自己整理的管理学重点~~~.doc

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1、第一章 管理和组织导论1. 什么是管理、组织组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果的完成工作。2. 管理者定义、内涵管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。他的工作不是取得个人成就，是帮助他人完成工作任务。基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务，这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或者办公室主任。中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理者基层管理者，他们可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长、或者事业部主任的头衔

2、。处于组织顶层的高层管理者，他们负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。3. 管理者做什么、职能从广义上讲，管理就是管理者所从事的工作。管理涉及协调和监管其他人有效率、有效果的方式去完成他们的工作和任务。效率意味着以正确的方式做事；效果意味着做正确的事。20世纪初法国法约尔首次提出五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。今天一定被精简为四种分别是计划、组织、领导和控制。4.管理者角色、技能明茨伯格的管理角色人际关系角色涉及人与人的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。

3、信息传递角色涉及收集、接受和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。决策制定角色需要作出决策或选择。决策制定角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。管理技能技术技能是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者很重要。人际技能包括自己单独或在团队中的与其他人和睦相处的能力。概念技能是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。对于高层管理者最为重要。5. 管理者工作内容的变化不断变化的技术（数字化）组织边界的改变、虚拟的工作场所等对组织和管理伦理更多的强调重新定义的价值观、信任和更大的责任更激烈的竞争顾客服务、创新、全球化和效率/生产率不断变化的安

4、全威胁风险管理等6. 作为一名管理者的挑战和回报挑战：从事困难的工作、（特别是基层管理者）有些任务更偏重文案而非管理、需要和各种性格的人打交道、通常需要以有限的资源完成工作、在混乱和不确定的情况下激励员工、需要融合一个多样化的工作群体的知识、技能、理想和经验、成功取决于其他人的工作绩效。回报：创造一种使组织成员充分发挥自己能力的工作环境、有机会进行创造性的思考和运用想象力、帮助他人发现工作的意义和成就、帮助、教导和培养其他人、与多样化的员工共事、在组织及社区中获得认可和地位、能够影响组织的产出、以各种形式获得合理报酬、优秀的管理者是组织不可或缺的。7. 科学管理理论、行为科学理论、权变理论的观

5、点泰勒“科学管理之父”-科学管理理论霍桑研究-行为方法权变理论最普遍的权变变量：组织规模、任务技术的固定化程度、环境的不确定性和个体差异。第二章 环境1.组织一般（具体）环境的构成要素以及要素怎样影响组织的性质一般环境因素包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。 具体环境因素是与实现组织目标直接相关的那部分环境组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。2. 什么是组织文化。组织怎样建立文化组织文化：是组织成员共有的能够影

6、响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。组织文化的七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新和风险承受力。组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的经验中领悟的东西 组织文化来源反映了组织者的愿景。通过员工甄选程序、最高管理层的行动、社会化过程等措施，组织文化得以维持和延续。3. 社会责任、社会义务、社会响应社会义务：指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动。该组织只做自己有义务去做的事情，除此之外则撒手不管。这种观点则反应了社会责任的古典观点。社会响应：指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。社会责任：

7、一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并有益于社会的方式行事的意向。第三章 决策1. 决策的含义科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案 的分析判断过程。2. 决策的步骤确定一个问题确定决策标准为各项标准分配权重形成各种备选方案分析这些备选方案选择一个方案实施该方案评估决策的效果3. 决策的类型结构化问题和程序化决策程序化决策有三种：程序 规定 政策开放式问题和非程序化决策4. 决策制定的四种观点理性、有限理性、直觉的作用、循证管理的作用第四章 计划1. 设立目标和目标管理目标的作用计划和决策的基本依据分工和协调的准则业绩考核的基本依据重要的激励手

8、段目标管理的优点：使各项工作都有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性。通过系统分解，提高组织整体工作的协调一致，最大限度增强各级人员的进取性，责任性，发挥潜力和积极性。有助于实现有效控制，解决了控制中的控制标准和控制手段的问题。有助于增强团队精神和凝聚力。目标管理推行常见的问题：对目标管理的本质缺乏认识，对目标管理的认识是一个过程，缺乏正确地认识，会使目标管理走样。在目标制订过程中草率从事，目标是核心，没有目标不行，目标错了也不行，目标地确立需要花费大量的 时间和精力。管理人员难以转换角色，管理人员的职责是监督检查，提供帮助和指导。不按协议兑现奖惩，目标管理强调最终考核以目标的完成进行奖惩。

9、2. 计划的目的计划指的是定义组织的目标，确定一项总体战略以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案。计划的四个目的是：提供指导降低不确定性尽量减少浪费和冗余设定在进行控制时使用的目标或标准3. 计划的类型按时间长短分为长期、中期、短期计划 按广度分为战略计划、行动计划按对象分为综合、部门、项目计划 按职能分为业务、财务、人事计划按约束力分为指令性计划、指导性计划 4. 什么是战略 战略分为哪些层次 战略管理分成几个环节战略管理是管理者为制定组织的战略而做的工作，它是一项重要的任务，涵盖所有基本管理职能。（是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。）战略是关于该组织将如何经营，它将如何在

10、竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。层次：公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。战略管理环节：1. 识别组织当前的使命、目标和战略 2.进行外部环境分析 3.进行组织内部分析 4.制定战略 5.实施战略 6.评估结果5. SWOT分析方法同时进行组织内部分析和外部环境分析的方法第五章 组织1. 比较机械式和有机式结构机械式组织是一种僵硬的、严密控制的组织结构。有机式组织非常灵活、适应能力强。2. 设计组织结构的六个要素组织设计中的六项关键要素是工作专门化、指挥链、管理跨度、部门化、集权和分权以及正规化。3. 各种组织设

11、计模型相关的权变因素战略与结构 组织的结构应该支持战略。如果战略改变，组织的结构也应该随之改变。规模与结构 组织的规模能够在一定的范围影响结构。一旦达到一定规模就会变得机械化。技术与结构 组织所采用的技术也会影响结构。如果是单件生产和连续生产技术，那么有机式结构最为有效。如果是批量生产技术，则机械式结构最为有效。4.管理幅度、管理层次 影响因素 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。 管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次成反比关系。影响管理幅度的因素：、管理者的能力。、下属成熟程度。、工作标准化程度。、工作环境。 5、工作条

12、件一般，人们把管理幅度比较大，组织层次比较少的组织称为扁平型结构；把管理幅度比较小，组织层次比较多的组织称为锥型结构。5. 常见的组织结构及其特点传统：简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计。职能结构是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计。事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。当代：团队结构中整个组织都是由各种工作团队构成的，矩阵结构把来自不同职能部门或领域的专业人员分别派去从事一个或多个工作项目。项目结构指的是组织的员工持续不断地从事各种工作项目。第六章 人员配备1.人力资源管理过程的八项活动招聘、甄选

13、、解聘、上岗培训、员工培训、绩效管理、薪酬和福利、职业发展前三种活动确保组织识别和甄选合格的员工。接下来的两种活动能够让员工的技能和知识不断得到更新。最后三种活动确保组织留住高绩效的优秀员工。2. 潜在候选人第七章 领导1. 领导和管理的区别领导和管理并不完全属于同一范畴领导是管理的一个职能，一般称为领导职能，但管理的其他职能，则不属于领导。领导与管理的范畴既有包含的部分，又有互相区别的部分，但一般而言领导主要是对人的领导，主要是处理人与人的关系，这是管理活动中的核心问题；除对人的管理之外，而管理的对象还包括财、物。管理涉及的范围比领导所要广泛得多。2. 领导影响力的来源领导者的影响力来自职权

14、和威信。3. 费德勒模型和情境领导理论 费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为以下几方面：1、领导者和下属之间的关系。2、职位权力3、任务结构情境领导理论 无第八章 沟通1. 沟通的概念及关键要素沟通就是意思的传递和理解。人际沟通是两人或多人之间的沟通。组织沟通是组织中的各种沟通模式、网络和系统。沟通的功能包括：控制员工行为、激励员工、为员工表达自身情绪和实现社交需要提供一种途径，提供信息。2. 影响人际沟通的障碍有效沟通的障碍包括过滤、情绪、信息超载、防卫心理、语言以及民族文化。3. 怎样克服这些障碍通过使用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及密切注意非言语搜索。管理者可以有效克服这些障碍

15、。4. 正式沟通和非正式沟通正式沟通是在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通。非正式沟通指的是不被组织的层级结构所限定的组织沟通。5.正式沟通的类型下行沟通 上行沟通 横向沟通 或者斜向沟通6.组织沟通网络的类型三种主要的沟通网络包括链式网络、轮式网络和全通道式网络。链式网络中沟通按照正式的指挥链流动。轮式网络中沟通在一位明确的强有力的领导者和工作群体或团队中其他成员之间流动。在全通道式网络中，沟通在工作团队的所有成员间流动。第九章 激励1. 公平理论的观点以及在实践中的应用由亚当斯提出，着眼于分配公平，以及报酬在众人间的分配所具有的公正程度。对管理实践的启示：、管理中要高度重视相对报酬的问题，

16、如果不重视，很可能出现员工“增收”的同时也“增怨”的现象。自古就有“不患寡而患不均”的普遍社会心理。、尽可能实现相对报酬的公平性。多劳多得，少劳少得，正是体现了公平理论的要求。、当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。2. 双因素理论的观点以及在实践中的应用赫兹伯格的双因素理论也叫激励-保健理论。认为内在因素和工作满意相关，而外在因素和工作不满意相关。激励员工的因素是与满意度相关的内在因素，而外部因素仅仅使员工停止不满意。3. 期望理论的主要观点维克多.弗洛姆提出的期望理论是对员工如何受到激励的最全面的解释。期望理论认为，如果预期某种行为能够给自己带来某种特定的效果，而且这

17、种效果对自己有吸引力。人们往往就会采取这种行动。期望是努力-绩效联系。手段是绩效-奖励联系，效价是奖励的吸引力。4. 需要层次理论的观点马斯洛的需求层次理论提出了每个人都有五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。随着需求被实质性的满足，人们的需求会从低级向高级过度。一旦某种需求获得实质性的满足，它就不再具有激励作用。第十章 控制1.什么叫控制控制是监控、比较和纠正工作绩效的过程。2. 开展控制的前提无3. 控制的三个步骤1. 测量实际绩效2. 将实际绩效和标准进行比较3. 采取管理行动4. 有效控制的原则无5. 控制的类型书上提到的三种控制是反馈控制 前馈控制 同期控制根据控制活动的位置，即侧重于控制事物进程的某一阶段，控制可分为事先、事中、事后控制。根据控制活动的性质，可以把控制分为预防性控制和纠正性控制。根据控制主体可以把控制分为三种类型：正式组织控制、群体控制和自我控制。