现代医院人力资源管理务实.ppt
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1、现代医院人力资源管理务实 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望课程内容招聘选才培训管理人才发展绩效反馈胜任力模型人力资源管理是人力资源部的事情你们对此怎么看?什 么 是 管 理 管理就是有效地运用各种资源以适当的方法,达成组织目标的各项活动。非人力资源经理可以运用哪些资源狭义(狭义(3 3 种种):):人、财、物人、财、物广义(广义(5 5 种种):):人、财、物、时、地人、财、物、时、地人力资源是管理者的第一资源,也是最重要的资源!人力资源管理并不仅仅
2、是人力资源部门的事!一、胜任力模型胜任能力胜任能力 工作的基本需求工作的基本需求 角色角色/工作分析的结果工作分析的结果 胜任一份工作所需的知识、行为及动力胜任一份工作所需的知识、行为及动力 胜任力范畴技术/专业知识工作行为工作动力胜任力要素胜任力要素 胜任力胜任力名称名称 胜任力胜任力定义定义 主要行为指标主要行为指标 具体工作事例具体工作事例 胜任力要素胜任力范畴胜任力范畴技术知识技术知识工作行为工作行为工作动力工作动力名称名称名称名称名称名称名称名称定义定义定义定义定义定义定义定义主要行为主要行为知识类型知识类型行为指标行为指标激发因素激发因素具体事例具体事例知识示例知识示例具体工作行为
3、具体工作行为 激发因素实例激发因素实例医生胜任力模型医生胜任力模型 1.医学专业知识医学专业知识2.医患关系技巧医患关系技巧3.专业沟通技巧专业沟通技巧4.学习能力学习能力5.医院的胜任力模型除了各岗位的专业知识和技术外,医院共同的胜任力有哪些?二、招聘选材招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力招聘人才使用胜任力模型优点招聘人才使用胜任力模型优点 提供明确的焦点提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素界定出工作所需的成功因素 招聘流程资料搜集面谈
4、管理资料分析资料分析 作出决定作出决定应征者的资料来源应征者的资料来源 工作工作/学历学历/认可资格认可资格/技能技能具体工作经验具体工作经验兴趣及喜好兴趣及喜好招聘选才的目标招聘选才的目标 为了搜集应征者实际说的话或做的事为了搜集应征者实际说的话或做的事-他们的行为他们的行为-与工作所需的职能相比较与工作所需的职能相比较行为事件工作背景/任务应征者面对的情况/任务(why)行动应征者做了什么(what/how)结果应征者采取行动后的结果假行为事件假行为事件 含糊的叙述含糊的叙述主观意见主观意见 理论性或有关未来的叙述理论性或有关未来的叙述 行为事件和跟进问题和跟进问题 1.1.不完整行为事件
5、不完整行为事件 进一步追问取得完整的行为事件进一步追问取得完整的行为事件2.2.假行为事件假行为事件 进一步追问取得正确的行为事件进一步追问取得正确的行为事件3.3.完整的行为事件完整的行为事件再继续追问第二个行为事件再继续追问第二个行为事件 不完整的行为事件不完整的行为事件 找出是那一部份缺乏了找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份份 假行为事件假行为事件含糊的叙述含糊的叙述 理论或未来性的叙述理论或未来性的叙述 主观意见主观意见 明确问清楚 要求给予实例 要求给予一个实际的情况 以同样的问题取得更多行为事件以同样的问题取得更多
6、行为事件每个职能取得至少每个职能取得至少2-3个行为事例可帮助个行为事例可帮助我们达到预期的目标我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点平衡的观点 专心聆听专心聆听 用心回应用心回应 就对方的感受及当时的情境给予适当回应就对方的感受及当时的情境给予适当回应建立和谐关系建立和谐关系工作动力适配性工作动力适配性 工作内容工作内容工作地点工作地点组织组织(医院医院)何时何时/什么什么/为什么技巧为什么技巧 倾听其喜欢及不喜欢的事物倾听其喜欢及不喜欢的事物何时发生何时发生?请应征者提
7、出曾经满意请应征者提出曾经满意/不满意不满意工作内容的工作内容的内容内容?厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容厘清应征者喜欢或不喜欢的对象或内容为何为何原因原因?请问应试者不喜欢请问应试者不喜欢/喜欢的理由喜欢的理由?有效无效的行为事件有效无效的行为事件 将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比将应征者的行为事例与胜任力下的行为标准比较较分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当分辨采取或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及确认其表现有效或不及 胜任力程度评量胜任力程度评量 5 远超乎职位要求远超乎职位要求4 超乎职位要求超乎职位要求3 符合职位要求符合职位要求2 未达到职位要求未达到职位要求
8、1 远不及职位要求远不及职位要求做出决策做出决策胜任力相关重要性胜任力相关重要性 胜任力是否可经训练而得胜任力是否可经训练而得 胜任力相互之间的关系胜任力相互之间的关系 三、培训管理招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力培 训 是 什 么?当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位当员工被招聘、提升或调整时为了达到岗位对员工技能的要求而对员工实施的在职的学对员工技能的要求而对员工实施的在职的学习过程习过程为了保证组织业务发展而对人力资源发展的为了保证组织业务发展而对人力资源发展的培养培养培 训 流 程1 1需求分析需求分析2 2设计课程设计课程3 3实施培训实施培训4 4效果评估效果评估培训需求与
9、培训计划培训需求:胜任力模型与实际培训需求:胜任力模型与实际状况之间的差距状况之间的差距时间胜任力实际的成绩成绩差距差距-弥补弥补-培训培训如 何 培 养 员 工 的 学 习 能 力 激发员工具有学习的愿望激发员工具有学习的愿望 辅导员工掌握学习的技能和方法辅导员工掌握学习的技能和方法成年人学习的特点1.1.明显的企图心明显的企图心2.2.学而时忘之学而时忘之3.3.过去的经验影响学习过去的经验影响学习4.4.现学现卖现学现卖5.5.耐久性差耐久性差成 功 培 训 的 保 证高高层领导的参与和支持的参与和支持中中层主管的大力支持和配合主管的大力支持和配合培培训内容与内容与实际密切相关密切相关必
10、要的必要的时间、精力和、精力和资金投入金投入卓越的培卓越的培训组织管理管理四、人才发展招聘选材培训管理人才发展绩效反馈胜任力医护人员发展阶段指标能力跟工作有关的知识和技能承诺完成某件工作或目标的动机、信心情景领导与辅导诊断透过察看员工情况与发展需求的能力与意愿,来决定最适合的辅导方式,去配合员工的目标和工作辅导按照情形采用不同辅导方式员工的四种发展阶段D4D3D2D1能能 力力承承 诺诺 员员 工工 发发 展展 热情的初始者热情的初始者梦醒的学习者梦醒的学习者勉强的贡献者勉强的贡献者巅峰的表现者巅峰的表现者灵活的管理与辅导行为指示告知员工“做什么,何时做,如何做”指出员工的角色,设定目标密切注
11、意绩效,和对进度支持鼓励双向沟通,解释原因倾听和提供支持,听取员工的问题员工参与决策,要求建议鼓励独立解决问题四种领导及辅导方式指示行为指示行为支支持持行行为为(低)(低)(高)(高)(高)(高)低支持低指示行为低支持低指示行为低支持高指示行为低支持高指示行为高支持低指示行为高支持低指示行为高支持高指示行为高支持高指示行为S1S4S3 S2领导风格的灵活性 支持支持指导指导 辅导辅导 授权授权 指示指示低 低 高 高支支持持 民主型民主型 专制型专制型 参与型参与型 权威型权威型 互动型互动型商议商议12345如何指导(告知性辅导)任务具体化以身作则示范直接辅导 如何辅导共同商量、达成共识听取
12、医护人员的建议,保留最终决定权共同分析及时鼓励给予资源支持如何支持鼓励医护人员自己作行动放手一些具体事情了解事情的进程在决策的方向性问题上给予意见给予医护人员适当的地位如何授权基于对医护人员的信任:“你办事我放心”循序渐进,逐级扩大建立在双方有共识的基础上授权不授责,不可通过授权逃避责任要充分与明确、具体化 建立长期辅导计划 调查情况调查情况观察部属观察部属制订辅导部属计划与执行程序结束结束开始开始制订制订计划计划沟通沟通计划计划执行执行评估评估实施实施计划计划仔细倾听想法工作报告业绩评估报告明确辅导重点-目标-方法-时间-场合讲明辅导缘由-目的听取对计划意见达成辅导前共识实施前讲解计划要点按
13、计划预演执行计划评估辅导效果明确改进方面明确有待改进方面准备下期辅导计划医护人员长期发展计划 _ _ _ _ _ _ _ _3._ _ _ _ _ _ _ _2._ _ _ _ _ _ _ _1._自己的行动步骤详情时间医护人员行动步骤详情时间辅导项目目前的熟练程度评价的例证计划情况实施跟进必须定期为医护人员的进展作跟进工作。贯彻承诺必须贯彻承诺,消除借口完成自己的行动步骤,为医护人员树立好榜样。辅导对话的结构第一部分:诊断引言讨论情况确定对问题达成共识第二部分:计划行动引言讨论计划确定对行动计划达成共识诊断面谈结构三步骤引言说明辅导对话的讨论主题讨论情况寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)
14、表达你的观点(详情、原因),并请对方回应确定对问题达成共识 寻问以确定意见一致如何做引言内容:告诉医护人员你想讨论的问题目的:简单的介绍讨论的主题,鼓励大家自由开放的讨论举例:我想跟你谈谈你平时的某项,有哪些做得不错,哪些地方需要改进的如何与员工讨论情况目的:建立开放、互相合作的讨论气氛,以便对诊断问题能与医护人员达成共识两步骤:寻问以了解医护人员的观点(详情、原因)表达你的观点(详情、原因),并请对方回应如何与医护人员-达成共识目的:和医护人员就诊断问题及需要改进的行为达成共识要解决的问题何时确定达成共识?(达成共识的信号?)为什么在谈论行动计划之前要对诊断达成共识?当你发现医护人员与你的想
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