财务管理教学实习截图答案.doc

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1、安然的倒下 一）战略决策错误。尽管安然破产的原因很多，但多数业内分析人士仍认为，企业的战略决策失误仍是最重要的原因。长期追踪安然营运状况的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）分析师劳纳则指出，安然在错误投资上浪费了巨额资金，却又无法创造利润。一个明显的例子就是安然曾投资20亿美元试图改善企业内部网路，但完全是血本无归。另一方面，安然又试图扩大线上交易规模，以便涵盖电力与天然气之外的产品，然而最终失败。安然过去的成功让管理者们沉浸在过度自信之中，从而胆敢无视决策的风险。这些战略决策风险主要表现在：其一，急功近利挺进到知识经济网络科技的最前沿。公司盲目放弃了自己的主营业务，而转向了电子交易等新领域，导致

2、公司失控，犹如荞麦农场种苹果，苹果虽然熟了，荞麦农场已经垮了。（二）轻视举债风险。安然失败的结果当然不是它没有考虑到决策风险，美国企业战略投资者的风险研究是世界一流的。安然更是以“规避金融风险”著称这是它的主要创新业务。也许正是这种规避风险的“专家企业”才可能犯这样的错误，骄傲自大，轻视举债风险，特别是企业外部宏观经济环境变迁带来的风险，它对美国社会经济大气候变劣显然没有做充分估计。战略决策方面的错误，套用一句老话，叫犯了盲目冒进的机会主义错误。而战略决策上的失误正是安然破产的致命原因。（三）企业文化发展方向迷失。塑造怎样的企业文化和价值观，这直接影响着决策者的战略管理。如果说企业文化管理是企

3、业战略管理的最终决定形式，安然的决策层显然是鄙视了企业文化管理的合理性。正如通用公司的前任总裁韦尔奇所言：“通用过去与安然有很多合作，安然是第一流的石油天然气供应商，但是安然后来转向了贸易，对这一领域他们完全不熟悉，而且雇用新的人员，改变了自己的企业文化”。安然的高层把做实业时的理念及“专注战略”完全转移，狂妄而草率地过渡到了金融投资的所谓创新事业。当杰夫斯基林进入安然时已经把安然的企业价值观扭转了，特别是1997年，年仅36岁的安迪法斯托被任命为安然CEO后，开始了市场需求有限的情况下新一轮的“超常规”扩张，这时的安然已经从一家大型的能源公司，沦为一家从事能源衍生交易的“对冲基金”。新的企业

4、文化和传统行业的企业文化格格不入，在不同企业文化的冲突下，安然只能是二者取其一，于是就出现了“未能披露其宽频服务业务的需求下降，而且由于许多参与者缺乏信誉，其创建宽频交易市场的努力没有成功的事实”；“未能及时冲销由其首席财务长管理的某有限合伙公司进行投资的价值，从而事实上虚报了其营运收益报告”和“未能根据美国会计法则冲销受损资产”的结果。狂妄的企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然”的因素。（四）企业本身没有守法经营，发生了大量违规操作的行为。企业可以在不违反法律的前提下利用法律空间实现其利益的最大化，但若其放弃了守法经营的基本理念，那么其受到法律的惩罚和制裁

5、便成为迟早的事情了。安然公司在经营过程中主要存在如下违法违规行为：其一，暗箱作业，将债务、坏账转移到分支公司。有传媒指出，安然手法是一种“会计的涅造”。最新一期美国商业周刊认为，“安然将财务的责任从账面载体上消除，创造性地做账，防范任何方面的人士(中下层职员、政府部门、股民等等)发现他们的外强中干、外荣内枯的真实情况，已经达到了登峰造极的地步。”其二，利用财经审计的巨大漏洞，进行秘密交易以及“圈内人交易”。其三，隐瞒真实信息并制造虚假的报道，误导股民及公众视听。在安然宣布破产前几个月，安然已将内里掏空，但对外文宣仍然是莺歌燕舞，一片繁荣。结果最终导致愤怒的安然公司职员和股民们向公司执行长官、董

6、事会及高层管理人员提出47项指控，其中主要的五项是：涉嫌违反公司法；隐瞒债务，私下股票交易；公开用谎言误导公司职员；在401(K)计划户头上，安然违反公司职员退休金进入股市不得超过20%的规定，超过了60%；安然所雇审计公司大量销毁文件，在休斯敦进行的碎纸活动，很可能导致毁坏证据的法律指控。（五）企业内部存在着大量的管理失控行为。安然公司董事会特别委员会于美国东部时间2月2日在纽约联邦破产法院公布一份长达218页的报告，据该报告，安然公司之所以倒闭，是因为管理层经营不善，以及部分员工利用职权之便为自己聚敛财富。多年来，安然公司一直虚报巨额利润，一些高级经理不但隐瞒上一个财政年度（2000年9月

7、到2001年9月）安然公司高达10亿美元的亏损，并且出售价值数百万美元的安然股票。并且安然还存在内部高级管理人员与外部人员私下勾结损害公司利益的情况。据以上报告揭露，安然公司内部的高层经理们成立了许多复杂的机构，并和公司外部人员勾结，操纵安然的财务报表，从中赚取了数千万美元的本不该属于他们的黑心钱。商业周刊指控律师、投资银行、会计师们可能捞取了3亿美元，而纽约时报指控则为11亿美元之多。存货4对本题中的经济进货批量下存货相关成本是.每次进货时的存货是.系那个比较而言使用经济批量订货模型比较客观。实行数量折扣的条件下，存货进价与进货数量的大小有直接的联系，属于决策的相关成本。进货企业对经济进货批

8、量的确定，除了考虑变动性储存成本和变动性进货费用外，还应考虑存货的进货成本。存货相关总成本公式为：存货相关总成本存货进价相关进货费用相关储存成本安然2对上市公司而言，盲目扩大规模和多元化未必是好事。安然公司为了融资的需要不断盲目扩大规模，涉足对自己而言是陌生的领域，包括高科技，具有讽刺意味的是，正是高科技直接将安然推向了深渊。在目前各行业竞争局面不断加剧的情况下，企业规模的盲目扩大不仅带来管理成本的提高，也将加大企业的经营风险，即多元化可能意味着风险的增加。对中介机构而言，谨慎、诚信、严守执业准则仍然是发展和生存之本。据报道，安然公司破产案和美国著名会计公司安达信也有牵连，安达信销毁大量直接证

9、据，涉嫌阻碍调查。此事对安达信的声誉造成影响，安达信的教训值得中介机构认真吸取。任何上市公司的造假，必然要与某类中介机构有业务合作。这些上市公司造假和存在的问题可以暂时瞒过监管和一般投资者，但中介机构对其中的内情应该是非常清楚的。如果心存侥幸，将可能给自己带来巨大的信誉风险，最终的结果是得不偿失。对投资者而言，时刻关注上市公司的基本面变化永远是必要的。安然公司虚报盈余、掩盖巨额债务等造假行为，让人不由得联想起国内的银广夏等上市公司造假手法，好像在利用财务制度造假方面中外有很大的共性。不要轻信重组，不要轻信持续的高成长，不要过分信赖公开披露信息，永远牢记“股市有风险，入市需谨慎”的原则，才能在证

10、券市场中长久地立于不败之地。筹资方式1作为企业，一定要做到诚信，而且不能盲目扩展业务，一定要量力而行。不可以轻视举债风险，同时合法经营对于中国企业也至关重要，内部管理也是重中之重，有了前车之鉴，不能重蹈安然的覆辙。清华同方几年来的股利分配涉及现金数额较高的只有 200 年年度股东大会审议通过的每 10 股派发 1 元(含税) 的分配方案, 该方案以 2000 年12月31日总股本 股为基准,向全体股东派送现金红利,涉及金额共计 .4元,仅相当于增发新股募集资金的 4.3%。清华同方 2000 年的财务费用就有 2284.77 万元之多。这样, 通过负债方式筹集的资 金中就隐含了一部分未来固定费

11、用的支出, 使筹集的资金出现漏损股权融资由于其权益特性, 没有强制还本付息的要求, 企业不会很快面临庞大的财务费用支出。截至 2000 年 12 月 31 日，2000 年全年共有 184 家公司实施配股或增发, 筹集资金 740 亿元, 其中,160 家公司 配股, 筹资 520 亿元；24 家公司增发, 募集资金 220亿元。通过上面的分析可以看到, 对于清华同方增发新股我们没有理由过多地苛责, 毕竟企业是要 生存, 要发展的。而且清华同方作为一个有着良好业绩的高科技公司, 其股票的投资价值相比起一些深陷“T 族”难以自拔的公司来说, 显然对投资者还是一个非常好的选择, 而且相 信在证券市

12、场的不断发展中,也会给投资者带来较好的回报。 但是, 我们仍然希望, 市场、企业、投资人、法规制度的不断 成熟可以使企业的筹资行为更加理性化、资金使用更加高效化、资本结构更加合理化, 使社会经济资源的配置不断优化, 创造出更多的价值。 筹资方式2清华同方选择增发筹资的必然性其原因主要有以下几点：1从大的市场环境来看由于我国的证券市场还没有发展成熟，在许多方面还不规范，并不具备西方的资本结构理论中要求的半强式以上的资本市场状态，这样的市场中，信息的披露和传递机制都不完善，而且中小投资者的素质也并不高，很多投资者考虑的是“投机”而不是“投资”。在这样的情况下，市场对企业的评价并不是以企业披露的各项

13、决策所暗含的信号为依据的，企业在选择筹资方式的时候也就不会过多考虑诸多问题。同时我国的债券市场也很不完善。债券市场基本被国债垄断，金融债券和其他企业债券数量和种类都非常少，很难形成规模，所以也就不会成为企业筹资的首选。2从委托代理关系来看不论是债权人还是投资者，相对于企业来说都是委托人，从性质上看是一样的，但在我国的实际经济生活中，这两种委托人的地位明显不同。我国企业发行债券的比较少，所以企业债权人多数是银行或其他金融机构，清华同方向的长期借款就基本上来自工商银行、建设银行和中国银行，都属于国有商业银行，这些银行等金融机构都有比较雄厚的经济实力，对企业也比较了解，可以在一定程度上影响企业的经营

14、管理。近年来金融资产管理公司的成立和“债转股”规模不断扩大，都体现了这类委托人对企业的影响能力。中小投资者由于股权分散，对企业来说基本上没有约束力。3从成本和收益来看企业的负债是有固定的财务费用支出的，不会因企业的经营状况而有所改变，这样通过负债方式筹集资金就隐含了一部分未来固定费用的支出，使筹集的资金出现漏损。虽然负债筹资有杠杆效应，在企业的回报率高于资金成本率的时候会带来超额收益，但像清华同方这样的高科技企业，企业未来的发展也存在着很大的不确定性，一旦出现经营失败，杠杆效应就成了一杯苦酒，会产生巨大的损失。企业的股权成本则没有固定的限制，发行新股筹集的资金几乎相当于是无偿使用的。这样筹集来

15、的资金扣除一部分发行成本外，可以在未来期间全部为企业所用。目标利润1以目标利润为导向的企业预算管理与传统的企业预算管理相比具有以下特点： 1.先进性。在以目标利润为导向的企业预算管理模式下，管理者首先通过科学预测确定企业应实现的目标利润，其它预算都以目标利润为导向，围绕着目标利润的实现进行编制，目标利润是企业管理过程的主线，这就使企业各分支部门的目标更加明确，各项经济活动也都围绕实现目标利润而进行。同时，企业的员工可以通过目标利润充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力地工作。这比传统的预算管理模式具有更加清晰的整体目标，也更能调动员工的工作积极性，所以说以目标利润为导

16、向的企业预算管理具有一定的先进性。 2.主动性。由于以目标利润作为导向，使得利润不只是企业执行预算、实现销售和成本目标而追求的结果。同时成为贯穿预算执行全过程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证销售和成本保持何种水平才能保证目标利润的实现甚至扩大，从而对自己的经济活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外，目标也具有一定的约束与激励作用，目标利润的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求目标利润的实现或超目标利润的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着目标利润的实现来进行，利润不仅是预算执行的结果，而且也是预算执行的前提。所以，以目标利

17、润为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。 3.综合性。企业的利润反映企业生产经营业务取得的最终成果，体现企业管理的水平和质量。以利润作为企业的预算目标，一方面能及时反映企业生产经营情况，便于企业控制收支，降低成本、费用，明确盈亏；另一方面当影响目标利润实现的某一因素(如成本)向劣势转化时，管理者可及时利用优化影响目标利润的其他相关因素(如资本运营)来弥补，以确保目标利润的实现。它比单纯依靠控制产品成本来创造利润具有更强的综合优势。一般说来，产品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度后，再降低就会影响产品质量，进而影响到产品市场与应获得的利润。而目标利润是企业综合获利能力的具体反映，以目

18、标利润为导向的企业预算管理超越了成本控制范畴，直接进入到利润控制领域，为企业实现目标利润或获取超目标利润提供了更多的途径。以目标利润为导向的企业预算管理可以强化企业获利能力，有效地改善企业财务状况，为企业注入活力。同时，利用利润指标评价责任中心，尤其是利润中心的业绩，会收到更好的考评效果，具有较强的综合性。目标利润2全面预算是指以经营决策和目标为依据，用货币金额和数量单位说明，以表格的形式反应未来一定时期内企业盈利状况、财务状况、现金状况等一个完整的财务计划体系。主要包括三大方面：经营预算、专门决策预算和财务预算。其中经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。主要包括：

19、(1)销售预算;(2)生产预算;(3)直接材料消耗及采购预算;(4)直接人工预算;(5)制造费用预算;(6)产品成本预算;(7)期末存货预算;(8)销售和管理费用预算。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况；专门决策预算主要涉及长期投资，故又称资本支出预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等；财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：(1)现金预算;(2)预计损益表;(3)预计资产负债表。这些预算以价

20、值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。各部分预算前后衔接、互相融合。目标利润33.山东华乐集团实行的以目标利润为导向的全面预算管理制度中，目标利润处于整个预算体系的核心地位，它既是企业预算编制的基础，也是严格执行预算期望实现的目标月标利润一旦被确定就成为利润预算管理模式运行的起点，并执行预算的全过程产生制约作用。系统性的全面预算管理具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。华乐集团以管理制度的方式，使得人人肩上有指针，项项指针连收入，并且具体规范了预算的编制日程和流程，建立了日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定了预算调整的前提及其审批权限和程序，差异分析报告的内容

21、，预算考评的原则和激励办法等，都很好的体现了全面预算管理的系统性要求。 全面预算管理是一种战略管理，华乐集团选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式。他们对此的精辟概括是：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，职工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业预算管理则是保证其安全，顺利到达目的地的高精能导航系统。 全面预算管理是一种人本管理，作为一种组织和责任目标的构建，也必须遵循人本的思想。因此在编制责任预算的过程中，要善于将人置于管理的中心位置，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。全面预算管理有良好的内外环境保障的基础。华乐集团能在动荡的市场环境中稳步增长，一方面是他们能够很好地把握市场、顺应市场，善于抓住有利的时机，而不是坐等。更重要的是他们有一个好船长，能够在不断提升自己的理论修养的同时，将其转化为企业管理实务中操作性极强的管理制度，并且勇于探索，不断创新