第三章工作分析和职位评价.doc

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1、第三章 工作分析和职位评价为什么要做工作分析？ 在人力资源管理中，常会遇到以下问题： 某种职务或工作的职责和权限是什么。 具备何种素质能力的人才能胜任这一工作。 如何评定工作人员的工作绩效。 这一工作的相对重要性以及报酬标准是怎样的。 工作分析是解决这些问题的前提。 因此，工作分析是整个人力资源管理工作的基础。工作分析的主要内容v 1、工作分析的含义v 2、工作分析的作用和目的v 3、工作分析的层次v 4、工作分析的步骤v 5、工作分析信息收集方法v 6、工作说明书的内容v 7、编写工作说明书的准则 v 1、工作分析的含义v 工作分析是确定工作的职责以及从事这一工作的人所应具备的特征。v 工作

2、分析产生两个结果：v 工作描述（job descriptions）(工作的内容是什么)v 工作规范(job specifications)（由什么样的人来从事该工作）。2、工作分析的作用 1、工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基础。 2、工作分析为招聘录用提供了标准。 3、工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标。 4、工作分析为员工绩效评估确定了依据。 5、工作分析有助于确定员工的报酬。 6、工作分析有助于劳动保护工作的开展。4、工作分析的步骤步骤1 确定目标 确定工作分析的目标，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据。 比如：访谈法对于编写工作说明书和为空缺岗位甄选雇

3、员极为有用，而职位分析问卷法，可用于对工作进行比较，从而确定薪酬水平。步骤2 收集背景信息 背景信息主要包括组织结构图、工作流程图和工作说明书等。 组织结构图显示了整个组织的部门设置、各个工作岗位之间的关系以及每个工作岗位在整个组织中所处的地位。 工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。 现成的工作说明书为重新编写工作说明书提供了重要参考。组织结构的含义与分类 组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥。 以直线制为基础，在各级直线主管之下设置

4、相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其它权利尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。 矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，主要是在直线-职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。 工作流程图示例步骤3 选择有代表性的工作岗位v 在需要分析大量相似工作的时侯，可以选择有代表性的工作岗位进行分析，有利于成本控制。步骤4 收集工作分析信息 通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特

5、征和能力的要求等信息来进行工作分析。完成这一步骤需用到下面介绍的一种或多种工作分析方法。步骤5 审查、核实规范信息v 人力资源管理专家与工作承担者及其直接主管共同检验所收集到的工作信息。这将有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。这一步骤还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改职位描述的机会，有助于获得大家对收集到的工作分析信息的认可。步骤6 编写工作说明书与规范v 工作分析有两项成果，即工作说明书和工作规范。工作说明书是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作环境等信息进行全面描述。工作规范反映工作对从业人员的知识、技能、能力、工作经验及个性特征等方面要求的书面文件。一般将工作规范合并在

6、工作说明书中。5、收集工作分析信息的方法v 访谈法：调查者根据事先拟订的调查提纲和员工面谈v 问卷法：根据调查要求设计问卷，由任职者填写，主管审核v 观察法：调查者跟踪工作流程，将观察到的情况记录下来v 日志法：任职者以工作日志或工作笔记的形式记录工作过程收集工作分析信息的参与者v 工作承担者v 工作承担者的上级主管v 人力资源管理专家v 其他相关人员访谈法分类个别访谈法群体访谈法主管访谈法个体访谈的一般原则v 与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工v 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流v 使用结构化提纲（如方便可录音）v 注意工作的常规性和偶

7、然性v 及时对访谈内容进行核实访谈技巧1、访谈目的明确，访问什么，达到什么目的，心中有数；2、制定一个详细的访谈计划和时间表，让被访谈者事先有所准备；3、向访谈者说明访谈的目的，不要让对方有误解；4、态度真诚、和蔼，便于与访谈者沟通；5、问问题保持中立性，不要先入为主，要及时引导被访谈者将信息如实、全面地提供出来；6、问题要简单明了，不要含糊不清，让人抓不住要领；7、访谈时间不要太长，最好控制在30-40分钟左右。个体访谈的提问举例v 您所做的工作是一种什么样的工作？v 您所从事的工作有哪些基本的职责？v 您工作好坏的标准是什么？v 您的工作环境有些什么特殊要求？v 群体访谈要点v 选择同质的

8、成员，邀请直接主管参加v 引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识v 协调直接主管在团体中的作用访谈法的优缺点优点：v 是一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，使用广泛v 通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的信息v 方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系缺点：v 信息失真被访谈者可能提供一些有利于自己的信息，访谈者要进行信息甄别v 成本较高到工作现场安排时间进行面谈，影响工作，有时被调查者不情愿配合 适应性：以确定工作任务和责任为目的的工作分析问卷法 分类：v 结构化问卷（Structural Questionnaire）v 半结构化问卷（Semi

9、-structural Questionnaire）v 开放式问卷调查问卷设计调查问卷设计中需要注意的问题：1）可以采用成熟的问卷，但不要照搬；2）工作小组对被选问卷讨论，选择修改出最合适的问卷；3）对不同的调查对象采用不同的调查表4）问卷项目设计时，要注意以下问题：调查问卷设计v 明确本次工作分析的主要目标，根据目标选定调查项目；v 不要过分追求多目标和太多项目，有针对性地解决问题；v 使用的语言要简练、明确、易懂；v 所提问题要中性，防止诱导，以免被调查者投其所好；v 问卷不要太长，填写时间不要超过一个小时；v 在设计中，一些问题可采用开放式提问；一些可用封闭式；v 项目设计按照先易后难的

10、原则排列，可采用漏斗技术，即先问一些泛泛的问题，再问一些具体、敏感的问题。v 问卷填写后，一定要经过主管审核问卷法的优缺点优点：v 搜集的信息便于量化处理v 便于进行大规模的调查，省时高效缺点:v 对问卷的质量有较高要求v 与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些观察法v 通过实地观察、与任职者交流和直接操作等方法收集工作信息的过程。主要适用于重复性较强的工作，一般为基层员工。如一线窗口人员。观察法的优势v 准确估计工作的时间和任务量v 避免评价者的主观估计错误v 避免受到个人自我报告偏见的影响v 有助于对一些复杂工作的比较v 有助于对具体任务的识别观察法与访谈法结合的方式v 先

11、对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈v 一边观察员工的工作一边访谈日志法v 让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来。v 根据整理内容，经过分析，描述和提供一幅非常完整的工作图景。 简化的工作说明书职位说明书写作常规内容 1. 组织关系 2.工作目标（摘要） 3. 主要职责 4. 工作知识 5. 能力要求 6. 技能要求 7.个性倾向8. 经验9. 教育/训练10. 身体要求11. 工作环境12.与其他岗位的关系13. 工作时间14. 工作人员的特性15.选任方法职位说明书国家人事部v 职位名称v 职位代码v 工作项

12、目v 工作概述v 所需知识能力v 转任和升迁的方向v 工作标准职位说明书-北京市政府v 职位基本信息：岗位信息、机构职能、职位概述等；v 岗位职责与评价：主要职责、职责描述、绩效要点等；v 岗位任职条件和任职资格；v 岗位权限和工作关系等。7、编写职位说明书的原则v 清楚明了（有区分度）v 指明范围（工作关系）v 专门化（标准化的词汇）v 简单化（易懂） 职位评价的功能与方法职位评价（Evaluation）的功能v 为职位分类的各种序列的职位划分排列提供依据，以此，对组织的职位进行分级、分等，区分职务、级别以及两者的相互关系v 是组织薪酬系统建立的最重要信息来源，以保证同工同酬的公平补偿机制建

13、立v 为建立管理素质模型提供根据职位评价的方法v 排列法v 分等法v 评分法v 因素比较分析法排列法v 职位评价人员按照自己的主观判断，将职位按照其责任轻重、复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。适用于小型组织。分等法v 将工作职位分成若干等级v 在每一等级内选出一两个关键职位，附上工作说明和工作规范。v 将每一职位与关键职位进行比较，相似的编为同一等级。v 最后排列出各等级高低。评分法（要素计点法）v 确定报酬要素：各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。一般包括：工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。v 把每个报酬要素划分成不同等级并对每个等级进行清晰界定v 确定每个报

14、酬要素及其内部各等级点值v 进行评价确定报酬要素对每个报酬划分等级并定义：等级划分取决于企业内部各职位在该要素上的差异性程度确定各等级点值v 确定总点数：可任意确定，但总点数越大，越容易职责差异性v 确定各报酬要素在总点数的权重：可以通过经验或统计方法得出。v 将各个报酬要素的点数分配到各等级中去：可任意分配，但一般要按照一定规律性分配。对职位进行评价v 对照职位说明书，按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的等级，将等级对应点数加总，可以得到该职位最终评价点数。6.4.4 因素比较法v 因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素来比较各个职位的，而因素比较法是

15、以多个职位为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价的结果，然后将评价结果数字化，得出每一职位的总分。v 因素比较法常用的因素有：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。具体评价程序为：u 1选择标杆职位u 2按因素排列标杆职位u 3给各因素分配薪资待遇u 4比较上面两次排列的结果，删掉不理想的标杆职位u 5排列其他职位案例v 关注“两书两考”北京对以职责管理为中心干部管理方式的探索素质模型v 素质的构成（冰山模型）素质模型 可见的素质： 知识（某一特定领域的信息或情报） 技能（完成某一体力或脑力工作的能力） 不可见的素质： 动机（为达到目标采取行动的驱动力） 个性特征（对外部环境或信息刺激采取的一贯反映） 自我认知（自我认同的内在本我）