实现了再生。利益相关者是指可以影响企业战略成果,并受其影响的个人或群体。参与企业运作的利益相关者集团包括资本市场利益相关者(如股东)、产品市场利益相关者(如顾客、供应,商、政府)和组织利益相关者(如员工、管理层),每一利益相关者集团都希望有利于自己目标实现的领导方式能被战略决策者所采纳实施,而正是由于这些集团之间不同的利益和特征导向,各方相互较量、博弈、最终导致了战略变革。目前,中国的市场机制尚未完善,政府、股东、经营者三方利益集团争利的现象比
11、较明显。由于企业身处快速多变的外部环境中,为了实现战略变革的目标,必须有效地、快速地应对环境的变化,然而因为这三方利益集团的相互牵制,对国有企业的战略实施造成了很大的影响。公司战略弹性实际上就是公司战略变革能力,它是企业基于原有的认识基础并通过战略管理机制整合代表公司战略变革诱因的新知识而使新的公司战略得以实施和制订的功能。基于企业战略学习机制的企业战略弹性的高低决定了企业战略变革能力的强弱。若战略弹性低,则说明企业处于被动地位,变革能力弱,只能随环境变化而变化;若战略弹性高,则表明企业变革能力强,处于主动地位,能够影响改变环境。面对着知识经济为主旋律的管理时代,我国各大商业银行从组织结构、人
12、才结构、经营技术以及内部管理进行了重大转变,而这些基本因素则构成了银行应对不确定环境下的战略弹性能力。四、 变革中的阻碍因素战略变革不以人的意志为转移,它既包含着无限的机会,更蕴含着巨大的风险。因此,在战略变革的实践过程中,管理者要正视变革的阻力,积极地采取各种有效的措施来消除这些阻力,以保证变革的顺利实施。阻碍战略变革的主要因素有以下几种。(一)企业家认知刚性在国外,70%的组织变革以失败告终;85%的公司认为,其公司领导的变革能力达不到要求;80%以上的企业把领导变革列为未来最重要的领导技能。在某种程度上,企业战略变革的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。如果领导者认为企业有变革的需要并因
13、此产生了足够的能量与意愿时,他就会千方百计地克服变革的障碍,打破原有企业的深层结构,进入变革阶段。然而,正视由于企业家的权威性,往往其刚性的认知和错误的决策阻碍企业的发展。人如果坐在某个位置上,其思维就很容易被该职位的框架所限制,只会考虑自己的立场,而无法设身处地去观察事物的全局。更为糟糕的是,如果领导者故步自封,不采纳别人的观点,就会以独裁的方式来处理问题,便逐渐形成了企业家认知的刚性,导致了企业变革难以实施。(二)对未来的不可预见性这是个爆炸性变动的时代,而我们正站在爆炸的原点。多数人都不喜欢生活在不确定性之中,但战略变革的结果常常具有很大的不确定性和风险性。“变革是找死,不变革是等死”,
14、这正是现今企业领导者和员工对变革后果担忧的真实写照。大多数人都会有风险厌恶的心理,比如“营销近视症”,即企业往往更加关注眼前利益,即使拥有多余的闲散资源时,也不把这些资源用于新的市场拓展。正是“与其面对不可预见的未来,不如安于现状”的心理,造成了战略变革中最大的阻力。(三)组织惰性战略变革就是为达成企业的永续发展,掌握社会环境的脉动,不断地变换思维模式,重新设计经营事业的流程及相关的活动。而组织内部的活动一旦形成了,就很难改变。一个企业如果不做新的尝试,就不会永续的经营。而由于受到组织长期的运作思维影响,对一定事物有习惯性的反应,在以后出现类似现象的情况下,组织会习惯性采取相同的做法,诚然,组
15、织惰性可以稳定现状,但对于企业永续经营,则会产生阻碍作用。(四)战略目标不明确,变革方式设计不合理正如前文中所说的那样,战略变革方式无优势,关键在于是否符合企业的现状。当然,变革最重要的还是在于企业的管理者,管理者对企业所处的环境和内部情况的变化,应当保持清醒的认识和敏锐的反应。切记,不是为了变革而变革,而是为了企业的永续经营。(五)企业文化企业的战略变革最重要的是企业文化的变革,即建立起一种与战略相适应的企业文化。企业文化就是企业的一片沃土,支撑着企业的长远发展。企业文化一旦根植于员工的心中,在正常的经营活动中,人们可能忽视了它的存在而当发生变革时,文化就会束缚人们的思维,阻碍着企业的发展,
16、即使拥有再好的资源,也无济于事。对于那些抗拒变革潮流的企业和组织,进行变革最有效的做法就是从企业文化的变革开始。企业进行战略变革的目的是在于“好了,还要更好”,即在现有的基础上,创造新的利润空间,获得更大的饼,而不是瓜分现有的饼。因此,只有实现双赢企业文化,战略变革的步伐才能放大,促使大家都能乐于接受变革,最后将变革的成果公平的分配给每位对变革有贡献的参与者。五、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式,但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务,或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争
17、对手低,那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模,以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时,它还会受到公司市场份额的影响。因此,大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务,来获取更强的市场影响力,从而使公司进一步巩固核心竞争力,并获得被收购公司在主要市场上的竞争优势。如果公司获得了足够的市场影响力,它就可以成为市场领导者,这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1)横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应,来增强公司的市
18、场影响力。例如,AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现,收购具有相同特征的公司的效果会更好,如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式,这些相似的特征以及原有的联盟管理经验,可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后,只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后,横向收购才会更有成效。2)纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或多种产品或服务的行为。通过纵向收购,新成立的公司可以控制价值链的其他环节,这是纵向收购能增强市场影响力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直进行对其他软件公司的
19、收购,这其中的绝大部分都是横向收购。然而,它也进行了一些纵向收购。例如,甲骨文在2010年收购硬件制造商太阳微系统公司。甲骨文公司还在某些特定市场上纵向收购了一些公司,使其能更好地在公司力量比较弱的市场上进行分销。3)相关收购相关收购是指收购高度相关行业的公司的行为。通过相关收购,公司可以利用资源和能力整合产生的协同效应来创造价值。例如,亚马逊通过收购一系列相关业务来巩固该公司除图书、音乐、DVD和器具之外的零售服务。2、克服进入壁垒进入壁垒是指市场或该市场上已经存在的公司,为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。例如,市场上原有的公司在产品的生产和服务方面形成的规模经济。另外,与
20、顾客的长期关系所创造的产品忠诚度,也是新进入者很难克服的障碍。当面对差异化产品时,新进入者经常需要花费大量的资源来宣传自己的产品,而且它们还会发现,通过制订比竞争者更低的价格来吸引顾客不失为一良计。当面对规模经济和产品差异化造成的进入壁垒时,新进入者会发现通过收购市场中已有的公司进入该市场,比以竞争者的身份进入市场向顾客提供他们并不熟悉的产品显得更有效。实际上,进入壁垒越高,新进入者通过收购市场中现有公司来克服这一障碍的可能性就越大。使用收购战略来克服进入壁垒的关键优势在于,公司可以迅速进入市场,这一优势对于寻求克服进入国际市场壁垒的公司来说尤其具有吸引力。来自发达经济体的大型跨国公司正努力进
21、入印度、巴西、俄罗斯和中国等新兴经济体。特别地要提到跨国收购,跨国收购是指总部位于不同国家的公司间进行的收购,例如,印度TATA汽车公司收购英国汽车生产商捷豹和路虎。3、降低新产品开发成本和加快进入市场的速度在公司内部开发新产品并成功地将其推向市场,需要耗费大量的公司资源,包括时间成本,这使公司很难迅速获得可观的回报。据估计,88%的产品创新最终未能给公司带来足够的回报,因此,管理者担心对新产品开发和商业化投入的资本无法获得足够的收益。导致这一不尽如人意的投资回报率的一个潜在原因是,约有60%的创新产品在专利保护期结束后的4年内就被成功地仿造。该结果使得管理者将内部产品开发视为一项高风险的活动
22、。收购也可以用来获取新产品,或者对一些公司而言是新产品的现有产品。相比公司内部产品开发过程,收购所得的回报更具有可预见性,并且可以使公司快速进入市场。回报之所以可预见是由于在完成收购之前,公司就可以评估被收购公司的产品业绩。美敦力公司是全球最大的医疗设备生产商,销售收入达158亿美元。虽然大多数制药公司都是自行研制产品,但美敦力公司的大部分产品却来自外科医生或者其他外部发明者。许多制药公司都选择实施收购战略而不是内部产品开发,原因在于,开发新产品的成本极高,而收购则可以使公司迅速进入市场,并且还可以增加公司投资回报的可预见性。4、比开发新产品的风险更小与内部产品开发过程的效果相比,收购的效果更
23、易于进行准确的评估,因而管理者将收购视为一种风险较低的活动。但是,相对于公司在内部开发新产品带来的风险,在实施收购时,公司还是应该谨慎地降低风险。事实上,尽管有研究指出,收购战略是避免内部投资风险的常见手段,但收购也可能成为公司创新的替代品。因此,在本质上,收购应该是战略性的而非防御性的。5、增加多元化收购还可以用来实现公司的多元化发展。公司在缺乏经验的市场上推出与公司现有产品线完全不同的产品十分困难,因此,公司往往不会通过自己内部开发新产品来达到产品多元化的目的。收购战略可以用来支持企业的相关多元化和非相关多元化战略,例如,美国联合技术公司把收购战略作为执行非相关多元化战略的基础,为了减少对
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