第六章绩效考核与管理.doc

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1、第六章 绩效考核与管理第一节 绩效考核与管理概述 一、 基本概念（一） 绩效：在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。（组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次，本章着重于员工层次的绩效）（二） 绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 * 原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么，怎么做以及怎样获得回报。*考核内容：关注过程（感性和谐）或者关注结果（理性任务导向）。（三）绩效管理：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进、最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。基本思

2、想在于对绩效的不断改进和完善，重心不在人与人的比较，而在于绩效的提升。所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、绩效考核的目的、功能和原则（一）绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划

3、提供信息。最根本目的：实现绩效的改进（二）绩效考核的功能 1）管理方面的功能：对“劳动”进行衡量的最直接手段就是绩效的考核与评定 2）员工发展方面的功能：管理者的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价他们过去的业绩。从心理学的角度来看绩效的特点有：1）导向性：考核的内容和标准应该是人所共知的。2）反馈性：把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道如何坚持或改善，提高工作有效性。3）惧怕性：考核给员工带来的心理压力，在某种程度上起着调节员工行为的作用。（员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利）（三）绩效考核的原则：1、“三公”原则：一客观事实为依据，公平、公正、公开地对

4、员工的绩效做出评价。2、有效沟通原则：员工与直接上级的有效沟通贯穿考核活动全过程。3、全员参与原则：每个人豆油权利和义务去评估对自己工作任务的达成有影响的对象。 4、上级考核与同级考核并用原则：保证考核的公正性。第二节 绩效考核流程绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。P186图6-1计划：确定工作要项确定绩效标准实施：绩效辅导考核实施绩效面谈反馈应用：结果用于人力资源各环节绩效改进计划一、 确定工作要项工作要项 ：工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不是很重要但却是大量重复的活动。（一般一个工作的要项不会超过4-8个）如：文秘的工作要项包括速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选。

5、二、 确定绩效标准：能否帮助企业将他们的目标反映到对岗位的需求。如办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量P187-188绩效标准设定的注意事项：1）要明确：客观化、定量化2）要可衡量：数量标准OR质量标准 3）要切合实际：建立在工作分析的基础上4）要难度适中：合理并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。 5）要有区分度：便于考核时拉开等级。三、绩效辅导（耗时最长、最为关键）现代绩效考核和传统绩效考核的重要区别：在计划制定和最终考核期间，绩效实施不再是员工但方面的事情，而是管理者和员工不断反馈、反复沟通、共同完成的过程。要做好绩效沟通和数据搜集两方面工作。(一)绩效沟通主要有两个目的：1）

6、计划跟进与调整：员工和管理人员双方沟通，对绩效计划进行调整更适应环境。 2）过程辅导与激励：管理人员有责任帮助员工完成绩效目标（沟通分为正式沟通和非正式沟通，通常结合起来使用。）（三） 数据收集 很多公司的绩效考核之所以失败，就是因为员工觉得考核没有依据，太过主观收集和记录员工的绩效信息主要有的原因：1）提供绩效评估的事实依据2）提供绩效改进的有利依据3）发现优秀绩效和不良绩效产生的原因收集方法包括：1）观察法：管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录 2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写的原始记录3）关键事件法：对员工在工作中特别突出或异常事物的情况进行记录 4）相关人

7、员反馈法：仍其他的相关人员提供信息四、考核实施考核实施的内容有：1） 确定考核者评估方法有：1）上级评估直接上级是评价的最佳人选，但可能手个人好恶影响2）自我评估提高员工参与度，但可能高出别人的评价导致矛盾内出现3）下级评估有利于管理者了解下属对自己的评价，但可能下属因私心扭曲评价结果4）同事评估沟通协作能力容易体现，若勾结报复则大折扣5）顾客评估强调服务观念，但是客户立场与公司或工作角度有出入6）二级评估与小组评估 ：上司考核后，再由上司的上司符合，有助于减少肤浅的或有偏见的评价结果。（360度考核方法）（二）确定考核周期和方法（详见第三节）五、绩效反馈目的是让员工了解自己的工作情况，最有效

8、的方式是绩效面谈。 六、结果应用有：（一）在人力资源管理各环节中的用途 P196图6-2（二）制定绩效改进计划（管理问题一般是系统问题，需要采取系统的解决问题）在制定绩效改进计划时应该注意以下要点：1）切合实际 2）时间约束 3）具体明确（三）绩效计划修订：作为前后两个绩效考核循环周期的连接点1、绩效计划的绩效考核内容（包括工作要项、关键绩效指标等）2、绩效计划目标值（包括关键绩效指标的目标指标与挑战指标以及工作目标社顶的完成标准）3、绩效指导与强化的方法及绩效与回报的方法第三节 绩效考核方法一、常用的考核方法：（一）图表评定法最简单也是最常用的工具.操作简单但由于等级之间的区分没有足够明确的

9、标准，评估的时候对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。P200表6-3（二）交替排序法根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。P200表6-4（三）配对比较法每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两比较。P200表6-5（四）强制分布法根据每一种评价要素对每一位员工进行单独的评价，然后根据员工的评价结果按比例把他们强制分配到各个绩效等级上去。（五）关键事件法 记录每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不

10、良绩效的（六）行为锚定等级评价法 机遇关键事件法的量化的评定方法，将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件描述加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合了起来。建立行为锚定等级评定表的步骤是：1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。2）获取关键事件3）将关键事件分配到评定要素中去4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。P205-207根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1）行为观察法 2）组织行为修正法 3）评价中心法绩效考核模式的新趋势：（一）360

11、度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所作出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果。（二）平衡记分卡 核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略诡计，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。三、考核过程中通常会出现下列一些问题：1）工作绩效考核标准不明确：最好用一些描述性的语言来对考核标准加以界定。2）晕轮效应：指人们在对其他人做出评价的时候，如果对他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都评价偏高或偏低。3）居中趋势：意味着

12、所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”等级。4）偏松或偏紧倾向：使得不同考核者对员工的考核结果之间不具有可比性，也使考核结果丧失了公平性。5）评价者的个人偏见：被考核者之间的个人差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得的评价大大偏离他们的实际工作绩效。6）员工过去的绩效状况：过去的历史事件影响到当前的绩效评价等级。第四节 绩效反馈面谈一、绩效面谈的主要类型：（一）以制定开发计划为目的的绩效面谈（二）以维持现有绩效为目的的绩效面谈（三）以绩效改善计划为目的的绩效面谈二、面谈准备（一）管理人员的心理准备和资料准备 （二）让员工做好准备 （三）选择面谈时间和地点三、如何进行

13、有效的绩效面谈（一）营造良好的面谈氛围（二）说明面谈的目的 （三）告知考核的结果（四）请下属自述原因，主管说取意见（五）制定绩效改进计划（六）结束面谈（七）整理面谈记录，向上级主管报告。四、绩效面谈应注意事项（一）真城，建立和维护信任关系 （二）谈话要直接而具体 （三）双向沟通，多问少讲（四）提出建设性意见。五、绩效管理效果评估衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1）信度：绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确程度。2）效度：绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能测量出自己所要测量的工作绩效的所有方面。3）可接受度：反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度4）完备性：绩效管理系统用于不同考核目的的信息的能力