第一章项目管理入门.doc
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1、第一章 项目管理与P3E/C入门一、 认识项目管理项目的表现形式多种多样。在古代，中国有万里长城、都江堰、秦始皇兵马俑、京杭大运河等巨大的工程项目，这些项目动用的人员、花费的金钱、消耗的时间都是十分巨大的。以湖北武当山的十大庙宇为例，明朝在全国征用了十万劳动力，花费了二十年时间，才得以完成，这里面需要多少管理工作啊。而现在，中国的三峡工程、神州六号载人航天飞船，更是国人的骄傲。这些工程都需要很好的管理技术，才能最好、最快、最省的建设出来。那么什么是项目呢？美国PMBOOK的定义是：一种旨在创造某种独特产品、服务或结果的临时性努力。项目具有以下特点：一次性：项目是一次性的、独特的创新性活动。修建
2、一座大坝，是一次性的努力，她是一次创新性的活动，是一个项目。修建一栋房屋，也是一个项目。当然，与之相对应的就是生产性的工作，是循环往复的工作，就不能称为项目。比如举办一届奥运会，可以是一个项目。与之相反，工厂里的日常生产、日常生活，通常是不能视为项目的。一次性是项目的一个典型的特征，我们要分清楚什么是项目，什么不是项目，就需要考察是否是一次性的工作。目的性：项目必须有明确的目标，通常我们指的是质量目标、时间目标和成本目标。用四千万元在两年时间里修建一个装机3台3200千瓦的电站，这就是目标。目的性是项目的一个典型特征。人干什么事都是有目的的，我们指的目的，一般是质量要求、时间要求和成本要求。即
3、达到一个怎样的质量标准才能满足用户需要？建一栋楼房，需要满足坚固耐用、美观适用的要求，这就是我们所说的质量目标。时间目标是指必须在何时完成该项工程。如举办二八年奥运会修建的体育场馆，必须在奥运会举办前完成，差一天都是绝对不行的，这就是我们的时间要求。而成本要求是我们打算花多少钱去完成一项工作。建设一个项目，必须考虑成本，如果我们把成本控制在一定的范围以内，则这个建设是有利可图的，反之这种建设就毫无意义。约束性：项目的实施有一定的制约条件。比如一个水电站，它修在一条特定的河流的特定的坝址，这就是约束条件。事物都是处于一定的约束范围内的，建设一座工厂，必须考虑它的产品是否有市场、原材料是否容易获得
4、、交通是否方便、电力及能源供应是否能满足需要。在七十年代，我们在湖北建立了一座轧钢厂，里面有2.7米的轧钢机，这是当时世界上最先进的设备，但这一建设没有考虑到当时的电力供应的水平，这一轧钢机需要的电能大大超出了我们的发电水平，因此这一投资从建设的开始就是一个笑话，花费了我们几十亿元的项目就此下马，留给我们深刻的教训。生命周期性：任何项目都有开始、结束，也有一系列的中间阶段。通常，我们把一个电站的建设划分为立项阶段、设计阶段、施工阶段、竣工交付阶段。立项阶段是研究这个项目建设的必要性与可行性的，完成的标志是可行性分析报告的提交与批准；设计阶段是对这一建设项目做出设计图纸，设计阶段决定了投资额的大
5、小、实施的具体步骤等内容；施工阶段是把设计图纸变成实物的过程，通过工程承建商和设备供应商的努力，工程的质量、进度、投资都是在这一阶段成为事实；竣工交付阶段是一个承前启后的阶段，对于建设阶段，它是一个总结，而对于使用阶段，它又是一个开始，这一阶段需要对工程进行全面的验收，业主对工程的设计、施工和建设监理工作做出评价，并办理验收手续。复杂性和广泛联系性。无论是修建一座大坝还是修建一所学校，需要考虑地理位置、交通条件、水文气象地质条件，需要考虑投资人、业主、设计单位、施工单位、搬迁移民等等，这些关系是极为错综复杂的。通常很难说哪一项决策是完全正确的，它能够完全满足各方面的利益。如建设一座防洪水库，可
6、以解决下游几十万人口的水患威胁，但建设的同时，又必须解决水库淹没区的移民搬迁问题，举世瞩目的三峡工程就有百万大移民。这些工作都是极为复杂的和具有广泛联系性的。认清项目的复杂性，对于我们搞好项目管理是有很大的意义的。二、 项目管理的五阶段项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制与收尾等过程进行的。对于房屋建筑工程，一般是分成立项阶段、设计及可研阶段、招投标阶段、建造阶段、竣工验收阶段。立项阶段是国家批准项目建议书。可研是指编写与报审可行性研究报告，这是一个工程的关键环节，因为涉及项目的深入研究尤其是方案比选，则可能在功能策
7、划、选址及建筑方案设计上出现风险。设计阶段一般分为方案设计、初步设计、施工图设计。招投标阶段需要通过公开招标，确定施工总包单位、主要分包单位、施工监理单位。建造阶段即房屋建筑的施工阶段。最后是竣工验收阶段，业主通过检查验收，对房屋的质量进行检查，最后签发合格证书，完成该项目。对于业主来说，一般很重视房屋建筑的施工阶段，对于前期的立项、可研并不是很重视。其实这种观点是错误的。一个项目的成功，是从策划开始的，在项目的立项阶段和可行性研究阶段，就已经决定了它的用途、规模、投资。设计阶段是进入开发阶段最重要的阶段，所有的策划成功都需要经过设计使之变为现实，设计阶段也是投资控制的重点，一般通过方案设计、
8、初步设计、施工图设计，逐渐细化明确投资额度。而招投标阶段则是选择承建商，谈判条件，使之能更快、更好的建设项目，以实现投资目的。对于竣工阶段，是对前述工作尤其是施工的检查验收，这一阶段对于今后的使用启到了承前启后的作用。对于工业项目的开发，与上述基本是一致的，但在立项与可行性阶段更要注意市场调查。在建设阶段，不仅有建筑安装工程的施工，更重要的是工艺加工阶段。设备订货、监造、安装、调试是工业项目的重点工作。以缅甸多功能柴油机厂项目为例，工厂由生产部门、辅助部门、公用动力部门、办公和生活设施组成，其中生产部门由铸造车间、锻造车间、机加一车间、机加二车间、装配实验车间、热处理车间及厂区公用系统。工期三
9、十个月，其中包含了设计、施工与试生产的全部工作，需要向缅甸提交能生产出合格的柴油机的工厂而不仅仅是厂房与机械设备的组合。需要提交的大小机械设备就有1300多台套，还包括了对缅方人员的培训。与常规的项目比较，厂房建设还是较为简单的，但复杂的工作是生产工艺的提供。这一项目是由许继集团、中信国华公司与机械部第四设计院、河南柴油机厂、407厂等单位通力合作完成的，其中河南柴油机厂负责了技术转让、生产工艺的提供与人员培训。对于这样一种交钥匙工程，在计划的编制过程中必须极为重视试生产调试阶段。我们在分析后，压缩了前期建设的工期，把试生产调试的时间由最初确定的三个月改为六个月。三、 项目管理的三要素项目管理
10、中，最重要的是质量、工期与成本三要素。质量是项目成功的必须与保证，没有质量就没有一切。质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。通过制定质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些质量标准。质量保证是定期评价总体项目绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心。质量控制是监控项目的执行，以确定是否符合相关质量标准，并制定相应的措施来消除绩效不令人满意的原因。我们国家对于质量的管理一直都是十分重视的，各个施工企业也都在项目施工之前编制了施工计划，其中质量管理是主要的内容。进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程，包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制、进度控制。通过上述过程的管理，
11、保证项目在确定的工期完工。我们国内在编制进度计划时的一个缺点是只编制施工本身的计划，而不去编制设计计划、设备材料的采购计划，不考虑业主原因造成的停工损失，这样的计划就没有了可行性。因为施工不是一个单纯的过程，它必然受到设计、材料采购的制约。我们需要的不是单纯考虑施工各工序的相互影响的计划，而是一个全面的包含了业主、监理、设计院的工作和施工总包单位、分包单位和主要设备材料供应商的综合计划。只有这样的计划，才是可以执行的计划，在这样一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预
12、算与成本控制。这里要十分强调成本估算、成本预算与成本的控制必须从立项、设计阶段抓起，在初步设计时，就需要保证设计概算不突破投资估算，在施工图设计时，需要保证设计预算不突破设计概算，否则就必须修改设计甚至需要放弃这一项目。我们以前的建设工程一再出现投资翻番的问题，其根本的一条就是我们没有重视成本控制，或者没有重视从源头开始控制投资。三要素应该同时满足，不可偏废。对于商业开发的项目而言，没有好的质量，房屋就卖不出去；没有按期完成施工，就会失去商业机会，也就不会有好的经济效益；没有控制好成本，就会造成造价过高，也会造成经济损失。三要素的关系可以用下图表示：四、 用P3E/C作时间计划在此，我们首先看
13、一个实际工程是如何用P3E/C做计划的例子。麦圆变电站计划原来发表在网上，是用PROJECT做的，我把它转化成了P3E/C的工作实例。五、 P3E/C可以帮我们做什么？我们看一看P3E/C能够帮助我们做些什么：企业级项目管理的解决方案 1) 支持多项目、多用户2) 企业项目结构（EPS）使得企业可按多重属性对项目进行随意层次化的组织，使得企业可基于EPS层次化结构的任一结点进行项目执行情况分析3) 客户/服务器结构4) 支持Oracle/SQL Server/MSDE数据库5) 整个企业资源可集中调配管理6) 个性化的基于WEB的管理模块，适应于项目管理层、项目执行层、项目经理、项目干系人之间
14、良好的协作基于WEB的团队协作1) 企业领导层对项目进度、资源、费用进行综合分析，也可作计划调整和进度更新,实现大部分客户端的功能操作-myPrimavera 2) 基于Internet的工时单（timesheets）任务分发和进度采集-PR3) WEB发布向导可以方便快捷建立项目网站，其中可包含项目详细信息、报告和图形强大的企业资源管理1) 跨项目的资源层次化分级体系2) 图形化资源分配及负荷分析（剖析表与柱状图）3) 跨项目的资源调配与平衡4) 可基于项目角色需求进行项目团队组建5) 具有费用科目和费用类别，对项目人力和非人力资源费用进行分类统计分析企业标准经验知识库管理1) 利用项目构造
15、功能快速进行项目初始化2) 可重复利用的企业的项目模板3) 可进行项目经验和项目流程的提炼 4) 对已完成的项目进行经验总结，实现企业的“Best Practice”（最佳的实践）企业级多项目的分析1) 基于WEB的报告和综合分析2) 支持“自上而下”预算分摊方式，而且这种分摊可基于EPS、WBS的任一层次3) 支持项目权重、里程碑权重、工序步骤及其权重，这些设置连同多样化的赢得值技术使得进度价值的计算方法拟人化而又符合客观实际4) 进度、费用和赢得值分析5) 资源需求预测和分析风险与问题管理1）通过工期、费用变化临界值设置和监控，对项目中出现的问题自动报警，使项目中的各种潜在“问题”及时发现
16、并得到解决2）项目What-if 模拟分析 六、 P3E/C软件简介P3E/C是一个综合的、多项目计划和控制软件，它在企业级上对项目、执行过程、资源和费用进行管理，非常适合大型施工建设行业（包括建筑、设计和施工）。P3E/C采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划协同跟踪控制积累为主线的企业级工程项目管理软件。P3只能管理单一的大型项目，而使用P3E/C可以使企业在优化有限的、共享的资源（包括人、材、机等）的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进
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- 第一章 项目 管理 入门
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