现代人力资源管理复习资料.doc

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1、【6093】现代人力资源管理 简答： 一、 培训规划设计应遵循什么原则：P2531、政策保证；2、系统完善；3、广泛适应；4、务求实效。二、 工作分析的作用？P135通过进行工作分析所获得的信息，为多种人力资源管理活动提供了信息和管理基础。1为招聘与选拔提供信息与管理基础；2为组织确定报酬水平提供信息；3为工作绩效评估提供依据；4为设计培训和开发计划提供基本依据；5确保所有的工作职责都落实到人头。三、 什么叫人力资源规划？能解决什么问题？P169人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过人力资源规划可以解决以下问题：一

2、是企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么；二是企业在相应的时期内能够得到多少人力资源供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应；三是在这段时期内，企业人力资源需求和供给比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需平衡。四、 员工福利的含义和特点？p361p362员工福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采用实物支付和延期支付的方式；二是直接薪酬有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。五、 KPI有何优点 P305306首先

3、、KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现，除经济，技术指标外，内部运营管理水平，内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标这样，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。第二、KPI可以改善员工的精神面貌和工作状态就会大为改观，企业各级工作目标就能高效、有序地实现；企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成相互信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥的关系；第三、KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为，使得工作

4、富有使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度战斗力，企业的共同意志和企业领导的权威也就能得到空前的强化；第四、KPI管理模式中业绩指标管理的科学性大大加强，业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强；第五、KPI管理模式中绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时，管理和考核的客观性及有效性反而明显改观；第六、KPI管理模式能充分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用，有力支持企业核心价值导向，促进各级人员积极改善自我绩效。六、 组织设计的内容 P117组织设计的主要内容包括：1职能分析和工作岗位设计；2部门化和部门设计；3管理层次和管理幅度的分析和设

5、计；4决策系统的设计；5横向协调和联系的设计；6组织行为规范的设计；7控制系统的设计；8组织变革与组织发展的规划。七、 人力资源的基本特征 P31能动性：这是区别于其他资源最根本的性质2资本性：人在出生后的抚养、受教育，需要家庭和国家支出相当费用，因而人力资源是投资的结果。3高增值性；4可再生性；5时效性；6社会性。八、 人力资源管理的目标 P7人力资源管理有两个主要目标：一是充分利用组织中的所有资源，使组织的生产率大大平最高；二是帮助各个部门的直线经理更加有效地管理员工。九、 人口对劳动力供给的影响十、 员工招聘的含义？P196员工招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺

6、计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。1、 招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。2、 招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来；3、 招聘活动吸引人员的数量适当的，并不是吸引的人员越多越好。十一、 绩效管理与绩效考核的关系P292绩效考核是指运用各种科学的方法，对员工在一定时期完成本职工作或履行职务的质量、数量、效率、效益等绩效情况进行考核和评价的人事活动；绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，

7、并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。绩效考核作为绩效管理重点的支撑点，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的具体程序、步骤和方法，从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。由此可见，绩效管理是一个外延比较宽泛的概念，它是指从绩效计划（绩效目标和确定）到考评标准的制定，从具体考核/评价的具体实施提供了前提和依据。十二、 劳动关系管理的重要性 P371劳动关系管理对于企业的经营管理有特殊的重要性，原因在于：1、劳动关系的状态是否良好是影响员工态度的重要因素，并进而影响到劳动生产率和企业绩效。企业的运作绩效就其本质

8、来说是所有者、管理层和员工之间行为的一个结果，如果各方都想顺利生存下来，那么就必须用合作的态度来对彼此之间的矛盾进行平衡。一般来说，我们把所有者与管理层之间的关系归结为（公司）治理关系问题，把管理层同员工之间的关系归结为劳动关系问题。劳动关系的另一个重要性在于，对她的管理实际上贯穿了整个人力资源管理过程。从劳动进入用人单位之前的邀约、筛选、录用，到进入企业后的配置、调整、晋升、辞退或终止劳动关系，全部涉及到劳动关系管理的问题。甚至，这一管理还可能延续到人力资源管理过程之外。十三、 人力资源管理的职能 P6现代人力资源管理的主要职能有：计划、获取与配置、员工发展、员工维持与权益保障。十四、 管理

9、者的素质包括哪些P12管理人员素质包括：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。十五、 劳动力供求变动对均衡的影响P50劳动力市场上，供给与劳动力需求共同决定工资和就业的均衡水平。劳动力供给或劳动力需求，以及两者的变动都能够使原有的均衡遭到破坏，但都能在新的条件下重新实现均衡。当劳动力需求不变时，劳动力增加，均衡工资率下降，反之则反。十六、 员工招聘的意义 P1971员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；2员工招聘影响着人员的流动；3员工招聘影响着人力资源管理的费用；4员工招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径。十七、 绩效管理的概念与功能P292绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资

10、源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。它有以下作用：1为人力资源的配置和利用提供依据；2为薪酬管理提供依据；3为人员培训提供方向；4有利于提高企业的综合管理水平。十八、 劳动争议仲裁的原则 P3841着重调解及时处理的原则；2在查清事实的基础上依法处理的原则；3当事人在适用法律上一律平等的原则。十九、 为什么说人力资源是最重要的资源 P51、 对大多数组织来说，人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的主要成本；2、 它是影响一个

11、组织工作成绩和效果的决定性的关键因素。任何一个组织，没有必要的人力资源，没有使人力资源同其他资源有效结合，要实现组织目标是根本不可能的。3、 人的创造力、潜能的发挥是一个无限的要素，它建立在管理、自身素质、目标激励、群体和组织影响等因素的交叉作用基础之上。但这种潜能一旦转化为现实生产力，则成为企业最可贵的财富。二十、 培训开发的概念与意义 P2311培训与开发有助于改善企业的绩效；2培训与开发有助于增进企业的竞争优势；3培训与开发有助于提高员工的满足感二十一、 边际生产力与工资的关系 P66根据边际生产力概念，工资取决于劳动边际生产力。这就是说，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人

12、的工资。如果工人所增加的产量小于付给他的工资，雇主就不会雇他；相反，如果工人所增加的产量大于付给他的工资，雇主就会增雇工人，只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少工人。二十二、 工作分析的步骤 P1361确定工作分析信息的用途；2搜集与工作有关的背景信息；3选择有代表性的工作进行分析；4搜集工作分析的信息；5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；6编写工作说明书和工作规范。二十三、 职位薪酬体系的前提条件 P3381职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；2职位的内容是否基本稳定；3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；4企业中是否存在相对较多的职级；5企

13、业的薪酬水平是否足够高。二十四、 职位薪酬体系的优缺点 P3383391、 职位薪酬体系的优点：（1） 实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配的原则；（2） 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；2、 职位薪酬体系的缺陷：（1） 由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象；（2） 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。二十五、

14、 面试法的特点及概念P214-215面试法是一种经过精心设计、在特定场合下，以面对面的交谈与观察为特点，由表及里测评应试者有关品质的一种人员测评技术。面试法具有以下特点：第一、面对对象的单一性；第二、面试内容的灵活性；第三、面试信息具有复合性。第四、面试中交流的直接互动性。二十六、 叙述人力资源的定义 P1广义的概念是指智力正常的人。狭义的人力资源概念是指：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。这个解释包括两个要点：一、 人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的综合，可以统称为劳动能力；二、 这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民

15、经济和社会的发展。二十七、 组织结构设计应考虑的问题 P1171、职能分析和工作岗位设计；2、部门化和部门设计；3、管理层次和管理幅度的分析和设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。二十八、 人力资源规划的必要性 P1691701、 企业组织中经常会出现职位空缺的现象；2、 在流动率比较高的情况下，企业人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新雇员，这很容易导致录用标准的下降；3、 现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业，其主要特征就是生产水平的稳定，因而也就要求劳动力水平的稳定。4、 规划有助于减

16、少未来的不稳定性。二十九、 KPI的步骤 P307首先要明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点；然后，各系统的主观对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。三十、 职业生涯发展的含义 P281职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。三十一、 如何理解工作分析的定义 P134工作分析是对组织中个工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。这些可以概括

17、为6W和一个H。Who：谁来完成这些工作。What：这一职位具体的工作内容是什么？When：工作的时间安排是什么？Where：这些工作在哪里进行？Why:从事这些工作的目的是什么？For who：这些工作的服务对象是谁？How：如何来进行这些工作。三十二、 人力资源供给的因素有哪些 P22主要因素包括：个人财富总量、个人偏好及工资率。三十三、 人员甄选的意义1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保障。2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性，减少人员的流失。3、有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用。4、有效的招募甄选

18、能够提高组织的效率。三十四、 工作丰富化的措施三十五、 聘用合同的内容 P3751、劳动合同期限；2、工作内容；3、劳动保护和劳动条件；4、劳动报酬；5、社会保险；6、劳动纪律；7、劳动合同终止条件；8、违反劳动合同的责任。三十六、 人员测评方法有哪些方面功能人员测评的作用主要有两个方面：一方面是针对组织机构的，另一方面是针对个人而言的。对于组织的作用：一、有助于人力资源状况的全面普查；二、有助于人才的选拔与配置；三、为人员培训提供诊断性信息；四、为团队建设提供依据；对个人的作用：一、有利于个人择业；二、有利于自我发展三十七、 什么叫选拔性测评选拔性测评是一种选拔优秀人员为目的的人员测评，这是

19、一种人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。三十八、 绩效考核步骤 P2961、职务分析；2、理论构思；3、指标调查与评判；4、预试修订。论述：一、 比较几种主要薪酬体系的优缺点P338339薪酬体系主要有三种；职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系优点：实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配的原，有利于按照职位系列进行薪酬管理，相对于其他薪酬体系来讲操作比较简单，管理成本低；但是它的缺点也是明显的，当员工晋升无望时，工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；由于职位稳定，显然不利于企业对于多边的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。第一

20、、技能薪酬优点在于它向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，有利于员工和组织适应市场上和组织适应快速的技术变革，与职位薪酬形成了鲜明的对比；第二、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；第三、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；第四、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；第五、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。但是技能薪酬体系也有不足，一是由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在

21、短期内上涨的情况；二是技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际生产力，则企业无法获得必要的利润。三是技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。综上所述，每种薪酬体系有其对应的特点和不足，要学会灵活应用，适合的用于企业薪酬管理中。二、 选拔、录用的意义P2111、选拔录用包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；而是预测应聘者未来在企业中的绩效。很多企业在选拔录用时将注意力过多地集中在前者，往往忽视了后者，其实后者对企业来说才更具有意义；2、选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是

22、企业所需要的；3、选拔录用时由人力资源部和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。三、 外部招聘的优缺点P204外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在较大的风险，但也有其优势：1、带来新思想、新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋，通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以再无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是引进高层管理人员，他们甚至可以重塑企业组织文化；2、有利于招到一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培

23、训的费用；3、树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。外部招募也有以下不足：1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性。四、 内部招聘的优缺点P202内部招募具有如下优点：1、准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有充分的了解，提高了人事决策的成功率；2、适应性强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与外招的新员工比，他们能更快的适应新的工作。3、激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的供给，也增强了员工对

24、组织的责任感。五、 企业考核模式的选择P310311每一种绩效考核模式都反映出了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。因而，应针对不同企业规模对绩效考核的模式进行选择。1、从技校考核模式方法本身的特性来看：从绩效考核模式而言，KPI和平衡积分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段。可有效应用于大企业对主管能力的考核评估。然而对于中小企业而言，360度反馈不一定十分有效。2、从

25、绩效考核体系运作的成本角度来看：绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，企业规模越大，绩效信息传递的失真会越大，这甚至超过量化的成本，因此，大企业倾向于采用量化的形式，量化考核模式开发可以结合KPI于平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核来实施。中小企业组织扁平化，管理层次少，新新传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，而借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的；3、从绩效考核的文化背景角度来看绩效考核的精神就是要体现客观、公平、公正。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式

26、，使企业失去活力。很显然KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。当然，中小企业的人际关系比较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合就是最好的。六、 培训规划的主要内容 P2531、培训项目的确定：（1）在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前列的需求；（2）明确培训的目标群体及其规模，进行后续的目标设定和课程安排等；（3）确定培训目标群体的培训目标。2、培训内容的开发主要考虑三点：（1）要适应要求；（2）要突出能力；（3）要

27、具有超前性3、实施过程的设计：4、评估手段的选择：在选择评估手段时要考虑以下问题：（1）如何考核培训的成败；（2）如何进行中间效果的评估；（3）如何评估培训结束时受训者的学习效果；（4）如何考察在工作中的运用情况等。5、培训资源的筹备包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备和使用。6、培训成本的预算。七、 绩效考核可能出现的问题绩效考核中可能出现的问题是：考核内容不能完全落实。解决办法是：1、制定的考核方案要全面、准确、具体，而且可操作性强。2、绩效考核工作必须一把手亲（单位正职）自抓八、 公平合理薪酬对组织的意义九、 怎么进行培训需求分析p2332351、组织分析它包括两方面内容：一是对企业

28、未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方面，二是对企业的整体绩效做出评价。组织分析的第二个方面是通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求，这需要首先设定出企业绩效考核指标和标准，然后将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者地狱标准时就形成了培训需求的“压力点”，接着要对这些压力点进行分析，提炼出现实的培训需求；2、任务分析任务分析的主要对象是企业内的各个职位，主要目的就是用于确定新员工的培训需求，通过任务分析要确定各个职位的工作任务、各项工作任务要达到的标准以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度；3、人员分析人员分析室针对员工来进行的，它包括

29、两个方面的内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过分析，要能够确定出企业中那些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。案例：一、 选拔录用方面的问题；P211222二、 找某个公司管理的重要特点：比如说书上诺基亚公司的管理特点。三、 对于技术公司和经营创新的人力资源应怎样对待四、 有效与否的人力资源规划 P169171 、P192五、 招募出现问题的解决方法 P198六、 人员测评的功能与特点 七、 分析某企业培训员工的特点

30、P243245八、 员工培训的重要性及值得借鉴的地方。P231243现代人力资源管理复习资料 填空题1、人力资源管理的变化（趋势）：（1）经济全球化与知识化；（2）满足顾客对质量的要求；（3）改善工作系统的绩效。2、西方的工资理论有哪些：生存工资理论、边际生产力工资理论、供求均衡工资理论、集体谈判工资理论。3、组织设计解决的问题有哪些：解决组织的纵向结构问题；解决组织的横向设计的问题；解决组织结构中的职权问题；组织设计的结果最终体现在组织手册上。4、工作分析的方法有哪些：工作分析的方法主要有定性与定量两大类型。5、现代的工作在设计方法有哪些：（1）工作轮换；（2）工作扩大化；（3）工作丰富化。

31、6、人力资源需求预测方法有哪些：（1）主观判断法；（2）j集体预测法；（3）趋势预测法；（4）回归预测法。7、选拔录用程序有哪些：（1）接待应聘人;(2)填写报名表；（3）核查所填资料；（4）选拔测试；（5）应聘面试；（6）有关主管决定录用；（7）试用期考查；（8）正式录用。8、科技时代的培训方式有哪些：（1）适宜知识类培训的直接传授培训方法；（2）已掌握技能为目的的实践性培训方法;（3）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法；（4）适宜行为调整和心理训练的培训方法。9、劳动争议仲裁程序有哪些：（1）申请和受理；（2）案件仲裁准备；（3）开庭审理和裁决；（4）仲裁文书的送达。10、影响人口数

32、量和质量的因素有哪些：11、人力资源的特点有哪些：（1）能动性；（2）资本性；（3）高增殖性；（4）可再生性；（5）时效性；（6）社会性。12、利润最大化追求有哪些：（1）完全竞争条件下短期人力资源需求行为；（2）产品市场存在垄断情况下企业的短期人力资源需求；（3）劳动力市场存在垄断情况时企业的短期人力资源需求。13、影响、制约组织机构的因素有：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。14、培训与开发包括哪些阶段：首先是培训与开发的评估阶段；其次是培训与开发的实施阶段；最后是评价反馈阶段。15、需求分析方法有哪些：结构化分析方法、面向对象的分析方法、面向问题域的分析方法16

33、、在个体之间相比考核方法是什么：全方位考核法17、市场薪酬水平定位有哪些：（1）薪酬领袖政策；（2）市场追随政策；（3）滞后政策；（4）混合政策。18、订立集体合同原则有哪些：集体合同的履行应遵循实际履行和协作履行的原则。19、调节的程序有哪些：（1）申请和受理；（2）调查和调解；（3）制作调解协议书或调解意见书。20、当代资源分为哪几类：一是自然资源；二是资本资源；三是信息资源；四是人力资源。21、人力资源数量指标有哪些：22、影响个体劳动力供给的因素有哪些：个人财富总量、个人偏好及工资率。23、有效的组织结构有什么问题：（1）管理幅度与管理层次；（2）部门的划分；（3）职权的配置；（4）委

34、员会的地位。24、良好的招聘应达到哪“6R”：第一：恰当的时间；第二：恰当的来源；第三：恰当的成本；第四：恰当的人选；第五：恰当的范围；第六：恰当的信息。25、员工培训与开发的概念：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工的现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效的提升的计划性和延续性的活动。26、薪酬分哪几块：薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。27、有效的绩效考核有什么原则：第一：精简原则；第二：明确性原则；第三：系统性原则；第四：可比性原则；第五;针对性原则；第六：微分化原则；第七：不重复原则；第八：创新原则。28、劳动合同订立的程序：（1）要约和承诺；（2）相互协商；（3）双方签约。