第四章 绩效管理 知识要点.doc

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1、第四章 绩效管理框架结构：第一单元 绩效管理程序的设计二、对绩效管理系统的不同认识【能力】绩效管理总流程的设计一、绩效管理系统设计的基本内容第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第二单元 绩效管理系统的运行【能力】三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法【能力】二、绩效改进的方法与策略绩效面谈的种类【能力】一、提高绩效面谈质量的措施与方法【能力】二、企业绩效管理系统的再开发【能力】一、企业绩效管理系统的检查与评估第三单元 绩效管理系统的开发三、效果主导型【能力】一、排列法【能力】二、选择排列法二、行为主导型【能力】三、成对比较法【能力】四、强制分布法一、品质主导型第一单元 行为导向型主观考评方法第一

2、单元 行为导向型主观考评方法【能力】四、成绩记录法【能力】三、直接指标法【能力】二、绩效标准法【能力】一、关键事件法【能力】二、行为锚定等级评级法【能力】三、行为观察法【能力】四、加权选择量表法【能力】一、目标管理法第三单元 结果导向型考评方法第二单元 行为导向型客观考评方法第二节 绩效管理的考评方法与应用知识要点：第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元 绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容（考过10道选择题）选择题绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理制度的设计应

3、当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 绩效管理程序的设计，可分为管理的总流程设计（从企业宏观角度）和具体考评程序设计（较小范围内对部门或科室考评活动）两部分。二、对绩效管理系统的不同认识 （一）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。（二）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。（2007.5多选）【能力要求】绩效管理总流程的设计 选择题，简答题，综合分析题5

4、个阶段准备、实施、考评、总结、应用开发（2011.11综合分析题）（一）准备阶段前提和基础：明确对象；方法；指标体系；程序步骤；思想和组织准备1明确绩效管理的对象和各管理层级的关系“谁来考评，考评谁”五类人员：考评者；被考评者；被考评者的同事；被考评者的下级；企业外部人员（1）各类考评者的优劣势（考过6道选择题）考评者优点缺点所占比重上级考评对实际情况比较了解；思想上没有顾忌，较客观60%-70%同级考评对情况了如指掌常受人际关系的影响10%下级考评独特的观察视角心存顾虑，缺乏客观公正性10%自我考评能充分调动积极性易受个人因素影响10%外部人员考评较客观公正不太了解情况，准确性和可靠性不够慎

5、重考虑（2）如何选择考评者三个因素：被考评者的类型；考评的目的；考评指标和标准举例： 考评目的和对象考评者选择操作工人的绩效考评直接主管为主为了培训和开发人才（发现不足）上级考评、自我考评、同事考评企业专业技术人员的绩效考评绩效考评会议（主管主持，自己、下级、同事、其他相关人员共同参与）企业人文环境良好，员工素质较高自我考评、同事考评为主，上级考评为辅为了发掘人员潜力自我考评、同事考评为主，上级考评为辅从考评者的角度看，影响绩效考评质量的因素：考评者的个人素质；考评者的工作经验；对被考评者的熟悉程度；考评者的数量。（2010.11多选）在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作

6、岗位的性质和特点所决定的。四大类被考评者：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员（3）培训考评者分类：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。内容：P172形式：一般以短期的业余培训班为主2正确选择考评方法“采用什么样的方法”（考过4道选择题）三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性（1）管理成本考评方法的成本分析成本类别成本项目举例管理成本考评方法的研制开发成本执行前的预付成本绩效管理的培训成本；各种书面指导书的编印成本实施应用成本考评者定时观察的费用；评定回馈考评结果的成本；改进绩效的成本隐性成本员工的抵触情绪，影响员工士气；诱发冲突或争议，影响企业的生

7、产经营（2）工作实用性考评方法应充分满足绩效管理的需要，能推广应用。（3）工作适用性保证考评方法与岗位人员工作性质之间的对应性和一致性。考评方法的选择举例：考评方法特征适用对象举例结果导向其成果产出可以有效进行测量的工作总经理、管理人员或专业人员；一线人员目标管理评定法不适用于商厦前台的接待员行为导向考评者有机会、有时间观察下属的行为行为锚定评价法、行为观察量表法不适用于质量管理部经理对质量检查员、大学校长对教学行为的考评品质特征上述两类情况都不存在图解式量表评价法、综合性的合成方法、考评中心行为或品质特征导向从事管理性或服务性工作的人员；低层次的一般员工商厦前台的接待员设计考评方法的原则：选

8、择题成果产出可以有效测量的，采用结果导向考评方法。考评者有机会、有时间观察下属行为的，采用行为导向考评方法。上述两种都存在的，采用两类或其中某类考评方法。上述两种都不存在的，可采用品质特征导向的考评方法。3提出绩效考评要素（指标）和标准体系“考评什么，如何进行衡量和评价”绩效包含：劳动者劳动活动的结果最终劳动成果劳动者的潜在劳动和流动劳动员工在劳动过程中的表现劳动态度、行为和表现；员工潜质，即心理品质和能力素质4对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”（1）考评时间。包括考评时间和考评期限的设计。考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。

9、（2）工作程序。基本作业程序：P175图4-1明确岗位要求（工作岗位分析）建立企业绩效管理系统（制度设计、工具开发、组织构建、信息系统设计）绩效管理人员的培训与开发企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环具体工作步骤：P175图4-2确定绩效目标实施绩效计划采集考评信息绩效面谈共商工作计划5思想上和组织上的充分准备“抓住两头，吃透中间”策略（考过2道选择题）（1）获得高层的全面支持（2）赢得一般员工的理解和认同：一般员工是绩效管理的基本对象。（3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层管理人员是绩效管理活动的中坚力量。（二）实施阶段注意两个问题1通过提高员工的工作绩效增强核心

10、竞争力。（考过1道选择题）通过5个环节提高绩效增强竞争力：目标第一；计划第二；监督第三；指导第四；评估第五。注意简答题！2收集信息并注意资料的积累。（考过1道选择题）建立原始记录的登记制度，要求：（1） 文字形式；（2） 包括有利和不利的记录；（3） 说明材料来源；（4） 详细记录事件发生的时间、地点和参与者；（5） 尽可能对行为过程、环节和结果作出说明；（6） 考评应以文字描述记录为依据。（三）考评阶段重心（考过8道选择题，1道简答题）1考评的准确性考评偏误的主要原因：选择题（1） 考评标准缺乏客观性和准确性；（2） 考评者不能坚持原则；（3） 观察不全面，记录不准确；（4） 行政程序不合理

11、；（5） 信息不对称；其他2考评的公正性两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。主要功能：监督考评；研究问题提出对策；复审复查；调查争议（2）公司员工申诉系统。主要功能：提出异议；约束和压力；减少矛盾冲突。3考评结果的反馈方式绩效反馈的目的：改进和提高绩效。选择有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。4考评使用表格的再检验考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格复杂简易程度检验5考评方法的再审核应当在成本、适用性、实用性三个方面符合企业的标准和要求。（四）总结阶段重要阶段绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。（考过1道选择题）知识点比较：企业强

12、化绩效管理的目的：不断提升企业的整体素质，增强企业的核心竞争力。P176绩效反馈的主要目的：改进和提高绩效。P179绩效管理的最终目标：促进企业与员工的共同提高和发展。P180企业组织的绩效开发的目的：提高组织效率和经济效益。P183总结阶段是：各个层面上下级之间进行绩效面谈；对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。1对企业绩效管理系统的全面诊断 选择题，简答题主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断；（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5）对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组

13、织的诊断。（考过3道选择题）对被考评者全面全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因。绩效不佳的原因：个体原因；组织或系统的原因（如：目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等）。应当先找出组织或系统原因，再考虑个体原因。2各个单位主管应承担的责任（1）召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心，重在绩效改进，避免讨论人事晋升、薪酬调整，以及绩效得分的情况。（2）召开年度绩效管理总结会把年度绩效考评的结果以及该结果被使用的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈。3考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效面谈是总结绩效管理工

14、作的重要手段。目的：l 使员工明白其工作中的优缺点，实现“自己解放自己”；l 挖掘潜能，拓展发展空间；l 全面了解员工的态度和感受，加深沟通和理解。总结阶段的工作包括：（考过2道选择题）（1）形成考评结果的分析报告（含面谈记录在内的各种资料）；（2）针对企业组织现存的问题提供分析报告；（3）制定下一期培训与开发计划，人事调整计划；（4）针对企业绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。（五）应用开发阶段终点，新的始点1重视考评者绩效管理能力的开发。定期组织专题培训或研讨会议；不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。2被考评者的绩效开发。被考评者与考评者的概念，在绩效管理中具有同等重要的地位和作用

15、。导演和主角企业绩效管理的双重功能：为企业的人事决策提供依据；调动员工的积主创，开发员工潜能。在绩效管理各环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。（考过2道选择题）3绩效管理的系统开发。选择题准备阶段为系统运行提供前期保证；实施和考评阶段检测和验证系统的可行性和有效性；总结阶段发现系统存在的问题；应用开发阶段将系统改进的计划变为现实。4企业组织的绩效开发。绩效管理应用开发阶段的最终目的：推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。（考过1道选择题）各部门主管从本部门全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。第二单元 绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种

16、类（考过1道简答题，14道选择题）选择题按照具体内容分类：l 绩效计划面谈：初期，就绩效计划的目标、内容、措施、步骤、方法进行面谈。l 绩效指导面谈：过程中，根据实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等进行面谈。l 绩效考评面谈：末期，就计划贯彻执行情况、工作表现、工作业绩进行回顾、总结和评估。l 绩效总结面谈：完成后，信息反馈，为下期绩效管理创造条件的面谈。按照具体过程及其特点分类：四类面谈形式的比较类型定义优点缺点适用对象使用要点单向劝导式面谈（单向指导型面谈）通过对员工现实工作表现的剖析，根据工作说明书，说服下属接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升绩效水平

17、。对于改进员工行为和表现效果十分突出。缺乏双向沟通，难以给下属申诉机会，使沟通渠道受阻。参与意识不强的下属；评估绩效计划目标的实现程度。要求主管具备劝服员工改变自我的能力，能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。双向倾听式面谈下属总结工作；主管作总体评估；听取下属意见。为下属提供参与考评，与上级交流的机会；减少或消除员工的不良情绪。难以向被考评者立即提出工作改进的具体目标。让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。主管应具有与员工沟通工作优缺点的能力；主管能够认真倾听员工的不同意见；要求事先准备一些问题，掌握提问和聆听的时机。解决问题式面谈通过绩效面谈解决下属实际问题。对考评者具有一定难度

18、，需要组织相关培训。促进员工潜能开发和全面发展。应创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围；主管应倾听员工陈述，作出正确回应，逐一剖析，达成共识，促进员工成长发展；寻求解决问题的途径，帮助下属提出改进计划和目标。综合式绩效面谈在面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。可实现面谈的多重目标，效率较高。对主管的要求较高，要经过专门的管理技巧培训。【能力要求】绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当；考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。一、提高绩效面谈质量的措施与方法（考过1道选择题）选择题（一） 绩效面

19、谈的准备工作1. 拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。2. 收集各种与绩效相关的信息资料（二） 提高绩效面谈有效性的具体措施信息反馈 简答题采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1. 针对性：对事不对人。针对某类行为，且应当是可以改进克服的。2. 真实性：去伪存真。让参与者复述；明确、具体而详细。3. 及时性4. 主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。5. 适应性：反馈信息要因人而异；为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求；应集中于重要的、关键的事项；应考虑下属的心理承受能力。（2010.11多选）二、绩效

20、改进的方法与策略（考过1道综合题，10道选择题）选择题，综合分析题（一）分析工作绩效的差距与原因1分析工作绩效的差距具体方法：（1）目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。（2）水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。2查明产生差距的原因员工绩效的影响因素（P189图4-3）：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素因果分析图（鱼刺图，P190图4-4）：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因（二）制定改进工作绩效的策略1预防性策略与制止性策略预防性策略：员工进行作业之前，明确

21、考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。2正向激励策略与负向激励策略正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。继续强化某种行为的激励负向激励策略（反向激励策略）：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。抑制或停止某种行为的激励举例：考勤正向激励：无缺勤的给予全勤奖；负向激励：缺勤的罚款激励方式的分类（P191图4-5）：l 按激励内容分：物质激励和精神激励l 按激励性质分：正激励和反激励l 按激励形式分：内在激励（源于员工对工作本身的兴趣和完成任务的满足感）和外在激励（源于外部因素，如完成

22、工作能得到报酬、荣誉、信任等）l 按激励效用分：短期激励（短期发挥作用）和长期激励（长期发挥作用）负激励的作用：l 对工作表现差的员工是一种“激励”；l 对其他员工的警示和告诫作用；l 有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。l 如应用不当，会产生消极的负面影响。基础工作：l 健全完善规章制度；l 认真维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性。激励策略的原则：l 及时性原则：尽早尽快执行；l 同一性原则：在任何时间对任何人保持一致；l 预告性原则；预先告诉、清楚明确、详细具体；l 开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发。3组织变革策略与人事调整策略如果员工绩效低下是由于组织原因造

23、成组织变革策略当出现员工绩效停滞不前或措施失效时人事调整策略，包括：l 劳动组织的调整：分工与协作方式、工作地布置、劳动条件和环境l 岗位人员的调动：与工作岗位不适应，与同事工作作风习惯不适应l 其他非常措施：如解雇、除名、开除等三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（2007.5简答，2011.5简答）1绩效管理中的矛盾冲突由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。（1）员工自我矛盾。个人需求目标的双重性（希望得到客观重视的考评信息；希望上级给予自己特别的关照），“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。（2）主管自我矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地

24、考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快；主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。（3）组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。2化解矛盾冲突的解决方法为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。（1）在绩效面谈中。应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，

25、与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中。一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。（3）适当下放权限，鼓励下属参与。第三单元 绩效管理系统的开发【能力要求】一、企业绩效管理系统的检查与评估（2009.5单选）选择题绩效管理系统的双重功能：人事决策的功能；开发人力资源的功能。如果企业绩效管理系统失控，不但功能不得发挥，还可能引发严重的冲突和矛盾。检查和评估企业绩效管理系统的有效性的方法：1. 座谈法2. 问卷调查法 P195 绩效管理系统评估的调查问卷 方案设计题3. 查看工作记录法l 检验管理系统中考评方法的适用性和可行性。l 查看各种绩效

26、管理原始记录评价考评结果是否存在集中趋势、过松过宽偏误、晕轮效应等。l 查看各个下属单位的奖励记录发现绩效考评被利用的程度。l 查看绩效面谈的记录发现绩效面谈中存在的问题。4. 总体评价法聘请专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对以下进行总体评价：（2007.5多选）（1） 总体的功能分析（2） 总体的结构分析（3） 总体的方法分析（4） 总体的信息分析（5） 总体的结果分析二、企业绩效管理系统的再开发第二节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主观考评方法【知识要求】员工绩效的三个基本特征：多因性、多维性、动态性（2009.5单选）三大类考评效标：特征性、行为性、结果性绩效考评三种

27、类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型（2008.5综合）绩效考评三类方法的比较（考过5道选择题）考评方法着眼点考量重点优缺点适用对象内容品质导向型（2011.11单选）他这个人怎么样（2009.11单选）潜质（心理品质、能力素质）缺点：操作性较差；信度效度较差涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质的岗位行为主导型干什么，如何去干的（2010.5单选）工作方式，工作行为优点：（2010.11单选）标准较容易确定；操作性较强管理性、事务性工作；特别对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。效果主导型干出了什么员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品（2007

28、.5单选）优点：标准容易确定；操作性很强。缺点：滞后性、短期性、表现性生产性、操作性，及工作成果可以计量的工作岗位；不适合事务性岗位工作标准是计量检验工作结果的关键，一般包括工作内容和工作质量两方面指标。链接：考评方法的选择举例【能力要求】一、排列法（排序法、简单排列法）：比较简单易行的一种综合比较方法。二、选择排列法（交替排列法）：简单排列法的改进，挑选极端（最好和最差）。三、成对比较法（配对比较法、两两比较法）：根据考评要素将所有人员逐一比较，按照优劣排序；求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终结果。举例（P199表4-2）：注意练习如何汇总和排序。计算题四、强制分布法（强迫分配

29、法、硬性分布法）：按照一定的百分比，将被考评员工强制分配到各个类别中（一般是5类）。（2008.11综合，2007.11单选，2011.5单选）行为导向型主观考评方法比较方法优点缺点使用排列法简单易行、花费时间少；减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，不能用于比较不同部门的员工；业绩相近时很难排序；员工得不到优缺点的反馈。可作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。成对比较法能够发现每个员工哪些方面出色哪些方法不足。涉及人员范围不大、数目不多强制分布法可以避免考评者过分严厉或过分宽容，克服平均主义。只能分类，难以具体比较；不能提供诊断问题的信息。员工能力应呈正态分布第二单元 行为导向型客观考评方法

30、【能力要求】主要内容：利用各种技术对员工的工作行为加以界定；根据员工多大程度上显示出这些行为作出评价。一、关键事件法（重要事件法）（2006.11简单题；5道选择题）利用“关键事件”（导致成功的有效行为，导致失败的无效行为）作为考评的指标和衡量的尺度。特点：对事不对人，以事实为依据，即：考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。不仅要注重对行为本身的评价，还有考虑行为的情境（行为发生的具体背景条件）。二、行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）（2009.5综合题；2010.5单选题）是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效结合。工作步

31、骤： 1岗位分析，获取关键事件；2建立等级，确定指标：评价等级一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3分配关键事件，确定指标体系：由另一组管理人员操作；4审核考评指标等级划分的正确性，进行关键事件排序：由第二组人员操作；5建立考评体系。实例：P201图4-6；P202图4-7（注意方案设计题）三、行为观察法（行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）（2008.5综合题；2009.11单选；2010.11多选）是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定法相似，量表结构不同。要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被评定者打分（如：1=从不，2=偶尔，3

32、=有时，4=经常，5=总是）；加权得总分。实例：P203表4-3（注意方案设计题）四、加权选择量表法是行为量表法的另一形式。用一系列的形容性或描述性语句，说明员工的具体工作行为和表现，作为量表项目；考评者对被考评者的行为表现是否符合各项目进行判断。具体设计方法：1 岗位分析，采集关键事件；2 对每一个行为项目进行多等级评判，合并删减项目；3 计算各保留项目评判分的加权平均数，作为该项目等级分值。实例：P204表4-4，表4-5（注意方案设计题）四种考评方法优缺点比较方法优点缺点关键事件法为考评者提供了客观的事实依据；考评内容具有较大的时间跨度；可以全面了解下属是如何消除不良绩效如何改进提高绩效

33、的。关键事件的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能区分工作行为的重要性程度；不能进行员工间的比较。行为锚定法精确度更高；考评标准更加明确；具有良好的反馈功能；具有良好的连贯性和信度；维度清晰，各要素相对独立性强，有利于综合评价判断。设计和实施费用高，费时费力。行为观察法量化，可以作为不同员工之间比较的依据；可区分行为的重要性。费时费力；从行为发生频率考评员工，可能会忽略行为结果。加权选择量表法打分容易；核算简单；便于反馈。适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。第三单元 结果导向型考评方法【能力要求】结果导向型考评方法，以实际产出为基础，考评

34、重点是员工工作的成效和劳动的结果。（2010.5单选）一、目标管理法（考过4道选择题）选择题、简答题、综合分析题基本思想：由员工与主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，使员工个人的努力目标与组织目标保持一致。基本步骤：1 战略目标设定：高层领导制定总体战略规划，提出中长期战略目标、短期工作计划；2 组织规划目标：分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标目标的具体性和客观性；数量不宜过多；可量化，可测量；长期与短期并存；共同参与制定；制定达到目标的详细步骤和时间框架。3 实施控制：反馈，监控，指导，修正，回顾分析。

35、优点：结果易于观测，很少出现评价失误；适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；员工工作积极性高，增强责任心和事业心。缺点：部门间员工间目标不统一，难以作横向比较；不能为以后的晋升决策提供依据。二、绩效标准法（考过2道选择题）采用更直接的工作绩效衡量指标指标要具体、合理、明确；要有时间空间、数量质量的约束限制；要规定完成目标的先后顺序；保证目标与组织的一致性。比目标管理法具有更多的考评标准，更详细具体。优点：能对员工进行全面评估；对员工具有更明确的导向和激励作用。缺点：需要占用较多的人力、物力和财力；需要较高的管理成本。适用：非管理岗位员工三、直接指标法（考过3道选择题）采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。举例：非管理人员生产率、工作数量（工时利用率、月度营业额、销售量）、工作质量（顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率）等管理人员其下属的缺勤率、流动率、优点：简单易行，节省人力物力和管理成本缺点：需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。四、成绩记录法（考过2道选择题）适合：从事科研教学工作的人员（每天工作内容不同，无法用固化指标考量），如大学教师、律师步骤：被考评者自己陈述成绩；上级主管验证真实准确性；外部专家评估。缺点：人力、物力耗费较高，耗时长。