论企业内训需求.doc

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1、论企业内训需求 伴随着中国由计划经济向市场经济的转变，中国企业已在风风雨雨中走过了20年。20多年以来，一批在当时刚刚蹒跚起步的企业经过多次艰难的蜕变正逐步向世界级的企业迈进，但更多的企业却由于各种原因在创业初期就夭折了，没有逃脱“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的命运。当我们将目光沿着中国经济市场化的时间轨迹追溯时，可以发现在它们的成长历程中，按它们制胜法则的不同来看，先后经历了以下三个阶段：凭胆量靠关系取胜阶段、靠“独门绝技”取胜阶段、以及从本世纪初到目前的靠系统能力竞争的阶段。在这一阶段，中国企业取胜的关键是形成系统竞争能力：战略、创新、技术、质量、营销、管理等相互关 联的要素的全面有机组合。

2、如同一个婴儿成长为一个大人的历程一样；婴儿时期只喝奶粉便能维系生长，而随着婴儿慢慢长大，虽然奶粉对他依然具有营养价值，但只喂奶粉已经远远不够了，他需要更加全面、综合的营养摄入。企业的发展也是如此：在目前这种靠系统竞争能力取胜的阶段，企业的内训活动变得尤为重要，它的意义在于通过对企业不同部门,不同阶段的内训能够帮助企业拥有并整合种种有形和无形资源，使其形成一个强有力的系统。所以有效的企业内训活动是维系企业长远发展的重要支撑力量。 那么中国企业的内训现状又是如何的呢？我曾就职或接触过的一些公司,有的搞经营管理全凭经验、靠感觉，排斥一切外来的各种形式的充电，当然也谈不上有什么内训了。有的热衷于崇洋，

3、有的热衷于复古，有的企业内训活动就象小女孩买衣服，什么时兴就买什么:先是学海尔，又搞5S，接着学神威（药业），然后又学没有任何借口，还请来大学教授讲营销，真可谓“乱花渐欲迷人眼”，而实际效果却是“浅草才能没马蹄”，根本谈不上有什么效果.或者得此失彼：得到了效率却失去了忠诚.据了解，这些现象具有相当的普遍性.所以笔者认为，中国企业内训的现状是企业很重视却又浮躁的、盲目的、缺乏独立思考的。 而有学者通过对某大城市书城可用于企业内训图书的调查发现，只有5%是对国内（而非国外）企业经营管理实践及理论研究，剩余的95%关于外企的图书事实上证明与我国实际情况差距较大,因而实际效果也很差。而就这5%的内容也

4、大多为记者等非专业从事企业经营管理实践及理论研究者所为，真正能对中国企业经营管理提出建设性意见和规划的仅占1%。 所以，我个人认为目前中国企业内训需求是丰富而且巨大的，而供给却是不良的，中国企业迫切需要有大量符合中国国情的针对性、实用性、可操作性都很强的内训产品来帮助企业提高系统竞争力，从而促使企业向更高的发展层次迈进。我看目前企业内训需求松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做：“出产品之前先出人才”，其创始人松下幸之助强调：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖

5、峭壁的人才会对教育置若罔闻。”影片天下无贼中有一句经典的台词：“21世纪什么最重要”“人才”；虽是笑谈，但是其理念是不能被否认的。企业的竞争说到底是人才的竞争，从某种意义上来讲，主要体现在企业培训的竞争。人才的成功有多方面的因素，但培训对人才的成长是至关重要的。当然，培训是多方面的，内部的，外部的等，其中企业内部培训针对性强，对企业整体素质提高有很大帮助的理念已经普遍被接受。目前在石家庄市场上万方中天、渤海纵横、光华视野、麦博等起源于本地的一些小有名气的培训机构已经把企业内训业务作为开拓培训市场的重点。一、对企业培训内容的一点认识。1.知识培训，企业培训中的第一个层次。比如，员工通过看管理视频

6、讲座，或者通过阅读书籍等方式学习相应的知识。2.技能培训，企业培训中的第二个层次。比如，员工的某项技能的操作能力，也就是通过做来学会某种技能，进而提高企业的效益。 3.素质培训，企业培训中的第三个层次，比如，灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。二、对企业培训形式的一点认识1.师父带徒弟，这种培训的优点在于成本低，要使这种培训卓有成效的关键是要有一批合格的老师，这些老师必须以身作则，态度积极，有经验，有知识，懂得如何“传帮带”等。2.参加学习，组织员工参加学校培训，这种培训的目的是可以获得较系统的知识，成本也较低，但一般

7、实用性不强，而且效果不一定最好。3.外派培训，参加公开招生的培训。这种成本最高，因为这种培训往往是有一定标准的培训，一般仅限于公司部分高层。4.企业内训，聘请培训师在企业内部培训，其效果往往较理想，要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师，一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。三、对目前企业的培训存在的误区的一点认识目前多数企业高层已充分认识到培训的重要性，然而，在实施培训时，企业常常因为不了解培训自身的一些规律和原则，并不能达到预期的培训效果。1.培训与真实需求脱节，多数企业经常购买几套视频讲座，组织全体员工集中学习，我在企业主管培训工作时就经常采用这种方法，每天下班后

8、或周末组织员工集中学习，但经过为期两个月强制性学习效果并不理想。后经过分析发现出现这种问题原因在于完全没有考虑员工的需求，带着让老总看到人力资源部的新气象为培训目的，而不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他就会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全公司人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“同一方药”。多数企业经常走入培训误区，在没有深入基层进行培训需求调研分析，没有明确：培训要达到什么目标，哪些人需要培训，需要什么样的培训，如何安排培训内容，培训的预期是什么，需要采取何种方式进行培训。2.员工层次划分

9、不清，根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。如果是对全体员工统一进行培训的话，应该是灌输企业文化、企业管理制度，提高员工精神素质等范畴的内容，主要进行人格的培养，价值观、向心力的培养和职业道德的培训。3.缺乏专业培训全面评估，企业中主管培训工作的员工一般具有一定的人力资源管理素质，但距离专业的培训师的水平还相差很远，尤其在培训评估方面更是欠缺。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效

10、果，反思怎样才能把培训落到实处。四、企业的内训需求的快速增长目前国内大部分的企业采用由上而下的正金字塔式培训，也就是由高层，中层，普通员工而下，上层人士接受过培训以后，发现回到企业内部，许多思想和价值观，无法和下层职工沟通，因为他们缺少现代企业的经营管理观念与概念，而企业的经营者，又不可能允许员工脱产去学习，再加上培训经费的支出太高，于是，把老师请进来，针对企业的实际需要调配课程，就变成了企业内训市场的发展。而在此刻，倒金字塔的培训结构就此形成，也就是一种自下而上的培训结构，由第一线的普通员工开始培训，整体提升全员素质，加大企业经营管理的认知，上层与下层能够互相沟通，倾听，激励，了解，形成了企

11、业的一种共同语言共同力量，建立了共同的愿景与目标，齐心全力为企业发展奉献，彼此均能获得需求与需要，这就是企业内训的要求，也是企业内训的价值所在。企业内训存在其他培训形式所不具备的优势：1.专业的培训需求分析：培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。可以运用多种技术和方法进行培训需求分析，可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式配合客户进行定制开展。2.专业定制的培训计划：一些大的跨国公司都有自己专门负责内训的部门，他们会针对自己企业存在的问题或特殊需求而提出自身的个性化的培训计划，培养真正适合于自己企业发展的人才，这也是我国企

12、业的发展方向。3.专业完美的培训实施：企业内训是世界500强普遍采用的一种培训方案，越来越多的国内企业也开始认识到企业内训通常能最好的达到他们的培训和发展需求，越来越多的国内企业开始选择企业内训。4.专业的培训效果评估：培训效果评估，主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面旨在考察受训人员对培训的内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。行为层面的评估主要由上级或同事观察受训员工行为在培训前后是否发生变化，是否有助于推动个人及部门工作。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好五、企业内训的方式1. 主

13、题式培训：指按照企业需求，围绕培训目的（主题），紧密结合企业的实际情况，为企业度身定制个性化的培训解决方案，通过组织和调度各类培训资源，为企业提供更具有针对性、实效性的管理培训服务，解决具体问题，满足企业需要。其形式有课题设计、培训授课、模拟训练、企业案例讨论、现场辅导、座谈等。主题式培训的效果可概括为解决突出问题、取得重大突破、积聚强势势能、绩效迅速提升。2. 咨询式培训：指通过全面深入的互动沟通及管理现状研究，准确把握企业的实际情况，全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因，提供针对性的系统培训方案，通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持，提供切实可行的解决方案，解

14、决企业的实际问题，推动企业快速发展。其效果可以达到解决实际问题，现场创建能力，规避企业风险，推动企业变革，显著提升绩效从而实现企业完成全员观念更新、提高发展实践技能、促进达成内部共识喝持续推进全面变革的目标。企业内训之四大常见现象怪相一：领导拍脑袋 某公司一位部门经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员过去流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。一个培训能解决问题吗？深入其部门调查之后发现：原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。 诊断：公司培训由领导说了算是很正常的，不过在管理出现问题的情况下，也许就需要有第

15、三方对问题进行诊断，才能找出真正的症结，否则，领导自身有问题，却把培训加到员工身上，岂不搞笑？ 怪相二：培训师赶场 企业内训常常外聘讲师。好的培训师会将培训内容跟企业的实际情况相结合，但由于目前企业培训师市场不成熟，而市场需求膨胀迅速，不少圈内有名的培训师往往忙于赶场，有时，一位培训师往往会把相同的内容在不同公司讲，讲课之前对企业知之甚少，培训之余，才会附加一些简单的咨询服务。往往真正对企业有帮助的内容，要等到培训之后才想起来。 诊断：培训师市场的混乱其实是企业对自己培训的目标不明确所致，就连企业都不明确自己真正想要什么，培训师市场的服务又怎么会自觉地上升到一个超过平均水平的高度呢？与其请一个

16、不了解你企业情况的著名培训师，还不如让一个深入了解过你企业的普通培训师来上上课。 怪相三：员工图好玩 有些企业的培训经理在挑选课程时，往往会列出一整张单子，“7种习惯”、“销售技巧”、“领导艺术”等各类时髦课程应有尽有，然后发到部门让员工自己打勾，哪门课被选最多，就安排这个内训课程。结果会出现：行政部的人员最终选择最多的是“销售技巧”，市场部员工反而去上了“领导艺术”课程。 诊断：征求员工的意见原本是为激发员工的主动性，但在这种情况下，权利却被无限放大了。关键原因在于管理者单纯地把培训当成了员工的一种福利。既然是福利，员工对待自我培训自然是怎么花得舒服怎么来了。 怪相四：年末，HR忙签单 最经典的怪相基本上出现在企业财政年度快结束时。据介绍，每到年末，各类培训咨询公司都会忙得不可开交，一些企业HR部门工作人员纷纷找上门来，“今年我们公司培训还有多少预算没有用掉，你快帮我想想，随便找几个课程吧。”对于培训机构来说，这钱实在太好赚了吧。 诊断：这种现象的源头来自培训绩效难以评估。企业对于培训经理的考评标准有时就是今年的培训经费指标有没有完成，这样，到下一个年度，培训经费又能以10的幅度增长了。把钱花完，就这么简单。