项目建设管理制度.doc

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1、项目建设管理制度1目的为了加强公司项目建设管理，制定本制度。2范围适用公司项目建设全过程中各个环节的综合管理工作，具体包括项目规划、立项、设计、施工、试生产、性能考评、竣工验收、移交管理及财务、物资控制管理等。3职责3.1项目建设的主管单位负责项目的立项、计划、设计、施工管理、移交管理、项目竣工验收工作，参与项目的土建和设备招标工作。3.2财务部负责项目用资金的筹集、控制管理和固定资产的结转工作。3.3供应公司、招标办公室负责项目用物资的采购工作。3.4供应公司负责项目用物资的管理工作。3.5计划企管部负责项目决算的审计管理。3.6其他相关部室配合项目主管单位开展项目有关的安评、环评、消防、节

2、能和劳动卫生等评价工作。4.控制要求。4.1项目建设程序。4.1.1项目建设贯彻“预算精确，投入精当，控制精细”的成本理念，以量力而行为原则，做到“少投入，高产出，早产出”。4.1.2项目建设必须严格按项目建设的程序办理，避免前后工序脱节，影响工程进度和投资效益。项目建设程序主要包括：中长期规划、年度项目计划、可行性研究、设计委托、初步设计、施工图设计、建设管理、试生产运行、竣工验收、达标验收等。投资小于50万的小改小革项目可不进行项目规划、设计委托、初步设计、施工图设计、竣工验收、达标验收工作。4.2项目前期工作管理4.2.1中长期项目规划a.中长期项目发展规划以未来五年发展为期，每年初1-

3、2月份进行一次更新。中长期项目规划工作由工程技术部负责编报。b.中长期项目规划的编制应根据国内外经济形势发展情况，公司内部环境变化，公司发展规划，行业发展趋势，用户需要程度，产品发展潜力等方面，结合国家建设规划的具体要求，以市场发展总体规划为主要依据进行编制。c.中长期项目发展规划的内容包括：国内外中长期经济发展形势分析，公司内部中长期经济形势分析，围绕公司中长期发展规划目标确定的项目投资方向，中长期发展需实施的项目和投资金额及利润测算等内容。d.中长期项目发展规划的审定工作由工程技术部组织，审定结束后报公司总经理批准执行。4.2.2年度项目计划a.年度项目计划内容包括新建、扩建及续建项目、项

4、目建设概算总投资及当年概算投资、分项投资数额及资金来源等情况。b.年度项目计划由工程技术部、设备动力部、生产技术部、计划企管部、财务处依据公司中长期发展规划负责编报，经公司年度全面预算会议研究报中能公司股东大会或董事会批准实施。4.2.3项目可行性研究a.项目可行性研究由项目主管单位负责编报，必要时经公司经理办公会议研究决定可委托有关设计院所及其他设计部门编制，其审定工作由项目主管单位组织公司内部和外部相关部门专业人员参加。b.项目的可行性研究必须在技术经济方面对建设项目进行全面的分析，初步论证建设项目的必要性和可能性、形成生产能力、满足用户需要水平、能耗水平和产生的经济效益、采取何种手段或建

5、设方式最经济最合理，以及选点方案的技术经济比较，经多方案比较，提供最佳方案。c.项目可研内容包括项目总说明、项目概况、投资环境分析、市场研究、项目竞争性、规划方案、建设条件、建设方式、建设周期、投资估算、资金筹措、项目评估基础数据的预测和选定、项目经济效益评价、风险分析、结论与建议等方面。4.2.4项目设计委托书a.设计委托书是在技术经济论证或可行性研究的基础上，进一步分析、落实各项建设条件和协作配合条件，审查各项技术、经济指标的可靠性，为项目的最后决策与初步设计提供依据，项目建设均应编制设计委托书，由项目建设单位编报。b.设计委托书由公司分管项目的副总经理签发后下达项目主管单位，项目主管单位

6、按专业分别提供给相应的设计单位。4.3工程勘查设计4.3.1设计是整个工程建设的灵魂，设计文件是安排项目建设和组织施工的重要依据。项目主管单位要与设计单位进行充分沟通，认真贯彻勤俭办企业和努力提高投资效益的方针，确保坚持设计的科学性、经济性和合理性，处理好需要与可能、长期与近期、全局与局部、主体与辅助、技术及效益的关系。4.3.2土建工程、设备安装工程、电力工程可分为初步设计与施工图设计两个阶段。其它管线安装工程可采用一阶段设计。4.3.3设计的规范和内容要根据下达的设计委托书进行，如有变更，需经原审批单位审批。项目主管单位配合设计单位进行工程勘查，深入细致的实际调查，收集必要的资料和业务预测

7、数据，参与设计方案，设计图纸会审，对重大方案要求设计单位进行技术、经济分析和论证，进行各方案比较，优化方案，做出经济评价。4.3.4设计概预算应具有一定的准确性，真正起到控制投资的作用，做到固定资产相对准确，设计时严格执行省定的劳力预算定额标准、费率标准及相关材料价格。4.3.5承担工程设计的单位必须具有省厅以上部门颁发的设计等级证书，设计人员应持有国家颁发的设计概预算编制或审核证书，并在设计文件上标明设计证书编号。并严格控制有证单位超越自身等级范围承担工程设计内容。4.3.6设计单位所承担工程设计一律应签订设计合同，设计单位应严格在合同规定的时限内完成设计，必要时可采用附属条款加以约束。设计

8、合同的签订执行公司经济合同管理制度。4.3.7设计文件的概、预算及图纸应尽量采用先进工艺，向电脑化、标准化、通用化过渡。设计文件份数为全套设计10份。4.3.8项目设计完成后，项目主管单位组织相关部门及技术人员对设计图纸进行会审和学习。发现存在问题可与设计单位进行沟通，必要时进行设计变更。4.4项目管理及施工4.4.1施工方的管理4.4.1.1项目工程施工由公司项目主管单位统一管理。4.4.1.2为确保工程施工进度和施工质量，凡承担项目的施工单位严禁转包施工。4.4.1.3施工单位承担工程均应签订施工合同，施工合同未签订前不得施工，施工合同的内容应包括建设地点、工程规模、工程造价概算、双方职责

9、分工、工期、奖罚、违约责任、费率及结算方式等项目。工程预付款或工程费用结算必须依据施工合同和公司财务管理制度规定。4.4.1.4施工单位必须认真贯彻有关规定，必须按施工图纸及验收技术规范标准进行施工。工程如需变动，应征得公司主管部门及设计单位的相关人员认可，并办理变更手续,要确保施工质量。4.4.1.5施工单位的质量责任应按合同要求执行。施工单位必须加强施工现场管理，施工单位施工必须有施工负责人、技术负责人及安全负责人，其名单在开工前应报至公司项目主管部门及公司安环质检部备查。施工单位在施工现场必须设有施工明显标志，安全及路障标示、措施要齐全，执行公司相关安全管理制度和环保管理制度，做到文明施

10、工，保持施工现场整洁、减少污染。4.4.1.6施工单位在施工过程中必须确保现有或原有设施的安全，对因工程造成损坏的事故，应及时报告项目主管单位，并负责修补或赔偿造成的经济损失。4.4.2项目施工管理4.4.2.1施工图审核4.4.2.1.1项目主管单位收到施工图后，由主管负责人组织本单位人员、加工安装技术人员、项目施工单位技术人员对图纸进行审核。4.4.2.1.2审核内容包括：施工图设计是否符合设计委托书中的相应要求，图纸本身是否错、漏、缺和不符合规范的地方，配套工程是否完善，图纸中采用的新技术、新工艺、新材料、新设备等有无实施性困难。4.4.2.1.3审核程序：先审核总图，再审核基本图、最后

11、是详图。审核图纸要认真记录，并分类整理形成“审核图纸意见书”，送达设计单位以备解决答复。4.4.2.2施工图交底4.4.2.2.1施工图设计交底工作由项目分管副总经理组织项目技术人员、设计单位技术人员、施工单位工作人员、加工安装技术人员、材料预算人员参加。4.4.2.2.2施工图设计交底的内容包括：设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准；关键结构部位的施工要求；设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对；对各专业间穿插施工的要求；采用新技术、新工艺、新材料、新设备的施工与工艺要求、消防要求和期望需提出和交待的内容。4.4.2.2.3交底程序：设计单位对“审核图纸意见书”中所

12、提问题统一解答；按各专业分组进行交底；专业间配合问题解答；设计、施工单位负责人发言，项目分管副总经理总结。4.4.2.3分项、隐蔽工程验收。4.4.2.3.1在施工过程中对隐蔽工程，如土建、地下电缆、管道工程等，每一道工序完成后，项目主管单位组织人员检验合格后（土建由土建质检组验收），才能进行下一道工序，发现问题及时解决，不留隐患。4.4.2.3.2工程验收应做好详细记录，由双方签字，记录应作为竣工验收资料的一部分。4.4.2.3.3对与重要的分部、分项工程施工完后，由项目主管单位组织交工验收。每一项隐蔽工程未得到验收的，施工单位不得进行隐蔽施工。如果施工单位未通知项目主管单位检查而自行进行隐

13、蔽工程的，事后项目主管单位需要求对已隐蔽的工程进行检查，施工单位应当按照要求进行剥露，并在检查后重新隐蔽或者修复后隐蔽。如果经检查隐蔽工程不符合要求的，施工单位应当返工，重新进行隐蔽。在这种情况下检查隐蔽工程所发生的费用如检查费用、返工费用、材料费用等由施工单位负担，施工单位还应承担工期延误的违约责任。隐蔽工程中的重要部位整改时应拍照备查。4.4.2.4工程变更管理4.4.2.4.1项目主管单位、施工单位都可以提出工程变更。工程变更包括设计变更，工程量变更，有关技术标准、规范、技术文件的变更，施工时间的变更，施工工艺或施工次序的变更，合同条件的变更等。4.4.2.4.2工程变更执行尽量减少和严

14、格控制的原则，各部门技术人员要充分做好工程前期工作和施工前期准备工作，把工程变更降到最低限度。4.4.2.4.3工程变更的程序：施工单位提出工程变更时将申请、变更方案提交给公司项目主管部门，公司项目主管部门主管和技术人员根据施工合同、现场实际条件等因素对变更申请和变更方案进行研究，同意的出具书面意见经分管副总批准后交建设单位，不同意的出具书面意见反馈给施工单位。参与项目建设的各部门和技术人员根据管理范围不同，出具各自的变更书面意见，提交项目分管副总经理进行汇总审批，项目分管副总经理在征求设计单位同意后批准下发变更意见书。对投资、工期影响较大的工程变更报请总经理批准。设计单位提出的工程变更转交给

15、建设单位后，由施工单位组织项目主管单位对变更进行分析，造成即在损失的，要明确责任。4.4.2.5项目主管单位施工阶段控制的主要内容4.4.2.5.1审查施工单位提出的施工组织设计，提出改进意见。4.4.2.5.2审查施工单位提出的施工技术方案和施工进度计划，提出改进意见。4.4.2.5.3审查施工单位提出的材料和设备清单及其所列的规格和标准。4.4.2.5.4督促、检查施工单位严格执行工程承包合同和工程技术标准。4.4.2.5.5检查工程使用的材料、构件和设备的质量，检查安全防护措施。4.4.2.5.6检查工程进度和施工质量，组织验收分项、隐蔽工程，签署工程付款凭证。4.4.2.5.7建立项目

16、建设日志，记录项目建设控制过程和进度。4.4.2.5.8组织设计单位和施工单位进行工程竣工初步验收。4.4.2.5.9组织召开工程例会，协调和解决工程建设过程中的各种问题。4.4.2.5.10协调各施工单位之间的工作关系。4.4.2.5.11整理合同文件和技术档案资料，建立和保存项目建设档案。4.5竣工验收4.5.1项目竣工验收是基本建设的最后一项程序，是全面考核建设项目经济效益、检验设计、施工质量的重要环节，应坚持“质量第一”的原则，认真做好竣工验收。4.5.2工程验收由公司项目竣工验收小组组织验收。4.5.3项目竣工验收的条件是：土建、设备或线路工程已按设计要求安装完毕，设备已经在规定时间

17、内试运转，各项技术指标符合规范要求；技术文件、工程技术档案、测试和竣工资料齐全完整、维护用工具仪器、仪表及维护备件齐全。项目竣工验收必须在项目开车六个月内验收完毕。4.5.4项目工程的竣工验收主要方式和步骤。项目的验收执行公司工程项目竣工验收办法。4.5.5经竣工验收合格的项目交生产系统使用和管理。需要复验和验收不合格的项目，由项目主管单位进行整改补缺。直至验收合格或经总经理组织会议讨论通过后交生产系统使用和管理。4.5.6需经上级主管单位进行验收的项目，公司项目主管单位负责准备材料，迎接项目验收，公司各职能部室和生产车间配合做好项目的验收工作。4.6项目开车管理4.6.1项目开车应成立项目开

18、车领导小组负责项目开车的指挥和控制工作。项目开车期间，公司各职能部室应积极参与开车管理、维护和维修工作，确保开车过程有效控制。4.6.2项目开车前项目主管单位应配合公司相应的生产部室和车间制定工艺操作规程、设备操作规程、检验规程并得到批准。4.6.3项目开车前应制定开车方案，开车方案应由生产技术部、设备动力部、安全质检部、生产车间、项目主管单位共同制定，经生产副总、项目副总审核，开车小组组长批准后执行。4.6.4项目开车领导小组负责项目开车的指挥和协调，组织解决开车过程中存在的问题，生产和维修车间在开车领导小的组的指挥下进行开车工作，严格执行开车方案和开车领导小组的各项指令，执行工艺操作规程，

19、做好设备维护和维修工作，保证开车工作顺利进行。4.6.5人力资源部、生产副总经理在项目建设时应考虑项目开车人员的组织，安排必要的培训工作，项目开车人员应认真掌握技术知识，参与项目建设，在项目工程技术人员的指导下进行项目试车和开车工作。4.7项目达产达标验收4.7.1项目达产达标验收的条件。项目开车正常运转72小时，项目主管单位可向达产达标验收小组提出达产达标验收书面申请书。4.7.2项目达产达标组织。项目达产达标验收是对项目建设质量和开车质量进行总体评价，同时提出存在问题，并通过整改完善项目建设和开车质量。项目达产达标由公司总工程师任组长，验收成员包括项目主管单位、生产技术部、设备动力部、安全

20、质检部、生产车间负责人和相关的管理、技术人员。4.7.3项目达产达标验收内容。包括产量产能、产品质量、能耗、工艺、环保、设备性能指标是否达到设计水平。4.7.4项目达产达标验收程序。4.7.4.1验收小组组长接到达产达标验收申请后，要求各成员收集相关的设计指标完成情况的数据，组织召开评定会议，对各项评审内容逐项进行评价。4.7.4.2对不能达标的指标，分析原因，落实整改要求，出具不达标整改通知书，因项目建设原因引起的不能达标情况由项目主管单位负责进行整改，因生产过程控制不当引起的不能达标情况由生产系统各单位进行整改。4.7.4.3经评价达到各项要求或项目主管单位整改后达标的，项目达产达标验收小

21、组出具书面的达产达标验收报告送达项目主管单位。 因项目建设原因引起的不能达产达标情况，经整改或不整改不能达产达标的，验收小组出具不能达产达标报告。4.7.5项目通过达产达标评价后,因项目建设原因未通过达产达标验收的项目开车后补缺工作仍由项目主管单位负责，除非经公司总经理批准通过，否则均需取得达产达标评价报告。项目达产达标验收工作需在项目开车运行后的三个月内完成。4.8项目移交管理。4.8.1项目移交是指项目主管单位将工程项目向公司使用单位移交的过程，项目移交的条件是项目通过竣工验收，配套设施完备，凡未通过竣工验收需经公司总经理批准通过，方可进行移交。4.8.2项目移交的内容。项目移交的资料由项

22、目主管单位负责填写，移交内容包括道路、给排水系统、消防系统、劳动保护系统、建筑物、构筑物、设备、管道、支架、桥架、电线电缆及各种电器设备及相关的技术资料。土建道路向公司办移交，建筑物、构筑物、设备、管道、管支架向设备动力部移交（运行一年后无问题），电线电缆和其他电器设备向设备动力部移交、消防系统向保卫科移交、劳动保护系统向安全质检部移交。4.8.3设备动力部、安全质检部、公司办、保卫部等部门人员对移交资料进行核查并建档，对资料不全的，要求项目主管单位负责完善，必要进行现场核查，发现存在问题，要求项目建设单位进行完善或整改，在移交记录上签字并确认，完成移交过程。4.8.4项目移交后，移交后的设备

23、设施由相应的主管单位负责组织管理。4.9项目财务管理4.9.1项目财务管理要坚持预算管理，按预算支付项目建设资金，建立专项项目用款计划和支付账务，实施单独核算。4.9.2项目付款财务处应贯彻执行公司制定的财务报销制度，不得违反公司财经纪律。4.9.3固定资产的转移工作由公司财务部负责在审计决算结束当月完成。4.10项目物资管理。4.10.1项目建设主管单位均设立项目建设材料计划员岗位，材料计划员对项目材料的申购、参与验收、项目内部物资调剂、数量统计、退库等物资管理工作进行总体控制，保证项目用物资统筹管理，减少物资浪费。4.10.2项目物资应根据工程计划、工程量、工程进度和具体要求进行申购。4.

24、10.3供应部门应确保材料供应，不得影响工程进度。对于招标的物资，执行公司招标工作流程和规范的规定。4.10.4项目物资在进货时项目主管单位必须经过验收，执行公司物资采购管理规定不符合质量标准要求时供应部门应及时向供方提出。不合格的产品不得用于项目建设。4.10.5工程领料执行公司物资入库领用管理规定，相关工程管理人员应认真加强审核，领料单必须有领料人、审核人（项目材料管理员）和项目主管单位负责人签字方可领料。工程领料单在领取材料后应将核算联送到项目材料管理员手中以便工程结算时核查。4.10.6工程建成后，项目主管部门应认真清点工程余料、拆旧料，做好材料核销，在生产投运后10日内完成拆旧料、工

25、余料退库工作。4.11工程决算4.11.1施工单位在工程竣工验收结束后最迟两个月内将竣工资料与工程决算资料一并报至项目主管单位，项目主管单位应对工程决算审查、核对工程量、工程预算、材料消耗及工余料、拆旧料等情况并办理签字手续。在审查过程中，应坚持实事求是，严格按施工合同和相关规定办理，不得无故增加开支。4.11.2计划企管部在收到工程决算二个月内按照国家或省级有关核算文件的规定，结合公司的制度及结算方式进行审查，发现问题及时与项目主管单位联系，做到项目开支合理、准确。审查后的工程决算应在30个工作日内返回项目主管单位，以便办理与施工单位结算事宜。4.12考核。通过计划企管部抽查和公司领导发现存

26、在问题进行考核，计划企管部负责执行考核结果。4.12.1项目主管单位项目建设管理过程中，违反本制度的，一次扣100元，并进行整改，给公司造成较大经济损失的，经公司领导研究另行处理。4.12.2项目建设各种物资余料控制和考核标准如下。4.12.2.1项目用材料管道的余料2%，型材的余料3%，板材的余料2%，钢材以重量计量，超出部分扣项目主管单位超出部分金额的5%；4.12.2.2阀门余料及考核标准。项目建设用同种型号阀门20只可余一只，超出部分以个数计，超出部分扣项目主管单位超出部分金额的10%；4.12.2.3项目用电缆余料同种型号电缆余料6%，电缆以米数计，超出部分扣项目主管单位走出超出部分金额的5%；4.12.2.4管件同种型号20只可余一只，管件以个数计，超出部分扣项目主管单位超出部分金额的10%；4.12.2.5其他项目用物资包括保温材料、地板砖、彩钢瓦等物资余料不得超过5%，以购进单位计量，超出部分扣项目主管单位超出部分金额的5%。