人力资源六大运行体系教学内容.ppt

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1、人力资源六大运行体系培训提纲v现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系介绍v部门员工招聘与培训管理部门员工招聘与培训管理 v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 v有效的激励与合理的授权有效的激励与合理的授权（选讲）v高效团队的建设与维护高效团队的建设与维护（选讲）2人力资源管理的基本命题v人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展？v人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？人力资源如何成为我们核心竞争力的源泉？v企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？企业战略如何通过人力资源规划与策略来实现？v如何基于战略要求，培育和开发员工的核心专长如何基于战略要求，培

2、育和开发员工的核心专长和技能？和技能？6企业经营与人力资源管理 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业可可持持续续性发展性发展顾顾 客客 忠忠诚诚顾顾客客满满意意为为顾顾客客创创造价值造价值优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现人人力力资资源源产产品品服服务务的提供的提供人人力力资资源源管理系统管理系统 企业经营价值链企业经营价值链7人力资源管理的核心价值链价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配价值

3、创造要素的定位价值创造要素的定位谁创造了价值？谁创造了价值？多少价值？多少价值？2 2：8 8原则原则依据战略要求对价值贡依据战略要求对价值贡献排序献排序评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜以素质模型为核心的潜能评价系统能评价系统以任职资格为核心的行以任职资格为核心的行为评价系统为评价系统以以KPIKPI指标为核心的绩效指标为核心的绩效考核系统考核系统以经营检讨及述职为核以经营检讨及述职为核心的绩效改进系统心的绩效改进系统以提高人力资源管理责以提高人力资源管理责任为核心的绩效跟进系统任为核心的绩效跟进系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：多种价值分配形式：共享性期权的建

4、立共享性期权的建立长短结合的分配体系长短结合的分配体系合理的薪酬结构与差异合理的薪酬结构与差异富有竞争力的薪酬水平富有竞争力的薪酬水平科学的激励机制与形式科学的激励机制与形式个性化的福利方案个性化的福利方案8基于战略的人力资源管理价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度

5、 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 9q图释要点图释要点1 1：人力资源管理系统四大支柱：人力资源管理系统四大支柱：制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，视员工为客户，以客户为导向建立人力资源业务流程，打通与其他核心流程的关系打通与其他核心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资

6、源的管理技术，运用人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率技术，提高人力资源开发与管理的效率基于战略的人力资源管理10人力资源管理角色11经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功能吸纳功能开发功能开发功能激励功能激励功能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源基于职业生涯的人力资源培训与开发系统培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于

7、业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩效考核指标与绩效考核系统系统潜能评价系统潜能评价系统基于流程基于流程面向市场权责明确权责明确人力资源运行系统模块图12图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统1.1.基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统：l战略决定人力资源的配置、储备和开发等人力资源规划l确保主业人才队伍的稳定和提高l不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部培养与外部引进计划，为企业战略发展奠定坚实的人才基础2.2.基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统：l从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各职位高绩效员工的内在

8、素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型l以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准l真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势133.3.基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统：l任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步l通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据4.4.基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统：l建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度l绩效目标

9、的设立源于战略目标和职位责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统145.5.基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统：l实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献l企业承诺只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高6.6.基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统：l鼓励员工进行职业生涯设计，提倡立足本岗规划事业远景，每一岗位都是完成自己目标的一个步骤l员工应根据规划加强自学，结合岗位不

10、断提高自己的能力和素质l企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力终身就业能力图释要点：人力资源六大运行系统图释要点：人力资源六大运行系统15培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理

11、办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进

12、入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源管理六大运行系统人力资源人力资源规划系统规划系统16人力资源开发与利用效率评价系统人力资源开发与利用效率评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式任职资格任职资格素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣流程流程人员人员文化文化品牌品牌利润利润成本成本绩效评价绩效评价人员人员组织组织战略战略职业化行为能力评价职业化行为能力评价绩效改进绩效改进绩效评价绩

13、效评价17人力资源管理功能模块人力资源管理功能模块1 1、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置工作工作分析分析与与评价评价1 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3 3职务规范（职能与任职资格标准）职务规范（职能与任职资格标准）4 4职务价值评价职务价值评价人力人力资源资源规划规划1 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求根据企业发展战略、目标，预测人力需求2 2对人员供求进行分析对人员供求进行分析3 3编

14、制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划编制人员招聘、晋升、培训开发、交流、工资福利计划4 4人力成本分析和预算人力成本分析和预算18人力资源职能管理的功能模人力资源职能管理的功能模块块1 1、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置、人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2 2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4 4内部人才竞聘内部人才竞聘5 5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置

15、1 1员工劳动合同管理员工劳动合同管理2 2工作轮换工作轮换3 3内部人才流动内部人才流动4 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1 1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2 2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3 3吸纳、留人政策吸纳、留人政策4 4与人才中介的合作与人才中介的合作19人力资源管理的职能模块人力资源管理的职能模块2 2、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理、绩效与报酬管理绩效绩效管理管理1 1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2 2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3 3建立价值评价

16、体系，制定考核制度：建立考核标准和指标建立价值评价体系，制定考核制度：建立考核标准和指标4 4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6 6绩效考核面谈绩效考核面谈7 7绩效考核的应用绩效考核的应用8 8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1 1工资调查、确定和调整工资调查、确定和调整2 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3 3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1 1国家有关法律国家有关法律2 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3 3福利体系与后勤

17、服务体系福利体系与后勤服务体系20人力资源管理的职能模块人力资源管理的职能模块3 3、员工关系和沟通、员工关系和沟通、员工关系和沟通、员工关系和沟通 员工关系员工关系1 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与参通与参与与1 1员工合理化建议员工合理化建议2 2人事申诉人事申诉3 3员工满意度调查员工满意度调查4 4质量小组、团队质量小组、团队5 5企业文化教育企业文化教育职业安职业安全与健全与健康康1 1法规法规2 2事故处理事故处理3 3职工安全规划职工安全规划4 4工作环境、健康规划工作环境、健康规划5 5心理健康规划心理

18、健康规划6 6身体健康规划身体健康规划21人力资源管理职能模块人力资源管理职能模块4 4、培训开发、培训开发、培训开发、培训开发 培训开发培训开发规划规划1 1目标体系设计目标体系设计2 2规划草案、预算规划草案、预算培训开发培训开发组织实施组织实施1 1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2 2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3 3培训效果评估培训效果评估管理者能管理者能力开发和力开发和评价评价1 1管理继承人计划管理继承人计划2 2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3 3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4 4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施

19、变革与职变革与职业生涯规业生涯规划划1 1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2 2参与组织变革计划制定参与组织变革计划制定3 3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导22常规人事管理与现代人力资源管理常规人事管理与现代人力资源管理项项目目 人人事事管管理理 人人力力资资源源管管理理 时时间间与与计计划观划观 点点 短短期期的的、反反应的应的、专专案案的的、边、边 际际的的 长期长期 的的、预预先先的的、策策略略的的、整整合合的的 心心理理契契约约 遵遵守守 承承诺诺 控控制制度制制度 外外部部控控制制 自自我我控控制制 员员工工关系关系观观点点 多多元元的的、集集体体的的、低低

20、信信任任的的 单单一一的的、个个别别的的、高高信信任任的的 喜喜好好的的结结构构制度制度 科科层层的的、机机械械的的、集集中中的的、正正式式的的角角色色界界定定 有有机机的的、投入投入 的的、弹弹性性的的角色角色 人人力力资资源源管管理理单单位位角色角色 专专家家/项项目目的的 与与直直线线管管理理层层全全面面整整合合 人人力力资资源源管管理理成成效效的的指标指标 成成本本最最小小的的 效用最效用最大大的的 （人人力力成成本本会会计）计）23人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。情，也是全体管理者及全体员工的责任。人力资源管

21、理责任承担24人力资源管理责任承担者25 分工分工 项目项目 人力人力 活动活动活动细项活动细项 职能部门职责职能部门职责hrhr管理部门职责管理部门职责选才选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划整合策略与人力计划，协助提供资料及甄才资格条件，参与招聘决策 进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作 用才用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作 协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才育才 入职、在职、外派培训和学习，发展指导实际负责在职培训及教导等活动负责外派培训及与其它培训计划与实施 晋才晋才 调迁

22、晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考评评估员工实际表现及历练调动情况等工作建立各种与员工晋升考绩有关之制度与协调机制留才留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励公平对待员工，解决冲突，并提出薪资调整建议 研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它其它 人事行政研究和统计分析、人事信息系统 参与提供信息及资料，凝聚共识，提供愿景。人力管理研究并进行变革之前宣导具体人力资源管理责任承担26培训提纲v部门员工招聘与培训管理部门员工招聘与培训管理 v员工招聘的误区员工招聘的误区v实施面试的正确程序与技巧实施面试的正确程序与技巧v员工培训目的与需求确定员工培训目的与需求确定v贴近实

23、际的部门培训计划贴近实际的部门培训计划27员工招聘的误区v重表面、轻本质重表面、轻本质v重介绍、轻聆听重介绍、轻聆听v重表现、轻探询重表现、轻探询 v“面试与反面试面试与反面试”28战术性人才战术性人才基层基层执行经理执行经理普通营销人员普通营销人员营销组织的人员构成 战略战略性人才性人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业

24、职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。29销售人员遴选标准 v较强的语言表达和书面表达能力。较强的语言表达和书面表达能力。v良好的个人形象和沟通能力。良好的个人形象和沟通能力。v一定的文化和专业知识。一定的文化和专业知识。v强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。强烈力求上进，善于学习，具有较大发展潜力。v良好的心理素质和承受能力。良好的心理素质和承受能力。v对企业有足够的忠诚度。对企业有足够的忠诚度。v具有团队意识。具有团队意识。30某某公公司司客客户户顾顾问问的的选选拔拔标标准准丰丰富富。本本公公司司半半年年以以上上，本本行行业业1年年以以上上（最最好好）

25、，市场营销管理类行业市场营销管理类行业2年以上年以上标准标准标准标准要求要求公司工作年限公司工作年限6个月个月工作经验工作经验业务能力业务能力强。沟通谈判创新能力强强。沟通谈判创新能力强个性品质个性品质好。正直诚恳公正上进好。正直诚恳公正上进敬业精神敬业精神强。以公司利益为重强。以公司利益为重业绩业绩个人目标完成情况较好个人目标完成情况较好心态心态良好。以公司与个人共同发展为出发点良好。以公司与个人共同发展为出发点业务流程业务流程熟悉。熟知规定操作流利熟悉。熟知规定操作流利客户网络客户网络有一定客户网络关系良好有一定客户网络关系良好组织协调组织协调强。有强。有5人以上团队管理协调经验人以上团队

26、管理协调经验管理能力管理能力有一定管理能力。魄力分析总结远见有一定管理能力。魄力分析总结远见零售业务零售业务有充分了解。最少应该实习过。有充分了解。最少应该实习过。财务情况财务情况无不良业绩有资金流物流工作经验无不良业绩有资金流物流工作经验个人发展计划个人发展计划个人发展计划个人发展计划有在公司长期发展的个人设想有在公司长期发展的个人设想31专业化的面试招聘程序1.填写应聘表格填写应聘表格详细、正规2.面试的座位安排面试的座位安排有目的的开场白3.消除紧张感消除紧张感自我介绍4.做面试笔记做面试笔记32面试所需审查的能力1、说服力说服力/销售能力销售能力/沟通能力沟通能力v定义：定义：v善于人

27、际和沟通技巧，使其构想、计划、活动或产品获得肯定与接收v行为指标：行为指标：v确定客户的需求和决策的关键v选择恰当的方式与策略v明确产品或服务如何满足客户的需求33面试所需审查的能力11、说服力说服力/销售能力销售能力/沟通能力（续）沟通能力（续）v行为指标行为指标（续）：v了解被拒绝的原因，做恰当的回答v了解客户的顾虑v切实采取有利的行动v谈话前后有连续性，逻辑清晰v正确用语，表达简明扼要34相关提问的问题举例-谈谈你近来最大的客户，你是如何促成合作的？-作为销售员，你的优势在哪里？为什么？-请你讲述一个成功说服别人的实例。-谈谈你如何使产品在激烈竞争中脱颖而出的实例。-谈谈你周围的人对你的

28、评价。-我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？-你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？-工作中你通常和什么人或部门打交道，请举例说明较困难的情况。35 2、诚实度、诚实度/可信性可信性v 定义：定义：可信，所提供的情况完全属实。v行为指标：行为指标：了解做人的重要原则。明确自己的实际情况。回答问题直接、明确。对于不利的因素勇于承认。面试所需审查的能力236v谈谈你的优点和缺点。v请讲一件你很有成就感的事例。v我们都有过说谎的经历，请你谈谈记忆深刻的一次说谎经历。v应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？相关提问的问题举例37 3、主动性、主动性v定义：定义：主动积极采取

29、行动，已达到目标或超越所需的要求，工作态度积极，不会依赖指示才去作出行动。v行为指标：行为指标：工作态度积极进取。想出改善的办法。不等别人要求就会主动把握机会。争取自我改善的机会，不只做该做的事。面试所需审查的能力338-请讲述一个采取行动，改善本身技能或工作表现的实例。-你是如何获得在XX公司的工作的？-请讲述一个你决定立即行动的解决问题，而不等他人接手的实例。-当发现所从事的工作不适合你时，你采取了什么行动？-你在XX公司期间，最大成就是什么？如何达到的？-请你举一个你工作表现特殊的实例。相关提问的问题举例39 4、学习能力、学习能力v定义：定义：短时间内能将变化多端的相关信息资料运用到工

30、作中v行为指标：行为指标：勇于发问，以获得新知。阅览相关的资讯。善于观察，以增加技能。勤于练习，以熟练技能。很快便懂得运用新知和技能。面试所需审查的能力440-请讲述一个你掌握一门技巧的实例。-进入新的领域，那些东西你掌握的快一些，那些东西掌握的慢一些？-你在学校中的成绩如何？为什么？相关提问的问题举例415、分析、分析/问题评估的能力问题评估的能力v定义：定义：善于思考，能对问题或实事做出有依据的判断。v行为指标：行为指标：善于掌握相关实事。能够抓住问题关键。学习外延知识面试所需审查的能力542-请你谈谈对中国医药改革的看法。-你是如何看待“回扣”问题的?-苏州市有多少辆自行车？为什么？。相

31、关提问的问题举例43 6、坚持度、坚持度/韧性韧性v定义：定义：承受压力的能力v行为指标：行为指标：良好的心理素质自信心强v提及的问题：提及的问题：-我认为你的XX方面欠缺，你认为如何？-我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。面试所需审查的能力6447、工作动力与工作特点的配合程度、工作动力与工作特点的配合程度v定义：定义：建立良好的工作态度，以事业为重心，有强烈的成就感。v问题：问题：-谈谈你最自豪的一件事。-请你谈谈对钱或薪资的看法。面试所需审查的能力7458、个人的领导能力、个人的领导能力v定义：定义：对自己有较高的期望，对事件的进展有前瞻性,开阔的思维能力,较强的判断力和决策

32、力。v问题：问题：-三年后你想干什么？-谈谈你组织的最成功的一次活动。面试所需审查的能力846结束面试的程序v重温笔记，看是否有不清楚的问题。v介绍公司并观察应聘人的反映。v请应聘人提出问题。v结束面试，向应聘人致谢。v解释以后的程序。47销售人员遴选及培训 vv注重遴选注重遴选注重遴选注重遴选v“选对人”；优秀营销人员的特征因不同公司、行业和环境而不同v每个公司都应根据自身特点研究和发展其特有的挑选标准vv加强培训加强培训加强培训加强培训v没有多少人是天生的完美推销员，绝大多数的杰出推销员必须经过严格的训练才能发挥其潜力。vv注注注注重重重重遴遴遴遴选选选选和和和和培培培培训训训训的的的的公

33、公公公司司司司，销销销销售售售售人人人人员员员员的的的的流流流流失失失失率率率率会会会会大大大大大大大大降降降降低低低低，而其业绩表现却更为突出。而其业绩表现却更为突出。而其业绩表现却更为突出。而其业绩表现却更为突出。48主要培训内容1 1 1 1、入职基础培训：、入职基础培训：、入职基础培训：、入职基础培训：让新员工了解公司的理念文化、发展历程、相关政策、制度及公司各部门的职能和运作方式。2 2 2 2、集中式的管理技能与商业知识培训：、集中式的管理技能与商业知识培训：、集中式的管理技能与商业知识培训：、集中式的管理技能与商业知识培训：如管理技术、公文处理、合同管理、办公技术、财务基础知识、

34、商务处理、心态调整和沟通技巧等3 3 3 3、专业技术的在职培训：、专业技术的在职培训：、专业技术的在职培训：、专业技术的在职培训：各级主管和相关员工要悉心对其日常工作加以指导、帮助和培训，如岗位的技能、技术、业务流程和管理记录等49某公司客户顾问培训内容培训内容培训内容要要 求求ARSARS理念理念深刻理解并能付之于具体实施ARSARS具体操作流程具体操作流程熟练区域市场区域市场懂得如何划分核心客户管理核心客户管理标准寻找沟通配合促进零售网络零售网络诊断与改进管理客户顾问工作能力客户顾问工作能力沟通时间管理业务能力客户顾问工作流程客户顾问工作流程每日流程各类控制表等案例案例深刻领会学习50日

35、常的营销培训方式1 1、理论强化、理论强化 传达战略理念，加深理解，增强信心、凝聚力和执行力2 2、深入市场、深入市场 通过市场调查和日常业务，深入了解亲和市场，引导思考3 3、实战演练、实战演练 不断的有计划和步骤的进行实战操作，提高实际工作能力4 4、现场点评、现场点评 结合案例，及时指导5 5、规范管理、规范管理 带一方案出去，带一个报告回来51培训提纲v部门绩效管理实务部门绩效管理实务 v绩效管理与目标管理绩效管理与目标管理v建立科学的建立科学的KPI考核指标体系考核指标体系v基于过程指导的绩效辅导与评估基于过程指导的绩效辅导与评估v绩效结果反馈与改进绩效结果反馈与改进52是组织战略目

36、标的传递与管理过程，由主管和员工是组织战略目标的传递与管理过程，由主管和员工通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持通过对绩效的计划、辅导、评估和酬报等环节的持续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。续交流，提升员工绩效，从而促使组织实现目标。不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力不是简单的任务管理，更强调沟通辅导及员工能力的提高的提高不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法不仅强调结果，而且重视达成目标的过程和方法绩效管理的定义绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理绩效管理目标管理能力管理组织氛围管理首先是目标管理，即如期完成工作目标。首先是目标管理，即如期完成工作目标。首先是

37、目标管理，即如期完成工作目标。首先是目标管理，即如期完成工作目标。53对组织对组织-提供公司目标与员工行为的清晰联系和动力建立绩效导向的观念对管理者对管理者-不必介入具体事务，避免管理过细指导员工进行合理决策，帮助员工自我管理帮助有效辅导，及时掌握相关信息，减少员工差错 对员工对员工-在工作中目标明确，充满活力个人能力不断提升 得到恰当的报酬和认可绩效管理的意义54绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动，是一个以不断沟通为基础，围绕目标的“计划辅导评估酬报”循环。绩效管理的循环计划计划评估评估酬报酬报辅导辅导不断不断沟通沟通设定目标设定目标明确标准明确标准咨询指导咨询指导提供支持提供

38、支持收集数据收集数据提供反馈提供反馈人事决策人事决策奖金调薪奖金调薪55目标从何而来管理者的目标从何而来？管理者的目标从何而来？公司目标公司目标上级目标上级目标我的目标我的目标我的岗位我的岗位我的能力我的能力下属目标下属目标下属目标下属目标56组成个人目标的因素职位职责目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标1 1、对于日常工作职责的期望、对于日常工作职责的期望例子：客户服务客户服务应收帐款应收帐款目标目标至少至少9090以上能够按照客户要求的时间提供服务以上能够按照客户要求的时间提供服务9595的帐目是活帐的帐目是活帐岗位职责岗位职责57组成个人目标的因素（续）2 2、非重复性的工作目

39、标、非重复性的工作目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标非重复性工作目标例子：例子：在在20022002年年1212月月3131日之前通过日之前通过ISO9001ISO9001认证认证 在在9 9月月3030日之前找到降低日之前找到降低XYZXYZ服务成本至少服务成本至少5 5的方法的方法58组成个人目标的因素（续）3 3、学习与发展目标：、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划例子：例子：职位职责目标学习与发展目标学习与发展目标非重复性工作目标59S S：具体的：具体的M M：可衡量的：可衡量的A A：有共识的：有共识的R R：相关的：相关的T T：具有时限性

40、的：具有时限性的E E：富挑战性的：富挑战性的R R：对抗性的：对抗性的制定目标的原则目标制定遵循目标制定遵循“SMARTER”SMARTER”的原则的原则60工作计划的定义v 定义：定义：v在实际行动之前预先对目标和行动方案作出选择和具体安排，计划是预测与构想，即预先进行的行动安排v工作计划工作计划 工作目标工作目标 行动措施行动措施v围绕预期的目标，而采取具体行动措施的工作过程v随着目标的调整进行动态调整v重要性重要性v管理的首要职能：凡事预则立，不预则废 61有效的工作计划制定1.制定正确的目标和策略2.迫使自己按照计划行事3.管理自己的时间4.不断地检查、纠正5.确保始终在做正确的事6

41、2要素要素5W2H 5W2H vWhatWhat（要做什么）（要做什么）vWhyWhy（为什么要做）（为什么要做）vWhenWhen（何时做）（何时做）vWhereWhere（何地做）（何地做）vWhoWho（谁来做）（谁来做）vHowHow（如何做）（如何做）vHow muchHow much（需多大代价）（需多大代价）工作计划的7要素63绩效衡量指标与目标v工作任务：工作任务：主要业绩范围，源于公司/部门的工作计划与职位说明书v衡量指标：衡量指标：工作任务完成情况的衡量指标，具有牵引性v绩效目标：绩效目标：绩效衡量指标应达到的预期标准，即给绩效指标赋值、加以量化，不能量化则定性描述64设定

42、绩效目标的基本模式：公司的总目标公司的总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标结果结果行为行为高层中层基层65什么是KPI指标v企业关键业绩指标企业关键业绩指标v（KPI-KeyperformanceIndication）是通过把企业战略目标分解为可运作的工具。v是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。v可使主管明确部门的主要责任，并以此明确下属的业绩衡量指标。v明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。66KPIKPI指标体系设计原则指标体系设计原则v有效性：有效性：能客观集中反映各业绩要素的要求。v系统性：系统性：工作数量质量；结果过程。v可量化性：可量化性：尽可能

43、量化，避免凭感觉、拍脑袋。v易测算性：易测算性：考核数据较易获得，且计算简单，与管理基础和信息系统对接。v可控性：可控性：权责对等，否则不能衡量任职者业绩。v动态性：动态性：体现各时期的工作重点，并根据不同阶段动态修正和调整。建立有效的KPI指标体系67方法1鱼骨图法公司战略利润与增长利润与增长客户客户市场份额领先市场份额领先产品产品人力资源管理人力资源管理技术创新技术创新核心技术的领导地位所选市场产品多元化与市场战略一致优秀员工流失率团队建设市场份额品牌推广销售网络效率客户流失率客户平均贡献率销售额销售利润率质量投诉率计划完成率细分市细分市场场NO1建立KPI指标几种方法68方法2平衡计分卡

44、法财务财务怎样满足股东？客户客户（对）客户的要求是什么？学习和成长学习和成长怎样提高能力和创造价值？内部经营过程内部经营过程我们必须擅长什么？战略战略建立KPI指标几种方法69方法3平衡计分卡法+鱼骨图法开发新产品开发新产品拓展新客户拓展新客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长客户目标客户目标财务目标财务目标新新产产品品投产率投产率新产品毛利率新产品毛利率新新产产品品研研发周期发周期客户满意度客户满意度新新产产品品销售额销售额新增客户数新增客户数专专项项资资金金周转率周转率骨骨干干流流动率动率新新 产产 品品 研研发发 人人 员员 数数量量客户规模客户规模新新客客户户服服务务响应时间

45、响应时间建立KPI指标几种方法70常用KPI指标71案例：目标分解与指标设立公司总目标公司总目标销售部目标销售部目标个人绩效时示个人绩效时示（KPIKPI指标指标+关键行为关键行为组织增幅人均创利成本控制 销售增长额 货款回收目标完成率 分产品市场份额增长 销售利率人均增长率销售费用降低72销售经理绩效标准：销售经理绩效标准：KPIKPI指标：指标：1.销售目标完成率 2.空白市场进入目标完成率 3.项目成功率与项目完成绩量关键行为关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施 技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施 监控项目和区域盲点市场 控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作案

46、例：目标分解与指标设立731 1、主管辅导员工共同达成目标、主管辅导员工共同达成目标/计划的过程计划的过程2 2、主管在部门内建立和实施、主管在部门内建立和实施“双向沟通双向沟通”制度的过制度的过程程3 3、收集和记录员工行为、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据结果的关键事件或数据绩效辅导阶段，主管做什么？74v正式的方法：正式的方法：定期的书面报告定期的经理和员工会议定期召开的有经理参加的小组会或团队会议v非正式的方法：非正式的方法：集体活动聚餐绩效辅导的方法75v掌握下属的个性，充分了解其优、缺点。v掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时候给予辅导。v与下属交朋友，以朋友及专家的

47、身份给予辅导。v探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候都不要伤害下属的自尊心v对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励。保证绩效辅导的效果76v检查检查v发现偏差，定义问题点发现偏差，定义问题点v原因分析：特性要因图，深层次挖掘原因分析：特性要因图，深层次挖掘v纠正措施：对策、实施、配合纠正措施：对策、实施、配合 绩效辅导前的准备工作771.1.沟通时要把重心放在沟通时要把重心放在“我们我们”上面上面“我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，如何才能帮助你”2.2.要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和 期待什么，以便员工为你进行准备期待什么，以便员

48、工为你进行准备3.3.不要仅仅看到问题，也要看到成绩不要仅仅看到问题，也要看到成绩4.4.鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况绩效辅导技巧78绩效辅导后，经理和员工能回答的问题绩效辅导后，经理和员工能回答的问题1.工作职责完成得怎么样？2.哪些方面好与不好？3.员工是否在实现目标、达到绩效的方向上？4.如偏离，要进行哪些改变？5.即使一切正常，经理还能做些什么帮助员工进步？6.是否发生了影响任务或工作重要性次序的变化？7.如果发生了，在目标和任务应做哪些改变？绩效辅导效果判断79考核及反馈阶段：主管怎么办？v综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。v充分

49、准备后，就考核结果向员工面对面反馈，包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。v反馈是双向的，应留出充分时间让员工发表意见。v该阶段是考核者和被考核者都比较紧张的时期。80KPI指标的评价方法81中期述职报告v目的：目的：v经验与知识共享，学习型组织的学习方式。v持续改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善措施。v能力开发，发掘潜能，提升素质与能力v寻找支持与帮助。v方式：方式：v撰写述职报告v登台进行述职（一般20-30分钟）v评委及听众提问（10-15分钟）v对述职报告及演讲行为进行评价82v述职内容：述职内容：v目标承诺陈述（量化指标、完成情况）v主要业绩行为分析（成功

50、事项分析、提炼经验）v主要问题分析（失败事例分析）v面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手和市场状况分析）v绩效改进要点与措施v能力提升要点及方法v要求得到的支持与帮助v目标调整及新目标的确定中期述职报告83案例：G公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检84案例：G公司（续）表二：问题分析及改进策略问题分析：问题分析：改进策略改进策略：85案例：G公司（续）表三：任职资格评定表：86案例：G公司（续）表四：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：87案例：G公司（续）承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表五：下阶段工作目标88案例：H公司工作述职报告1、工作成绩