管理学原理与实践.doc

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1、目 录第一篇导论1第1章管理者与管理11.1谁是管理者，他们在哪里工作11.1.1所有组织必备的三个共性21.1.2管理者与非管理类员工的区别21.1.3管理者在组织中的称谓21.2管理21.3管理者做什么21.3.1按职能来分21.3.2按角色21.3.3按技能/能力21.3.4管理者的工作具有普遍性3第2章管理环境3第3章综合性管理问题4第二篇计划4第4章决策基础4第5章计划工作的基础4第三篇组织4第6章组织结构与设计4第7章人力资源管理4第8章变革与创新管理4第四篇领导4第9章个体行为基础4第10章认识群体和管理工作团队4第11章激励和奖励员工4第12章领导与信任4第13章沟通与信息管理

2、4第五篇控制4第14章控制的基础4第15章动作管理4管理学原理与实践第一篇 导论第1章 管理者与管理1.1 谁是管理者，他们在哪里工作管理者在组织中工作。组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。1.1.1 所有组织必备的三个共性第一， 目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。第二， 人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。第三， 结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。1

3、.1.2 管理者与非管理类员工的区别非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。1.1.3 管理者在组织中的称谓高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。中层管理者：把高层制定的目标落实到具体事务中让基层管理者监督执行。基层管理者：直接负责非管理类员工日常活动的那些人。1.2 管理管理：通过与他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效率：用最小的投入获得一定的产出，正确完成一项任务。效果：正确地做事，通过完成这些任务而帮助组织达到

4、既定目标。有效的管理常常要兼顾达到目标（效果）并尽可能地提高效率。1.3 管理者做什么按照：职能 角色 技能/能力来划分1.3.1 按职能来分计划 组织 领导 控制计划工作：目标 战略 计划组织工作：结构安排 结构设计领导工作：激励员工 指挥他人活动 选择有效的沟通 解决员工之间的冲突控制工作：监督 比较 执行过程，纠偏1.3.2 按角色人际关系 信息转换 决策角色 人际关系：代表人 领导人 联络人 信息转换：收集人 传达人 发言人决策角色：企业家 危机处理者 资源组织者 谈判者1.3.3 按技能/能力理念 人际关系 技术 政治1. 理念技能：分析和判断复杂形势的能力，以帮助管理者理清各种相关

5、事件 ，并有助于做出的正确的决策。2. 人际关系技能：与其他个体和群体良好合作的能力，沟通激励指导委派任务。3. 政治技能：建立权力基础并构建合适的社会关系能力。总结：思维 人际交往 技术/管理1.3.4 管理者的工作具有普遍性把一个优秀的员工力图变成管理者，并不一定是正确的。员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用。1. 落脚点：如何打造一支客户反应型组织。即员工是友善的，礼貌的，容易亲近的，知识渊博的，对客户的需要能够快速反应，并且愿意取悦客户必须做的事情。2. 创新非常重要在组织中，要培育何种创新，何时创新，何处创新，怎样创新，以及为什么要创新的理念。不断地寻求新的方法，将工作

6、做得更好。影响员工工作效率和忠诚度最重要的一个因素不是收入、福利和工作环境，而是公司员工与其直属领导之间关系的好坏。第2章 管理环境管理者要想成功地经营公司，必须理解并处理公司所面临的动态环境（外部和内部）。管理者所犯的最大错误就是他们不适应变化的世界。受传统束缚，不进行（或拒绝）变革的组织，在当今急剧变化的世界里更不容易生存。2.1外部环境管理者们需要意识到外部环境对组织的冲击和影响。外部环境(extermao envionment):影响组织绩效的外部因素力量、形势和事件。2.1.1 经济管理者需要时刻掌握经济信息，因为它在工业和就业方面给管理者带来了约束和挑战。2.1.2 人口统计数据的

7、作用一个男家 的人口规模，人口特征对一个国家的成就有重大影响。2050年中国65岁及65岁以上的老年人数将会比全球其他国家的老年人数的总和还要多。2.2外部环境如何影响管理者2.2.1 工作和就业：对工作和就业的影响管理者必须平衡工作需求，并拥有足够的具有适当技能的人，来从事组织工作。同样影响工作的创造和管理方法。需要了解这种工作安排对你的计划、组织、领导和控制方法的影响。2.2.2 评估环境的不正确性环境不确定性环境复杂性2.2.3 管理利益相关者的关系2.3 组织文化的定义及其重要性2.3.1 含义 组织文化指影响组织成员行为的共同的价值观，行为准则，传统和做事方式。 是一种感觉，看不见，

8、摸不着，但员工根据其在组织中的经历，可以感知。 是指描述性的。与喜欢无关，但与如何感知，描述有关。 员工倾向于以相似的语言描述组织文化。2.3.2 组织文化的衡量 用七个维度来描述组织文化 1. 注意细节 2.结果导向 3 人员导向 4 团队导向 5 进取性 6 稳定性 7 创新和冒险 2.3.3 组织文化的形成 反映创始人的愿景和使命。 因此，文化是以下两方面的相互作用的结果。 创始人的偏好和假设。 早期员工从其自身经历中所领悟到的东西。2.3.4 员工如何学习文化 常用：故事、仪式、象征和语言。1. 组织故事，对重大事件或重要人物的讲述，如组织创始人，打破惯例，对历史错误的反思等。用过去启

9、迪未来，为当前活动提供了解释与合理性，阐明了对组织具有重要影响的事件并明晰地描绘出组织的目标。2. 组织仪式，一系列反复进行的用以表达和强化公司重要价值观和目标的活动。3. 象征物：公司“图腾”，向员工传递信息，哪些人很重要，以及哪些行为是适当的，受鼓励的且受期待的。4. 语言：特殊的词语，来识别和团结一种文化中的员工。2.4 组织文化对管理者的影响2.4.1 对员工行为的影响程度取决于文化的强弱。强文化影响管理者计划，组织，领导和控制的方式。可取代正式的指导员工的规则条例。组织文化越强，管理者就越不需要考虑制定正式的规章制度。2.4.2 对管理者行为的影响组织的文化，尤其是强文化，会制约管理

10、计划、组织、领导、控制的方式。第3章 综合性管理问题3.1 全球化的概念及其对组织的影响3.3.1 如何走向全球化1. 全球化外购2. 出口、进口、许可证经营、特许经营3. 全球化战略联盟4. 合资企业5. 外国子公司第二篇 计划第4章 决策基础4.1 决策过程决策是一个过程，而绝不只是在多种方案中进行选择的简单活动。识别问题-确定决策标准-分配决策标准权重-拟定备选方案-分析方案-选择最佳方案-实施方案-评价决策效果-Step1 ：识别问题Step2 ：决策标准Step3 ：第5章 计划工作的基础第三篇 组织第6章 组织结构与设计第7章 人力资源管理第8章 变革与创新管理第四篇 领导第9章 个体行为基础第10章 认识群体和管理工作团队第11章 激励和奖励员工第12章 领导与信任第13章 沟通与信息管理第五篇 控制第14章 控制的基础第15章 动作管理