《项目管理》知识点总结.doc

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1、项目管理知识点总结项目：为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织的开展一系列非重复性的活动特点：一次性、唯一性、多目标性、生命周期性项目与企业发展：企业发展的契机是成功运作项目，一个项目运作成功后，会给企业带来新的发展机遇。两者是一种互动关系项目利益相关者：客户、项目发起人、项目经理、被委托人或承约商、供应商、分包商PMBOK九大内容体系：项目范围管理、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购1）项目范围管理：指在项目过程中所展开的项目目标的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。

2、2）项目时间管理：指在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能按时完成。3）项目成本管理：指为确保项目能够以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。目的是科学正确地确定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。4）项目质量管理：是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。主要内容：项目产出物和项

3、目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。5）项目集成管理：是在项目管理过程中为确保各种工作能够很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。6）项目人力资源管理：是在项目的管理过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。7）项目的沟通管理：指为确保及时有效地生成、收集、存储、处理和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突

4、、确保项目成功。8）项目的风险管理：是在项目过程中对于项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不确定性和由此引发的项目风险进行识别、控制和管理。（9）项目采购管理：在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于：对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。项目与作业的区别项目作业独一无二的有限时间革命性变革不均衡目标之间不均衡多变的资源需求柔性的组织效果型以完成目标和目的为宗旨风险和不确定型重复的无限时间渐进式改变均衡目标之

5、间均衡稳定的资源需求稳定的组织效率型以完成任务和指标为宗旨经验型三种组织结构职能式（“金字塔”管理层次分明，新产品开发）优：在人员的使用上具有较大的灵活性；技术专家可以同时被不同的项目所使用；同一部门的专业人员在一起已与交流知识和经验；可以保持项目的连续性；职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升渠道（不需要打断企业的日常活动，也不需要调整企业结构）劣：不关注客户利益；工作方式有缺陷；责任不明确；与客户沟通较困难；项目常常得不到很好的对待；项目成员积极性不高；各职能部门间缺乏交流（跨部门的合作比较困难，沟通缓慢）项目式（集中决策，分散经营，规模大项目多）优：项目经理对项目全权负责；沟通

6、途径简洁；成员全职；能够充分发挥团队精神；决策速度快；命令协调一致劣：资源配置重复；不适于规模小的的企业；聘用所需时间长；对项目成员要求较高；结束后成员安排困难；容易造成组织规章制度执行上的不一致矩阵式（按纵横两大类型设置工作部门，机动性适应性）优：项目是工作的焦点；可以分享各个部门的技术人才在储备；减少了项目组织成员的忧虑；反应快捷灵活；增加决策层对项目的信任；可以平衡资源以保证多个项目的完成；应用广泛劣：权力的均衡使工作受到影响；容易使项目经理之间产生矛盾；项目与职能部门的权责不清；违反了命令单一性的原则项目经理 职责：对外：成功实现项目目标，争取客户的最大满意度；不断开拓团队生存的外部空

7、间；负责对外谈判；收取客户支付的费用对内：确定项目目标；组织项目团队；报告工作意图；制定并执行计划；负责资金的到位；负责组织并提出项目报告能力要求：有效的沟通能力；领导能力；人员训导能力；系统思考和决策能力；处理压力和创造性的解决问题的能力权限：独立决策权；自主用人权；足够的财务权选拔：外部招聘：科学设置岗位；成立选聘机构，规定选聘程序；制定具体管理办法内部选拔：评依法；行动测定法；评议中心法项目团队 创建原则：有效管理宽度原则；权责对等原则；职能匹配原则；单一指令原则；效果与效率统一原则发展阶段：形成、冲突、规范、执行、解散招聘项目成员要求：问题解决能力；可获得性；技术专长；可信度；政治关系

8、；野心、创造性与活力解决冲突的途径：回避或撤出、竞争或强制、缓和或调停、妥协、正视有效沟通的方式：知己知彼；提出开放式问题；积极有效的聆听；抑制不良情绪项目目标与企业目标：企业的发展战略目标确定以后，决定了企业实施项目的类型与大小，两者为主从关系，项目目标要服从于企业目标，实现企业目标需要许多项目实施来达到。项目范围：为了便与项目管理、绩效考核，具体化、细化了的项目目标所涉及的具体任务和活动。作用：有利于费用、时间和资源的准确性估算；确定进度计划和控制的基准；有助于清楚地分派任务与责任；是WBS工作分解的对象；项目评估的依据之一项目范围说明书内容：项目的合理性说明、项目目标、项目可交付成果的形

9、式和内容项目计划 编制步骤：定义项目目标；任务分解；建立逻辑关系；为任务分配时间；为任务分配资源；反复调整，指定项目各方面的具体计划；评估、形成整体计划WBS工作分解结构图（0级大项目1项目2活动3任务4工作包5工作单元）分解原则：产品项目分解、服务项目分解、结果项目分解、横向关联元素制定步骤：识别项目目标，尽量用量化、清晰的语言或方式描述通过明确的识别主要输出是产品、服务或结果来确定项目类型如果输出的是产品，第二级将包括产品名称、次要名称和横向关联关系；如果是服务，第二级包括不同类型工作的顶级分组；如果是结果，包括为实现结果所采取的必要的、公认的主要步骤和横向关联关系对于产品WBS，将产品元

10、素分解为产品的逻辑物理结构，把横向关联因素分解为支持工作；对于服务型，将第二级WBS分解为逻辑职能工作领域；对于结果型，分解为要达到元素的目的或输出所采取的特定标准过程 审查每级工作元素；加上必要的元素 继续将元素分解到工作包级 与项目利益相关者一起审查WBS，进行必要的调整，确保覆盖所有工作 编码，完善，上报审批质量计划 依据：项目的质量方针、范围陈述（需求&目标）、产品描述、标准和规则、其他工作的输出制定方法：成本收益分析法（经济质量法）、质量标杆法、流程图法、实验设计分析法质量控制 方法：散布图法、帕累托图法（28法则）、因果图法：先确定结果，再分析原因4M1E因素（人、机器、原材料、方

11、法和环境）步骤（PDCA计划；执行；检查；处理）：1）选择控制对象2）为控制对象确定标准或目标3）制定实施计划，确定保证措施4）按计划执行5）跟踪观测、检查6）发现、分析偏差7）根据偏差采取对策成本估算（参数模型法）生产能力指数法 y=x(C2/C1)n*Cf 分项比例估计法 E=C(1+f1p1+f2p2+f3p3+)+ I成本控制方法：因果分析法：明确问题；查找产生该问题的原因；确定该原因对问题产生的影响程度；画出带箭头的鱼骨图偏差分析法：CV=BCWPACWP SV=BCWPBCWS项目采购方式公平竞争性招标优：竞争公平而激烈；在更加广的范围内选择承包商；有利于选择最佳承包商劣：准备工作较多；可能会出现低水平标书；增加采购管理费用有限竞争性招标优：缩短评标周期和费用；有利于项目迅速开工；节省招标管理费用劣：竞争不公平；不能有效的发现潜在的供应商；采购价格会提高询价采购 直接签订合同招标一般程序：准备招标条件招标申请编制招标文件、标底发布招标公告或直接邀请有关厂商（投标者申请）资格预审发售招标文件（现场踏勘、答疑）投标（建立评标班子，制定评标、定标方法）开标评标、决标发送中标通知签订作业合同招标文件：是招标者招标承建项目或采购货物、服务的法律文件，是投标人准备投标文件和投标的依据，是评标的依据，是签订和履行合同的依据