第四章 企业生产过程中的人员管理.doc

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1、第四章 企业生产过程中的人员管理作为班组的领导者和指挥者，生产班组长应采取合理的方法管理好班组成员，恰当处理班组中的人际冲突，一、人员管理原则：生产班组长在管理班组成员过程中，必须明确员工管理原则，使用正确方法开展管理，生产班组长管理成员应遵守五大基本原则：（1）树观念、立目标：尊重班组成员的个人价值观，理解其具体要求，制订班组成员共同目标；（2）常交流、应授权：与班组成员多交流，倾听其提出的建议，适当授予员工权力；（3）重个人、共参与：重视班组成员的想法，制订发展计划让其参与决策，采纳其建议；（4）守诺言、奖员工：对班组成员的诺言应尽力兑现，适当进行奖励，激发其积极性；（5）许失败、立规范：

2、不要因为班组成员失败就处罚，应适当鼓励，制订严格的管理制度；二、人员管理方法：A、二八管理法：所谓二八管理法则，就是好班组内20%的关键成员的管理，再以20%的少数带动80%的多数成员，以提高班组作业效率，生产班组长用二八管理法则确定20%的关键成员的步骤；确定（骨干力量）的步骤：调查班组成员作业能力分析班组成员作业绩效对班组成员分组确定20%的关键人员；根据二八管理法则，生产班组中80%的作业是由最关键的20%人员所完成，因此，对20%的关键成员的管理显得非常重要；管理好生产班组中的关键人员的模型：盘点规划、有效培养、合理保留、适当激励（具体说明）盘点规划：首先明确完成生产班组作业目标和任务

3、的核心人员，然后对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，最后对关键人员进行整体系统规划；有效培养: 选拔认同班组价值，取向素质高、有潜力的后备人员，进行有计划的重点培养，逐步形成关键人员队伍的阶梯式结构，为班组高效作业奠定基础；合理保留：关键人员的保留有两点，即人的保留与人所拥有的资源的保留，创造良好的班组文化气氛，为留下关键人员打下基础，加强团队建设，通过各种制度化管理，将关键人员的个人优势转化为班组优势；适当激励：对关键人员的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案，关键人员队伍的开发，重点在于素质开发，高素质是高绩效的前提；运用二八管理应注意以下三个要点：（1） 在管理班组的过程中，坚持能人管理

4、原则，树立正确的用人观，做到人尽其才，充分发挥20%的关键人员的骨干作用；（2） 加强关键成员能力的开发，不断提高其素质，通过培训培养出班组所需人才，同时建立良好的班组文化氛围，提高关键人员素质；（3） 创造宽松的气氛，使关键人员与班组其它成员相互学习，相互支持，坚持“以点带面”，点面结合，做好“二八”优化组合；B、ABC员工分析法：ABC员工分析法是指根据生产班组的作用能力、素质以及业绩等方面，对其进行ABC分类，并采取不同方法实施管理活动；利用ABC分析法分类步骤：收集员工有关数据列出相关元素统计表统计汇总和整理分类并编制ABC分析表绘制ABC分析图得出分类的结论运用ABC员工分析法对生产

5、班组成员进行管理的模型：提高班组管理水平对班组成员进行ABC分类A类.以业绩考核为主,自主管理执行制订分类管理计划方案B类.以目标监督为主,激励管理C类.以纪律约束为主,严格管理ABC分类员工的管理办法：A类成员： 多关心其价值观的实现，生理及心理健康等问题，辅导其成就个人事业，加强职业心理健康的疏导，增强其满足感，不断挖掘其潜力；B类成员：予以充分关注，调动其积极性，增强班组主人翁意思，具体做到加强培训实行感情管理，充分让其参与决策，并适当授权；C类成员：实施预防策略，适当安排工作，进行必要的培训，实施帮助C类成员进步的计划，制订辅导计划和心理文化活动计划，并认真贯彻执行帮助C类成员进步，实

6、行末位淘汰制，对于辅导无效的则辞退；生产班组成员进行ABC分类管理应注意以下五点：（1） 向班组成员说明班组的发展前景，让其找到努力的方向和目标；（2） 设定可行的目标，在规定期内完成，适当给予压力；（3） 制订严格的管理制度实行管理，赏罚分明，纪律严明；（4） 调整C类人员的心态，通过各种措施帮助其进步；（5） 严格按照班组要求留下进步者，业绩始终没有进步者辞退；三、人员管理的制度化与人性化：班组成员有效管理的方法是将制度化人性化结合，一方面通过制度化管理，规范班组成员的行为，另一方面通过人性化管理调动起积极性和创造性。（1） 制约制度化管理的因素： 制度制订不周详;制度内容里模糊概念过多，

7、制度出 台后 相互“撞车”现象经常出现。 执行力度不够：制度出台后，对于班组内成员的违反规定 行为，并没有按照制度进行处理，导致制度失去原有的作用。 奉行权力至上：有些管理者将自己排除在制度约束范围外，用权力代替制度，并凭借此权力变相地执行制度，使制度失去意义。 缺乏有效的监督：制度执行过程中，缺乏相应的监督力度，使制度执行的同时，背后存在着“暗箱操作”现象。 惩处过于宽容：对于班组内成员的违规行为，特别是班组干部的违规行为没有按照制度从严处理或惩罚。（2） 班组管理制度制订的方法：在生产班组中实行制度化管理，关键要制订一套合适的管理制度。班组管理制度的制订方法： 制度全面化：管理制度在空间上

8、全方位覆盖，做到事事有 制度管，在时间上全方位覆盖，做到时时有制度管，任何事情、时间、人都在制度制约下。 制度明确化：制度清晰而明确，使班组成员明白工作内容、方法及程度，以利于提高效率。 制度独立化：确立制度在班组的最高权威地位，全员服从制度，坚持在制度面前人人平等，不允许有任何特殊与例外。 制度人性化：体观人性，以人为本，调动班组成员的积极性和创造性，挖掘其潜力。（3） 人性化管理的方式：生产班组成员实行人性化管理，有五种方式： 感情化管理：尊重班组成员，根据班组成员的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，从而激发其积极性，消除其消极情感。 民主化管理：对班组的事务进行决策时，尽可能让班组成

9、员多的参与决策，听取其意见，集思广益，这样既提高决策的正确性，又提高其信心和士气。 能人管理：发现大批有能力的人才，并且要让这些“能人”管理班组，充分发挥他们的潜能来管理班组。 自我管理：班组成员根据班组的生产目标，制订与班组目标紧密联系的个人目标，计划并根据个人的实际情况去组织实施，实现自我管理。 文化管理：通过培育班组文化，推进班组文化管理模式，使班组成员形成共同的价值观和共同的行为规范，是人性化管理的最高层次。（4） 人性化管理的要点：生产班组人性化管理必须注意五个管理要点：尊重：满足员工自尊需要，激发积极和创造性；信任：信赖班组成员，对其进行激励；沟通：经常与班组成员沟通，关心并信任他

10、们；赞美：赞美是激励成员最快捷、最实用的方法；关心：全方位关心班组成员，帮助他们解决问题；（5） 管理的制度化和人性化：制度化管理要体现人性化，促进制度化管理的成功，人性化管理要通过制度化管理加以体现，因此，对生产班组成员进行管理须将二者有机结合，以此提高管理水平；二者结合管理的模型：民主化管理民主化管理情感化管理制订班组管理的各种管理制度人性化管理 在班组管理中落实各项制度全面提高班组管理水平,加强人员管理 明确能人化管理 独立人性化自我管理文化管理四、关心班组成员的方法和策略：班组成员是生产班组的基础，通过有效的方法和策略关心班组成员，使其感到集体的温暖，提高作业积极性和创造性。1、 关心

11、生产班组成员，主要从五个方面的内容出发：关心生活：多关注班组成员的生活状况，对于生活中出现困难或遇到问题的员工，应通过各种方式帮助其解决；关心学习：为班组成员的学习提供一个良好的氛围，特别是新成员应在生产作业中多指导和帮助，使他们能快速适应新环境；关心收入：根据班组成员的生产作业能力和任务完成情况，适当提高薪资水平，能够提高他们的生产积极性；关心发展：班组内每个成员都有其特长和优势，适当采取措施帮助其充分发挥特长和优势，能够提高整体作业水平；关心未来：根据班组成员的实际情况，帮助其制订个人职业发展和成长规划，为其未来发展奠定基础；2、 关心班组成员的方法：（模型）经常与班组成员进行沟通交流了解

12、成员期望生活、学习、发展、未来收入确定班组成员的期望内容根据内容制订关心成员的策略实施策略满足成员期望沟通交流的方式、方法、地点：家庭走访、个别谈话、音乐茶座、大小饭店、随时随地等。3、 关心班组成员的策略：关心班组成员，需要掌握科学的策略，才能达到关心的目的，从而提高班组整体生产水平。 适当进行个别谈话。适当找班组成员进行个别谈话，加 强交流与沟通，了解其情况，对于存在的困难或问题予以及时解决。 多发挥班组成员的优点，根据班组成员的特长和优势，合理安排岗位，充分发挥其优点，树立其信心，提高整体作业能力。 “共同作战、带兵带心”。生产班组长应经常深入生产现场，指导班组成员，帮助班组成员提高其班

13、组荣誉感。五、正确处理班组中的人际冲突：1、班组中人际冲突的类型及产生原因：类 型说 明任务相关的冲突任务冲突指班组成员对任务内容看法不一致而导致的冲突过程冲突各成员对完成任务的程序、方法不一致而产生的冲突关系冲突指班组成员由于价值观、个性等方面的不同而产生针对他人的情绪宣泄或否定他人等行为，从而引起冲突生产班组成员之间产生人际冲突的主要原因是存在着各种各样的差异，具体表现三个方面：（1） 信息差异：即班组成员在个人所受教育、经验和技能方面存在差异；（2） 价值观差异：即班组成员对某种特定的行为方式或存在的终极状态判断和选择的差异，可以从其对班组任务、目标等的判断中得以体现；（3） 社会类型差

14、异：即班组成员在性别、年龄和种族等方面的不同而存在的差异；2、处理班组中人际冲突的流程：查处冲突产生的原因制订冲突解决方案存在差异第1步.及时沟通信息,缓解冲突第2步.迅速控制事态发展第3步.及时阻隔信息,避免流言影响冲突处于萌芽状态不组织双方沟通协商执行倾听处于矛盾中的班组成员的看法产生冲突失败采取措施准备化解冲突于萌芽状态及时发现 满 意 满处理完毕 意3、 处理班组中人际冲突的策略：根据班组中人际冲突的不同类型，可采取以下六种不同的策略；策 略说 明调和策略运用情感与安抚方法，使一方做出某些让步，以满足另一方要求；分享策略在双方要求间寻求折中方案，让双方得到部分满足；竞争策略允许双方以竞

15、争取胜对方，赢得别人的同情与支持；合作策略鼓励冲突双方将其利害关系结合起来，使双方要求得到满足；回避策略回避或用暗示的方法，鼓励双方进行自我调解，解决分歧；第三者策略利用冲突双方可接受的，有权威且有助于解决冲突的第三者解决；4、 班组中人际冲突管理的措施：班组中人际冲突的管理是指采取有效措施，防止认识性冲突，转化为情感性冲突，减少冲突的负面作用，最大限度地发挥冲突的积极作用。人际冲突管理的措施有以下五项：（1） 制订生产班组成员共同的任务、目标导向机制；（2） 制订生产班组人际冲突管理的预警机制；（3） 营造生产班组成员公开交流的氛围，培养团队协作精神；（4） 保持生产班组各员工权利的平衡；（

16、5） 激发认识性冲突，提高班组成员的创造性；在企业生产过程管理中，中国企业和日本企业车间主任、班组长的16种不同：1、 中企是厂长权力大，车间主任、班组长权力小；日企中的车间主任、班组长个人权力大，工厂厂长权力小。2、 中企的车间主任、班组长单纯听领导布置任务，遇到问题必须及时请示；日企中的车间主任、班组长遇到问题必须自己首先拿出解决方案，遇到问题必须独当一面。3、 日企中的车间主任、班组长是产品质量的总责任人，班组不设质检员岗位；中企一般都设置专职质检员，出了质量问题车间主任、班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。4、 中企的大部分车间主任、班组长接受上级厂长或上级生产计划，仅是计划

17、的执行者；日企中的车间主任、班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。5、 日企中的车间主任、班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；中企的车间主任、班组长都是按照技术部门做的工程分析、工序分配、生产线布局去做，没有改动权力。6、 日企中的车间主任、班组长都擅长快速培养多能工；中企的车间主任、班组长不懂或者不擅长快速培养多能工。7、 日企中的车间主任、班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工，孩子的错是父母的错，员工的错是负责人的责任；中企的车间主任、班组长通常都认为员工的错是员工自己的责任。8、 日企中的车间主任、班组长全部是全能工，本班组和本厂内所有车间的所有工序和设

18、备都能熟练操作；中企的车间主任、班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。9、 日企中的车间主任、班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；中企的车间主任、班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。10、日企中的车间主任、班组长都工资高，权力大，责任大； 中企的大部分车间主任、班组长工资低，权力小，责任大。（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊）11、日企中的车间主任、班组长从不骂人说脏话，对员工分派任何事情都说“请”和“谢谢”等用语； 中企的大部分车间主任、班组长经常训斥员工或用言语侮辱员工，甚至骂人。12、日企中的车间主任、班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外

19、语和客户做简单的交流。 中企的大部分车间主任、班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。13、日企中的车间主任、班组长都“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”； 中企的大部分车间主任、班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。14、中企的车间主任、班组长仅仅是班组计件工资的统计人； 日企中的车间主任、班组长不仅仅统计人均产值和人均毛利，并且是班组团体计件工资的分配人。15、日企中的车间主任、班组长每天都要亲自给员工讲课做培训； 中企的车间主任、班组长几乎没有人这样做。16、中企的车间主任、班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生； 日企中的车间主任、班组长遇到问题首先思考我们的作业指导书出了什么问题？我们的规章制度有哪些漏洞？寻找今后彻底避免的途径和办法。