目标管理与绩效管理建立绩效与激励机制提升组织营运.ppt

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1、1目标管理与绩效管理建立绩效与激励机制提升组织营运 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望2绩绩 效效 管管 理理 的的 一一 般般 流流 程程：1.目目 标标 设设 定定 Objective Setting2.执执 行行 Engagement3.评评 估估 Appraisal4.奖奖 励励 Reward3Position Analysis职位分析职位分析-职位说明书职位说明书Position Evaluation职位评估职位评估Objective Set

2、ting目标设定目标设定Performance Review绩效评估绩效评估Compensation薪酬激励薪酬激励Human Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate responsibilities分配职责分配职责Set objectives设定目标设定目标Review results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy 战略规划战略规划PR、OD业务流程、组织架构业务流程、组织架构4绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标确定工作目标设定衡量标准设定衡量标准-预期的结果和要求的

3、成绩预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺达成一致并承诺评估与奖励评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 5绩效管理的评估绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈绩效评估面谈奖励奖励/激励激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期6绩效管理注意事项绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金

4、？关注结果，关注行为关注结果，关注行为否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管理与授权7授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作不可以授权的工作日常工作需要技能解决的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作准备一份报告监管某一项目某一特定领域的决定计划/目标有关人事问题(招聘/提升)解决部门冲突协调关系发展、培养部下任务的最终职责维护制度和纪律没有适合部下的时候时间管理与授权时间管理与授权8绩效管理周期重点绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标

5、准和理 想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改 进计划面谈沟通计划下一目标开始开始 过程过程 结束结束9两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑

6、熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜

7、的数量，并把测量结果张榜公布蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励10绩效管理的目的11设计思路设计思路-关于战略的基本描述：关于战略的基本描述：使命使命远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划为什么么存在未来走到那里去现在做什么阶段性的目标低低高高高高行行业业成成长长低明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗相对市场份额相对市场份额

8、波斯顿矩阵运用：波斯顿矩阵运用：1 1、明星：、明星：高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却 可能难以满足市场迅速扩张的需要。2 2、金牛：、金牛：在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问 题产品。3 3、问题：、问题：若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现 金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额或进行战略性补贴战略性补贴。4 4、瘦狗：、瘦狗：在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还 常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品。12我们需要考虑我

9、们公司价值的核心是什么，通过什么方式、渠道来提我们需要考虑我们公司价值的核心是什么，通过什么方式、渠道来提升公司价值升公司价值设计思路设计思路-关于公司价值的评价指标：关于公司价值的评价指标：定价权定价权利润利润销售收入销售收入净资产收益率净资产收益率（权益资本收益率）（权益资本收益率）EVAEVA（经济附加值）（经济附加值）BSCBSC（平衡计分卡）（平衡计分卡）KPI(KPI(关键绩效指标）关键绩效指标）13设计思路设计思路-根据公司价值评价指标的变化导致盈利模式的变化：根据公司价值评价指标的变化导致盈利模式的变化：全球商业模式全球商业模式-从（工业原料）生产从（工业原料）生产-满足终端客

10、户需求满足终端客户需求-从标准化从标准化-多样化多样化-微笑曲线微笑曲线为了实现微笑曲线，我们需要在组织运行模式上进行创新：即逐步弱化为了实现微笑曲线，我们需要在组织运行模式上进行创新：即逐步弱化行政垂直管理功能，逐步加强以业务线为主导的横向价值链行政垂直管理功能，逐步加强以业务线为主导的横向价值链盎克鲁盎克鲁-撒克逊经济模式撒克逊经济模式莱茵河经济模式莱茵河经济模式地中海经济模式地中海经济模式14采用价值工时绩效激励的基本方法：采用价值工时绩效激励的基本方法：1 1、确定人工增值部分的价值比例确定人工增值部分的价值比例2 2、确、确定员工的公摊系数定员工的公摊系数3 3、建立员工工资标准表、

11、建立员工工资标准表4 4、确定员工工时费率、确定员工工时费率5 5、明确公司计提部分的比例、明确公司计提部分的比例6 6、确定效率值（、确定效率值（Re-CoverRate)Re-CoverRate)7 7、工时累计绩效成绩统计与奖励、工时累计绩效成绩统计与奖励8 8、设计项目管理人员奖金、设计项目管理人员奖金9 9、项目预算、项目预算具体方案设计具体方案设计采用价值工时的绩效模式采用价值工时的绩效模式15案例说明案例说明注：以下数据均为假设注：以下数据均为假设16案例说明：一、背景与目标案例说明：一、背景与目标20132013年收益估算：年收益估算：营业收入：营业收入：6 6亿亿材料费：材料

12、费：3.73.7亿亿人均产值：（人均产值：（600,000,000-370,000,000)/900=25,555600,000,000-370,000,000)/900=25,555人均人力成本收入：人均人力成本收入：140,000 140,000。总人力成本：。总人力成本：1.261.26亿亿人均费用：人均费用：110110，000 000 。总费用：。总费用：1 1亿亿（含销售费用、管理费用、行政费用、业务费用、市场费用等）（含销售费用、管理费用、行政费用、业务费用、市场费用等）公司利润（税前）：公司利润（税前）：600600万万（公司整体利润率（公司整体利润率1%1%）结论：结论：1

13、1、目前公司整体运行效率太低，有极大的提升空间；、目前公司整体运行效率太低，有极大的提升空间；2 2、人工成本和各项费用极高，有极大的压缩空间；、人工成本和各项费用极高，有极大的压缩空间；3 3、销售乏力，亟待改善。、销售乏力，亟待改善。4 4、组织结构与运行模式需要重大调整。、组织结构与运行模式需要重大调整。17案例说明：背景与目标案例说明：背景与目标-我们的建议我们的建议 通过前期的数据分析、访谈交流，我们发现核心的实质涉及如下三个问题：一、成本意识和内部结算二、组织设计三、员工报酬分配18一、成本意识和内部结算1、技术型企业最大的可变成本就是人工成本与费用，但目前从整个公司、各部门对人工

14、成本与费用并无积极的成本意识，同时人工成本与费用并不完全计入各项目，这就容易导致各部门在业务忙的年度拼命要人并增加费用，但在业务不好的年度形成冗员，这种现象在管理上称为“彼得原理”。2、把人工成本与费用计入每个项目（合同），建立内部结算机制，是解决此问题的一个有效的方式，尤其针对业务线关联的所有研发技术人员。通过内部财务结算方式从而避免行政指派人员造成部门间的管理矛盾/障碍，以及盲目主观增加人员编制的问题。案例说明：背景与目标案例说明：背景与目标-我们的建议我们的建议19二、组织设计为了有效地实施内部结算，在整个组织体系上需要做些调整，即弱化部门行政管理权力，更多以业务线为主导，以各部门配合业

15、务，更多向一线倾斜，把更多的成本计入项目（业务线）。同时，组织结构的扁平化也更有利于员工成为一个多面手，从而增强组织的竞争能力和产品定价权。案例说明：背景与目标案例说明：背景与目标-我们的建议我们的建议20三、员工报酬分配以上两点的实现还必须有一个有效的支撑，就是员工绩效与报酬方式的改革。员工的收入和（绩效）内部结算体系配合，真正实现多劳多得。过去我们是“活找人”，即任务通过行政管理命令下达，为此被下达任务的员工只愿意完成布置的任务而不愿意干与自己职责之外的工作，所谓各负其责。这样的状况只适合工业化时代的标准化生产企业；我们希望的状况是“人找活”，即员工主动地愿意承担更多的工作，哪怕是本职工作

16、之外的工作。同时通过主动地学习更快地提高个人能力，使组织从纵向管理变成横向发展，最终实现劳资双方的共赢。案例说明：背景与目标案例说明：背景与目标-我们的建议我们的建议21案例说明：背景与目标案例说明：背景与目标-此次绩效激励机制设计的目的：此次绩效激励机制设计的目的：1提高劳资双方提高劳资双方收入，收入，增强员工激励性增强员工激励性2提升组织效率、提升组织效率、加强项目管理和加强项目管理和预算管理预算管理3改变报价方式、改变报价方式、提升公司价值提升公司价值22案例说明：案例说明：预算管理：预算管理：基本公式：项目效率率基本公式：项目效率率(ReCoverRate)=(ReCoverRate)

17、=人员增值价值人员增值价值/（项目人时项目人时*费率费率+期间费用）期间费用）RecoverRate=RecoverRate=合同合同-销售价值销售价值-材料成本材料成本-（公司各种计提）（公司各种计提）人人*时时+期间费用期间费用23案例说明：实施要点案例说明：实施要点1 1、项目预算、项目预算2 2、建立战略性补贴模型、建立战略性补贴模型3 3、工时分配与填报、工时分配与填报4 4、软件支持、软件支持24将向那里发展为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习

18、与发展前景内部进程前景客户前景财务前景财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度什么是什么是5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标使命25-平平平平衡衡衡衡记记记记分分分分卡卡卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的

19、 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。27 平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收 入 增 长 利 润 总 额 投 资 回 报 率 净 资 产 收 益 率 创 利 能 力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员 工 满 意 度 人力资源集约化管理任务完成率 客客 户户 指指 标标 市 场 占 有 率 电 压 稳 定

20、 率供 电 可 靠 率 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 生 产 运 行 达 标 率 流 程 改 善 能 力 线 损 率 发 电 量 28杜邦分析法价值树如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）29用户满意设备中断时间产品质量工程安装合格率客户关系（客户投诉率）反应时间用户服务电压稳定率供电可考率如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）客户纬度30指标分析 滞后指标滞后指标 前置指标前置指标定义定义 侧重于一段时间结束时的结果侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标，驱动或导致滞后指标业绩的指标，指标，通常具有历史业绩特征指标，通常具有历史

21、业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效通常评价中间过程和活动的绩效 例证例证 市场占有率市场占有率 花在客户上的时间花在客户上的时间 销售额销售额 客户保有率客户保有率 投资收益率投资收益率 资金周转率资金周转率优势优势 通常易于辨别和确认通常易于辨别和确认 预测，允许企业根据结果随时预测，允许企业根据结果随时 调整调整不足不足 侧重历史，无法反映现时活动；侧重历史，无法反映现时活动；难以辨别和确认；许多新的指标在难以辨别和确认；许多新的指标在 缺乏预测力缺乏预测力 企业里缺乏历史数据支持企业里缺乏历史数据支持 平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标31指标分析-财务纬度的各项指标超过

22、超过50%50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端它位于战略的最末端通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标）不足之处今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力财务信息的汇总趋向于少数部门大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突32指标分析-财务纬度的各项指标总资产总资产 人均附加值人均附加值人均总资产人均总资产 综合增长率综

23、合增长率资产利润率资产利润率 股票价格股票价格净资产收益率净资产收益率 总成本总成本销售利润率销售利润率 信用等级信用等级新产品收入新产品收入 现金流量现金流量投资收益率投资收益率 应收帐款周转率应收帐款周转率毛利毛利 负债负债总资产收益率总资产收益率 存货周转率存货周转率净收益净收益 存货库存天数存货库存天数市场附加值市场附加值 应付帐款付款期应付帐款付款期经济附加值经济附加值 股东忠诚度股东忠诚度附件：各种常用财务指标33指标分析-客户纬度的各项指标常见的关键成功因素常见的关键成功因素参考子因素参考子因素参考指标参考指标出色的经营出色的经营价格价格产品价格产品价格选择选择存货周转率存货周转

24、率便利便利结算时间结算时间零缺陷零缺陷服务差错率服务差错率成长成长新产品提供数量新产品提供数量领先的产品领先的产品营销营销每个产品的热线电话数每个产品的热线电话数性能性能满足客户特殊需求的数量满足客户特殊需求的数量顾客亲密度顾客亲密度认识顾客认识顾客客户产品的培训时间客户产品的培训时间提供解决办法提供解决办法提供每位客户的解决方案数提供每位客户的解决方案数渗透顾客渗透顾客目标客户的购买额目标客户的购买额顾客的数据顾客的数据接触客户信息的员工比例接触客户信息的员工比例驱动顾客文化驱动顾客文化客户成功数客户成功数*长期关系长期关系在现场的员工数量在现场的员工数量通常情况下,客户纬度的指标大多为前置

25、指标34指标分析-客户纬度的各项指标顾客满意度顾客满意度顾客访问公司的数量顾客访问公司的数量市场分额市场分额花在顾客上的时间花在顾客上的时间顾客流失率顾客流失率营销成本营销成本/销售收入的销售收入的%客户投诉率客户投诉率广告数量广告数量第一时间解决投诉量第一时间解决投诉量推广活动次数推广活动次数回头率回头率品牌认同度品牌认同度客户要求反应的时间客户要求反应的时间回复率回复率相对竞争对手的价格相对竞争对手的价格参展次数参展次数客户关系维持的平均时间客户关系维持的平均时间目标顾客支出的目标顾客支出的%来自新客户的收入来自新客户的收入%每种渠道的销售额每种渠道的销售额维持客户关系的成本维持客户关系的

26、成本每位员工接触顾客量每位员工接触顾客量每位顾客的年销售额每位顾客的年销售额每种产品的热线电话量每种产品的热线电话量各种客户指标样本35指标分析-内部业务流程纬度的各项指标常见的关键成功因素常见的关键成功因素参考子因素参考子因素参考指标参考指标关注顾客服务关注顾客服务亲密的顾客关系亲密的顾客关系了解客户需求的频率了解客户需求的频率售前、售后服务售前、售后服务对客户要求反应的时间对客户要求反应的时间出色的经营出色的经营-良好的供应链良好的供应链效率效率从客户需求到实现的时间从客户需求到实现的时间成本成本/库存库存存货周转率存货周转率供应（商）供应（商）供应商评级质量供应商评级质量产品领先产品领先

27、-创新维持领先创新维持领先质量质量处理准确度处理准确度技术性能技术性能行业行业BenchmarkBenchmark领先领先%成本成本单位产品的研发成本单位产品的研发成本管理管理/运作效率运作效率时间时间服务时间简化率服务时间简化率执行力执行力计划完成率计划完成率36指标分析-客户纬度的各项指标每笔交易平均成本每笔交易平均成本停工期停工期发运时间发运时间计划准确率计划准确率存货周转率存货周转率新产品新产品/服务入市的时间服务入市的时间单位产品研究开发费用单位产品研究开发费用计划完成率计划完成率劳动力使用时间劳动力使用时间空间利用率空间利用率客户需求反应时间客户需求反应时间材料利用率材料利用率残次

28、率残次率生产技术达标率生产技术达标率返工率返工率专利平均年限专利平均年限新产品新产品/全部产品全部产品%内部业务流程纬度的各项指标37指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标常见的关键成功因素常见的关键成功因素参考子因素参考子因素参考指标参考指标员工能力提升员工能力提升核心能力开发核心能力开发关键行为关键行为个人发展计划个人发展计划能力涵盖率能力涵盖率健康的生活方式健康的生活方式参与社会参与社会/公益活动次数公益活动次数员工的培训员工的培训每位员工培训时间每位员工培训时间员工生产力员工生产力人均利润率人均利润率激励与协调一致激励与协调一致员工满意员工满意员工满意度员工满意度协调一致协调一致个人目

29、标完成个人目标完成/组织目标完成组织目标完成%注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度和行为38指标分析-员工学习与成长纬度的各项指标参加职业协会的员工参加职业协会的员工工作环境指数工作环境指数每位员工的培训投入每位员工的培训投入内部沟通程度内部沟通程度平均服务年限平均服务年限员工生产力员工生产力高等学历员工比例高等学历员工比例培训时间培训时间/成本成本缺勤率缺勤率能力涵盖率能力涵盖率员工流动率员工流动率个人目标达成率个人目标达成率员工建议量员工建议量报告的事故报告的事故员工满意度员工满意度交叉职能安排交叉职能安排延误事件延误事件道德与刑事事件道德与刑事事件激励指数激励

30、指数员工获取证书比例员工获取证书比例求职人数求职人数授权指数授权指数员工学习与成长纬度的各项指标39确定评价指标各项指标各项指标与战略相与战略相关关可量化性可量化性可获得性可获得性易理解性易理解性敏感性敏感性相关性相关性总分总分评价评价财务财务纬度纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3客户客户纬度纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3内部业务内部业务流程纬度流程纬度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3员工学习员工学习与成长纬与成长纬度度指标指标1 1指标指标2 2指标指标3 3当前各项指标总评当前各项指标总评编制评价各项指标的工作底稿40指标指标数据数据时间时间权重权重责

31、任部门责任部门配合部门配合部门智能电网重点项目实施智能电网重点项目实施进度完成率进度完成率100%12,30生技部生技部基建部、营销基建部、营销部部线损率线损率不超过不超过5.99%12,31发策部发策部生技部、营销生技部、营销部、调通中心部、调通中心售电量售电量XXXX亿千瓦时亿千瓦时12,31营销部营销部调通中心、生调通中心、生技部、发策部技部、发策部人力资源集约化管理年人力资源集约化管理年度任务完成率度任务完成率100%；全员劳动生产率；全员劳动生产率270000元元/人人12,31人力部人力部发策部发策部如何将公司的目标分解到部门用于目标分解举例41指标分解指标名称相关部门部门性质对应

32、部门的主要行动计划对应部门指标智能智能电网电网重点重点项目项目实施实施进度进度完成完成率率生生技技部部责任责任部门部门合理安排智能电网项目计划，加强项目工程管理。积极推进合理安排智能电网项目计划，加强项目工程管理。积极推进智能变电站新建项目、电动汽车充电设施、用电信息采集系智能变电站新建项目、电动汽车充电设施、用电信息采集系统建设，抓好变电站智能化改造、输变电设备状态集中监测统建设，抓好变电站智能化改造、输变电设备状态集中监测系统及配电自动化试点工作。系统及配电自动化试点工作。智能电网重点项目实施进度智能电网重点项目实施进度100%100%完成完成年内完成年内完成XX110kVXX110kV变

33、电站智能化改造、变电站智能化改造、ABCABC新区配电自动化建设的阶段性工作，按计划新区配电自动化建设的阶段性工作，按计划完成输变电设备状态集中监测系统试点部署完成输变电设备状态集中监测系统试点部署营营销销部部配合配合部门部门加快电动汽车充放电站及充电桩技术研究和建设，保障地方加快电动汽车充放电站及充电桩技术研究和建设，保障地方电动汽车发展用电需求。积极推广智能电表和用电信息采集电动汽车发展用电需求。积极推广智能电表和用电信息采集系统；开展标准化智能用电技术检测中心试点和计量装置智系统；开展标准化智能用电技术检测中心试点和计量装置智能检定生产线研究，继续推进智能化仓储和资产信息管理系能检定生产

34、线研究，继续推进智能化仓储和资产信息管理系统建设，加快建设高级计量管理体系。统建设，加快建设高级计量管理体系。年内完成年内完成5 5座电动汽车充电站及座电动汽车充电站及350350个充电个充电桩桩年底推广智能电表和用电信息采集系统达年底推广智能电表和用电信息采集系统达200200万户万户开展标准化智能用电技术检测中心试点和开展标准化智能用电技术检测中心试点和计量装置智能检定生产线研究计量装置智能检定生产线研究基基建建部部配合配合部门部门积极推进智能变电站新建项目，加强工程管理。积极推进智能变电站新建项目，加强工程管理。按国网公司下达计划，按国网公司下达计划，5 5月份开工建设月份开工建设110

35、110千伏千伏XYXY智能变电站，力争年底前竣工投运智能变电站，力争年底前竣工投运1010月份开工建设月份开工建设220220千伏千伏XYZXYZ智能变电站智能变电站举例42职能部门及其他人员绩效管理职能部门及其他人员绩效管理1 1、时间、时间2 2、目标、目标/任务管理任务管理3 3、定性维度、定性维度4 4、其他、其他43目标管理目标管理 什么是目标什么是目标什么是目标什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准时间时间44目标的两个来源目

36、标的两个来源职位说明书商业计划及预算商业环境岗位职责优先资源配置影响机会工作目标(短期/长期)团队工作目标部门KPI目标管理目标管理 45实施/行动计划期限时间表阶 段控制点方法操作系统方 法程 序步 骤资源人 员技 术财 政实施/行动计划目标管理目标管理 46五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标数量数量 Quantity利润率产量收入增长市场占有客户保有率市场渗透新客户数量新产品投资回报率每股收益率质量质量 Quality准确性准确性-错误率-次品率-公差-预算-其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率-使用寿命服务服务-服务规范目标管理目标管理 47五种主要的绩效衡量指标成本Cost单

37、位成本预算与实际之别人为成本与销售额之比时间Time按时交货新产品到市场的时间单位产出额响应时间其他方面反应HumanReactions投诉称赞反馈客户满意度员工满意度员工流失率360360度考核度考核?目标管理目标管理 48练习：为自己的工作设定一个目标目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准时间时间加强本部加强本部门员工期门员工期望值管理望值管理目标管理目标管理 49设定合理目标的基础工作表现数据1.收集事实、相关数据(历史数据延伸法历史数据延伸法)2.调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究)3.预测和假设1)预测和估计将要发生及时可能发

38、生的事情2)研究和预测3)依据公司战略SMART衡量法目标管理目标管理 50SMART目标Specific(具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；评价产出Action orientation(行动导向)完成每项目标需要相应的行动/计划，关注目标完成的过程Realistic(现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战Timebound(时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期Cost(成本)注重成本、注重回报、注重效率目标管理目标管理 51小测验小测验小测验小测验1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 在在1/10前以

39、不超过前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在在1/1前减少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在在15/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过10000美元美元6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班

40、级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元美元目标管理目标管理 52协作保障协作保障监督管理监督管理团队建设团队建设其他任务其他任务工作成效工作成效工作强度工作强度工作时效工作时效工作创新工作创新定性维度评估法定性维度评估法 53评分评分绩效评估的五个级别绩效评估的五个级别1无法接受低劣ResultsfallbelowtheObject

41、ive3满足要求达到AchievesObjectivesReached5超越成就突出OutstandingAboveTheObjective2需要改进低劣NeedImprovement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展54 评估等级按评估等级按“3分制分制”，即：3分-超过标准2分-合格、达到预期标准1分-低于要求/标准由于“3分制”过于刚性，因此我们可以进一步加以延伸，使其能够满足评估中的缝隙：1 1低劣且无法接受，并无改进的意识低劣且无法接受，并无改进的意识1+1+明显低于标准，能意识到错误所在，有改进的意识和行动明显低于标准，

42、能意识到错误所在，有改进的意识和行动2-2-基本达到标准，但局部需要改进（有改进的必要和空间）基本达到标准，但局部需要改进（有改进的必要和空间）2 2合格，达到预期标准合格，达到预期标准2+2+明显达到标准，某些方面做得比标准更好（全部达到，局部超过）明显达到标准，某些方面做得比标准更好（全部达到，局部超过）3-3-所有项目明显超过标准所有项目明显超过标准3 3卓越，无可挑剔，可为楷模和优秀之典范卓越，无可挑剔，可为楷模和优秀之典范评分评分55其他评估法其他评估法56绩效面谈绩效面谈绩效面谈注意事项：绩效面谈注意事项：站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音听清对方的全部内容

43、和声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）适当的位置（距离与角

44、度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义用心观察、判断真正的含义57反馈类型二：建设性反馈反馈类型二：建设性反馈1“汉堡汉堡”原则原则Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束 建设性反馈建设性反馈2“BEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior description表达后果表达后果 Express consequence征求意见征求意见 Solicit input?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果绩效面谈绩效面谈58问题与答疑