中国企业国际化战略探索(课件)上课讲义.ppt

《中国企业国际化战略探索(课件)上课讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国企业国际化战略探索(课件)上课讲义.ppt（85页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中小企业可持续发展中小企业可持续发展(fzhn)的战略问题的战略问题林林 汉汉 川川对外经济贸易大学对外经济贸易大学特级特级(t j)教授、博士生导师教授、博士生导师中小企业研究中心主任中小企业研究中心主任第一页，共85页。一、中小企业为什么要重视一、中小企业为什么要重视(zhngsh)(zhngsh)可持续可持续发展战略发展战略二、中小企业可持续发展的条件分析二、中小企业可持续发展的条件分析三、中小企业可持续发展的四大要素三、中小企业可持续发展的四大要素四、中小企业的核心竞争力战略四、中小企业的核心竞争力战略五、中小企业的创新战略五、中小企业的创新战略六、中小企业的国际化战略六、中小企业的国

2、际化战略七、中小企业的企业家精神七、中小企业的企业家精神第二页，共85页。案例案例(n l)1(n l)1 为什为什么刚投产的么刚投产的“马赛马赛克企业克企业”就成为亏就成为亏损企业损企业最近，我到我国中部一个城镇为全镇中小企业作最近，我到我国中部一个城镇为全镇中小企业作咨询报告。该镇中小企业咨询报告。该镇中小企业20%20%盈利，盈利，30%30%微利或持微利或持平，平，50%50%亏损。其中有一位刚投资的生产亏损。其中有一位刚投资的生产“马赛马赛克克”企业经理对自己企业经理对自己(zj)(zj)企业刚投产一年就亏企业刚投产一年就亏损感到很困惑，向我咨询。损感到很困惑，向我咨询。一、中小企业

3、为什么要重视发展一、中小企业为什么要重视发展(fzhn)战略战略先先看看三三个个案案例例第三页，共85页。1.1.你知道你知道(zh do)(zh do)本镇、本市、本省、本镇、本市、本省、全国有多少马赛克生产厂吗？全国有多少马赛克生产厂吗？2.2.你知道这些你知道这些(zhxi)(zhxi)厂的经营厂的经营状况吗？状况吗？3.3.你们厂的优势在什么你们厂的优势在什么(shn me)(shn me)地方？地方？问题问题2.2.知道本镇知道本镇3 3家经营家经营状况一般（微利）状况一般（微利）3.3.本镇的设备是引进的本镇的设备是引进的1.1.知道本镇有知道本镇有3 3家，家，其他不清楚其他不清

4、楚回答回答第四页，共85页。我马上知道：我马上知道：该企业发展战该企业发展战略出了大问题略出了大问题。那么，问题。那么，问题出在哪里呢出在哪里呢？问：从哪里问：从哪里(n li)引进的？引进的？答：从重庆答：从重庆(zhn qn)涪陵涪陵第五页，共85页。案例案例2 2去年，快速成长的民营企业家万通房地产集团董事局总裁冯去年，快速成长的民营企业家万通房地产集团董事局总裁冯仑，对民营企业的发展战略问题提出了一个重要问题仑，对民营企业的发展战略问题提出了一个重要问题“趟过趟过历史的河流历史的河流”。这个河流包括三条：。这个河流包括三条：（1 1）政商关系。不能回避如履薄冰的政商关系。（民国的）政商

5、关系。不能回避如履薄冰的政商关系。（民国的虞洽卿、建国后荣毅仁、现在的万科）虞洽卿、建国后荣毅仁、现在的万科）（2 2）天使与骑士。正确处理民营资本与外国资本的关系。）天使与骑士。正确处理民营资本与外国资本的关系。（娃哈哈与达能纷争）（娃哈哈与达能纷争）（3 3）修炼内心。（民营企业的历史局限性。新兰德牟其中，）修炼内心。（民营企业的历史局限性。新兰德牟其中，格林格尔顾雏军等）格林格尔顾雏军等）冯仑为民营企业的发展战略提出了一个更深刻更全面的问题。冯仑为民营企业的发展战略提出了一个更深刻更全面的问题。要有国际观、中国心、专业能力、本土功夫、道德伦理、融要有国际观、中国心、专业能力、本土功夫、道

6、德伦理、融入新经济。入新经济。第六页，共85页。案例案例3 3 阿里巴巴总裁马云说了一句话阿里巴巴总裁马云说了一句话“民营企业今天很残酷，民营企业今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但是绝大多数人都就在明天更残酷，后天会很美好，但是绝大多数人都就在明天晚上，却见不到后天的太阳，所以我们干什么都明天晚上，却见不到后天的太阳，所以我们干什么都要坚持！要坚持！”民营企业民营企业“激情激情10年难，激情年难，激情102年更年更难难”，那么怎么才能激情，那么怎么才能激情103年，怎么才能年，怎么才能100百年百年基业常青呢？这就需要制定企业发展战略，并不断调基业常青呢？这就需要制定企业发展战略，并不断

7、调整企业发展战略。整企业发展战略。第七页，共85页。战略是中小企业的生存之道战略是中小企业的生存之道1战略是中小企业的领导方向战略是中小企业的领导方向2中小企业战略就是与众不同中小企业战略就是与众不同（建立在独特的经营活动上）（建立在独特的经营活动上）3中小企业战略的核心就是企业定位中小企业战略的核心就是企业定位4因此，中小企业制定可持续因此，中小企业制定可持续(chx)发展战略的重发展战略的重要意义：要意义：第八页，共85页。（一）中小企业外部环境分析（一）中小企业外部环境分析(fnx)(fnx)外部环境是中小企外部环境是中小企业制定业制定(zhdng)战略的基础战略的基础与前提背景与前提背

8、景中小企业通过中小企业通过(tnggu)外部外部环境分析环境分析寻找有利机会寻找有利机会结合自身优势和劣势结合自身优势和劣势制定企业竞争力强的战略制定企业竞争力强的战略案例：一家旅店开业，推出案例：一家旅店开业，推出“栽培结婚纪念树栽培结婚纪念树”战略战略二、制定中小企业可持续发展战略的条件分析二、制定中小企业可持续发展战略的条件分析第九页，共85页。行业行业(hngy)或或市市场趋势场趋势技术技术(jsh)发发展趋势展趋势总体威胁与总体威胁与机会机会(j hu)分析分析国际威胁国际威胁与机会与机会竞争者竞争者分析分析重点因素重点因素外部分析主要从以下外部分析主要从以下七个方面选择七个方面选择

9、社会社会环境环境宏观经济宏观经济与人口与人口第十页，共85页。中小企业创业中小企业创业(chungy)(chungy)机遇机遇1 1、行业中市场、行业中市场(shchng)(shchng)机遇；机遇；2 2、获得相关的信息、技术和专利；、获得相关的信息、技术和专利；3 3、有志同道合的合作者；、有志同道合的合作者；4 4、获得充足的资金；、获得充足的资金；5 5、有利的政策制度环境。、有利的政策制度环境。第十一页，共85页。美国哈佛大学迈克尔美国哈佛大学迈克尔波特提波特提出了分析行业竞争力的框架出了分析行业竞争力的框架一个行业的竞争状态是由五种一个行业的竞争状态是由五种竞争力量共同作用的结果竞

10、争力量共同作用的结果第十二页，共85页。行业行业(hngy)竞争竞争力分析力分析BBE EC CDDAA潜在竞争潜在竞争(jngzhng)厂商的进入厂商的进入其他厂商其他厂商(chngshng)生产的生产的替代产品所采取的进替代产品所采取的进攻攻供应商的供应商的谈判能力谈判能力行业中现有竞行业中现有竞争者的角色争者的角色产品和服务购买产品和服务购买者的谈判能力者的谈判能力第十三页，共85页。替代产品替代产品(chnpn)所所采取的进攻采取的进攻购买者的谈购买者的谈判判(tnpn)能力能力行业中现有行业中现有(xin yu)竞竞争者的角色争者的角色供应商的供应商的谈判能力谈判能力潜在竞争者潜在竞

11、争者厂商的进入厂商的进入替代者替代者的威胁的威胁供应商的供应商的力量力量新进入者新进入者的威胁的威胁购买者购买者的力量的力量镇马赛镇马赛克企业亏克企业亏损的原因损的原因第十四页，共85页。中小企业通过行业中五种作用中小企业通过行业中五种作用 力分析，就能找到自己的位置，力分析，就能找到自己的位置，即行业定位。在这个位置上，即行业定位。在这个位置上，该企业就能较好的防御和影响该企业就能较好的防御和影响 这五种竞争力量，使他们有利这五种竞争力量，使他们有利(yul)于本企业的发展。于本企业的发展。第十五页，共85页。首先考虑运营规划首先考虑运营规划(guhu)与与外部环境的分析外部环境的分析再要对

12、企业再要对企业(qy)实力分析实力分析使经营目标、外部环境和使经营目标、外部环境和企业实力企业实力(shl)三者达到动态平衡三者达到动态平衡中小企业有效中小企业有效的发展战略的发展战略（二）中小企业发展的企业实力分析（二）中小企业发展的企业实力分析第十六页，共85页。S SW WO OT TStrengthStrength代表企业代表企业自身的经自身的经营优势营优势WeaknessWeakness代表企业代表企业自身形成自身形成的经营劣势的经营劣势OpportunityOpportunity代表企业代表企业可能获得可能获得的环境机会的环境机会ThreatThreat代表企业代表企业可能获得可能

13、获得的环境威胁的环境威胁1 1、SWOTSWOT代表代表(dibio)(dibio)四个层面的含义四个层面的含义第十七页，共85页。S-OS-O战略战略(zhn(zhnl)l)W-OW-O战略战略(zhn(zhnl)l)S-TS-T战略战略(zh(zhnlnl)W-TW-T战略战略内部优势与内部优势与外部机会的外部机会的结合，突出结合，突出优势，利用优势，利用机会。机会。内部弱点与内部弱点与外部机会的外部机会的结合，利用结合，利用机会，克服机会，克服弱点。弱点。内部优势与内部优势与外部威胁的外部威胁的结合，利用结合，利用优势，回避优势，回避威胁。威胁。内部弱点与内部弱点与外部威胁的外部威胁的结

14、合，减小结合，减小弱点，回避弱点，回避威胁。威胁。2 2、SWOTSWOT产生以下四种战略选择产生以下四种战略选择第十八页，共85页。战略的提出战略的提出（SWOTSWOT）结合）结合分析示意分析示意优势：优势：1.1.经过多年积累，经过多年积累，资金充裕；资金充裕；2.2.渠道优势，能渠道优势，能够迅速铺货；够迅速铺货；3 3、本地市场容、本地市场容易掌握；易掌握；4 4、员工凝聚力较高；、员工凝聚力较高；5 5、灵活的生产方式、灵活的生产方式弱点：弱点：1.1.还没有取得相还没有取得相应资格；应资格；2.2.质量问题；质量问题；3.3.产产能不够；能不够；4.4.内部管理较弱；内部管理较弱

15、；5.5.人力资源水平有待提高人力资源水平有待提高机会：机会：1.1.经济将高速发展；经济将高速发展；2.2.行业规范将逐步完善；行业规范将逐步完善；3.3.竞竞争对手对市场重视程度不够；争对手对市场重视程度不够；4.4.行业价值链在整机领域有较行业价值链在整机领域有较大的利润空间；大的利润空间；5.5.客户对服务客户对服务的方便性非常看重的方便性非常看重S-OS-O战略：发现优势，战略：发现优势，利用机会利用机会P P1 1 P P2 2 P P3 3 P P4 4 P P5 5W-OW-O战略：利用机会，战略：利用机会，克服弱点克服弱点P P1 1 P P2 2 P P3 3 P P4 4

16、 P P5 5威胁：威胁：1.1.地方保护主义；地方保护主义；2.2.某区域交通建设落后；某区域交通建设落后；3.3.质量质量监督会越来越严格；监督会越来越严格；4.4.竞争对竞争对手已经占据了有利地位手已经占据了有利地位S-TS-T战略：利用优势，战略：利用优势，回避威胁回避威胁P P1 1 P P2 2 P P3 3 P P4 4 P P5 5W-TW-T战略：减小弱点，战略：减小弱点，回避威胁回避威胁P P1 1 P P2 2 P P3 3 P P4 4 P P5 5第十九页，共85页。A A企业现有备件业务企业现有备件业务和整机业务应用和整机业务应用(y(y ngyngy ng)SWO

17、Tng)SWOT分析的战略选择案例分析的战略选择案例第二十页，共85页。现有备件业务现有备件业务SWOTSWOT分析结果分析结果优势：优势：1.1.经过多年积累，资金经过多年积累，资金充裕；充裕；2.2.技术实力高出竞争对手，技术实力高出竞争对手，拥有最好的关键备件生产总工程拥有最好的关键备件生产总工程师；师；3 3、与主要客户的关系融洽；、与主要客户的关系融洽；4 4、人工成本较低、人工成本较低弱点：弱点：1.1.产能产能不够；不够；2.2.人力资人力资源水平有待提高；源水平有待提高；3.3.内部管理较弱内部管理较弱机会：机会：1.1.行业内行业内A A未涉及的备未涉及的备件产品的生产；件产

18、品的生产；2.2.备件产品的生备件产品的生产；产；3.3.某大型机械整机厂商放弃某大型机械整机厂商放弃资产备件的计划；资产备件的计划；4.4.最大的竞争最大的竞争对手出现现金流危机对手出现现金流危机S-OS-O战略：发现优势，利战略：发现优势，利用机会用机会 P P1 1向横向一体化发展，向横向一体化发展，涉及其他备件生产；涉及其他备件生产；P P2 2 打通对某打通对某大型整机厂商的供货渠道；大型整机厂商的供货渠道；P P3 3 利用资金优势，降低价格，冲击利用资金优势，降低价格，冲击竞争对手竞争对手W-OW-O战略：战略：利用机会，利用机会，克服弱点克服弱点P P1 1 尽快采取措施，尽快

19、采取措施，提高产能提高产能威胁：威胁：1.1.某大型整机厂商采取某大型整机厂商采取多方供货制度；多方供货制度；2.2.行业整机设备行业整机设备的计量精度要求提高，对备件的的计量精度要求提高，对备件的质量要求提高；质量要求提高；3.3.客户方普遍采客户方普遍采用小批量多次订货方式，以降低用小批量多次订货方式，以降低采购成本；采购成本；4.4.行业利润率逐步下行业利润率逐步下降降S-TS-T战略：利用优势，回战略：利用优势，回避威胁避威胁 P P1 1针对某大型整针对某大型整机厂商建立客户关系壁垒；机厂商建立客户关系壁垒；P P2 2 扩大市场份额；扩大市场份额；P P3 3 加快工艺加快工艺改造

20、，达到精度要求改造，达到精度要求W-TW-T战略：战略：减小弱点，减小弱点，回避威胁回避威胁P P1 1 加强内部管加强内部管理，降低成本理，降低成本费用费用案例案例(n l)1 A(n l)1 A企业现有备件业务应用企业现有备件业务应用SWOTSWOT分析的战略选择分析的战略选择第二十一页，共85页。案例案例2 A2 A企业整机业务企业整机业务(y(y w w)应用应用SWOTSWOT分析的战略选择分析的战略选择整机业务整机业务SWOTSWOT分析结果分析结果优势：优势：1.1.经过多年积累，资经过多年积累，资金充裕；金充裕；2.2.可以迅速建立渠道可以迅速建立渠道优势，迅速铺货；优势，迅速

21、铺货；3 3、本地市、本地市场容易掌握；场容易掌握；4 4、员工凝聚力较、员工凝聚力较高，具备较强的机械加工及工高，具备较强的机械加工及工艺设计能力；艺设计能力；5 5、灵活的生产方、灵活的生产方式式弱点：弱点：1.1.还没有取得还没有取得相应整机生产资格；相应整机生产资格；2.2.质量问题；质量问题；3.3.产能不够；产能不够；4.4.内部管理较弱；内部管理较弱；5.5.缺缺乏整机市场运作经验；乏整机市场运作经验；6.6.销售队伍未建立销售队伍未建立机会：机会：1.1.行业设备更换周期行业设备更换周期将要来到；将要来到；2.2.部分区域市场尚待部分区域市场尚待开发；开发；3.3.部分行业成功

22、关键因素部分行业成功关键因素有利于有利于A A；4.4.行业价值链在整机行业价值链在整机领域有较大的利润空间领域有较大的利润空间S-OS-O战略：发现优势，战略：发现优势，利用机会利用机会 P P1 1大力投入，大力投入，低价进入，迅速铺货，重点突低价进入，迅速铺货，重点突击未完全开发市场击未完全开发市场W-OW-O战略：利用机战略：利用机会，克服弱点会，克服弱点 P P1 1 尽快采取措施，提高产尽快采取措施，提高产能能威胁：威胁：1.1.行业集中度趋势加行业集中度趋势加快；快；2.2.几个大厂建立了品牌优势；几个大厂建立了品牌优势；3.3.质量等关键成功因素对质量等关键成功因素对HKHK不

23、利；不利；4.4.几个大厂已经建立了强大的售几个大厂已经建立了强大的售后服务体系；后服务体系；5.5.用户个性化需求用户个性化需求增多增多S-TS-T战略：利用优势，战略：利用优势，回避威胁回避威胁 P P1 1采用低价采用低价策略，逐步进入；策略，逐步进入；P P2 2 先进先进入本地市场；入本地市场；P P3 3 强化柔性强化柔性生产，满足个性需求生产，满足个性需求W-TW-T战略：减小弱战略：减小弱点，回避威胁点，回避威胁 P P1 1 内部管理整顿，降低成内部管理整顿，降低成本，暂不进入本，暂不进入 ；P P2 2 逐逐步加强质量管理，暂不步加强质量管理，暂不进入进入 第二十二页，共8

24、5页。3、中小企业可持续发展、中小企业可持续发展(fzhn)的四大因的四大因素素（1）中小企业核心竞争力）中小企业核心竞争力（2）中小企业持续创新能力）中小企业持续创新能力（3）中小企业国际化经营能力）中小企业国际化经营能力（4）中小企业经营者素质能力）中小企业经营者素质能力第二十三页，共85页。1 1、作用、作用(zuyng)(zuyng)和意义和意义判定中小企业发展战略，决定成败的关键在判定中小企业发展战略，决定成败的关键在于是否具有核心竞争力（核心专长）。于是否具有核心竞争力（核心专长）。一套强有力的核心竞争力的存在一套强有力的核心竞争力的存在 ，决定了，决定了中小企业有效的战略活动领域

25、，即该中小企中小企业有效的战略活动领域，即该中小企业特有的生命线。业特有的生命线。三、中小企业核心三、中小企业核心(hxn)竞争力战略（利基战略）竞争力战略（利基战略）第二十四页，共85页。核心竞争力定义有多种表述，对核心竞争力定义有多种表述，对于中小企业来讲，可定义为于中小企业来讲，可定义为中小企业发展独特技术、开中小企业发展独特技术、开发独特产品和发明独特营销发独特产品和发明独特营销手段的能力。手段的能力。中小企业要形成竞争优势，就要发现企业的核心专中小企业要形成竞争优势，就要发现企业的核心专长，正确评估核心专长，培育新的核心专长，并正长，正确评估核心专长，培育新的核心专长，并正确确定核心

26、专长，发挥价值的区域和活动区域。确确定核心专长，发挥价值的区域和活动区域。第二十五页，共85页。核心专长为企核心专长为企业发展业发展(fzhn)多种多种产品和服务、产品和服务、打开多个市场打开多个市场提供支持。提供支持。延展性延展性耐久性耐久性独特性独特性学习学习(xux)积累性积累性2 2、中小企业核心、中小企业核心(hxn)(hxn)竞争力特点竞争力特点战略性资源或资产战略性资源或资产应具有耐久性。耐应具有耐久性。耐久性主要指其提供久性主要指其提供利润的持久程度，利润的持久程度，而不是指其物理耐而不是指其物理耐久性。久性。核心专长是在企业发核心专长是在企业发展过程长期培育和积展过程长期培育

27、和积淀而成的，使企业特淀而成的，使企业特有的技能、组织、知有的技能、组织、知识、文化的整合，它识、文化的整合，它强化企业的竞争差异强化企业的竞争差异性。性。是通过学习知是通过学习知识不断获得和识不断获得和积累的，不是积累的，不是通过相应的要通过相应的要素市场买卖获素市场买卖获得的。得的。第二十六页，共85页。谁拥有核谁拥有核心心(hxn)专长专长核心专长核心专长(zhunchng)的持久性如何的持久性如何核心核心(hxn)专长的可转移专长的可转移性如何性如何核心专长的可模核心专长的可模仿性如何仿性如何3 3、核心竞争力的战略地位、核心竞争力的战略地位例：华为公司的例：华为公司的核心竞争力核心竞

28、争力第二十七页，共85页。四、中小企业四、中小企业持续持续(chx)(chx)创创新新创新是中小企业制定创新是中小企业制定战略战略(zhnl)最容最容易忽略的问题，但它易忽略的问题，但它却是中小企业争当第却是中小企业争当第一和迅速抢占市场持一和迅速抢占市场持续发展的关键要素。续发展的关键要素。设计设计(shj)开发开发原料原料制造过程制造过程销售过程销售过程产品服务产品服务顾客顾客1 1、企业价值链创新、企业价值链创新华为的创新华为的创新第二十八页，共85页。提供提供(tgng)新产品新产品或新服务或新服务开拓开拓(kitu)产产品新品新的服的服务领务领域域采采用用新新技技术术2 2、产品、产

29、品(chnpn(chnpn)创新创新“吧热吧热”：陶吧、爱情巧克力吧、午睡吧、哭吧：陶吧、爱情巧克力吧、午睡吧、哭吧第二十九页，共85页。原原材材料料创创新新推推动动新新原原料料(yunlio)产产生生新技术新技术(jsh)新方法新方法(fngf)新材料新材料Concept采用先进的产采用先进的产品生产过程品生产过程新的工艺流程新的工艺流程过过程程创创新新提提高高生生产产效效率率 3 3、原原材材料料与与生生产产过过程程创创新新第三十页，共85页。4 4、销售、销售(xioshu)(xioshu)创新创新新的销售模式新的销售模式新的销售方法新的销售方法新的销售渠道新的销售渠道木梳厂四个木梳厂四

30、个销售人员销售人员(rnyun)卖卖木梳的故事木梳的故事第三十一页，共85页。5 5、中小企、中小企业创新业创新(chungx(chungxn)n)八要素八要素（5）速度）速度(sd)：联邦快递、敦豪、麦当劳：联邦快递、敦豪、麦当劳60秒秒（1 1）模仿）模仿(mfng)(mfng)：奇：奇瑞瑞 吉利吉利（2）改进：改进：F3-F6F3-F6（3）思维：思维：卖空气卖空气（6）实践：实践：种牛痘种牛痘（7）功效：功效：复活宠物复活宠物 太阳能电池太阳能电池（8）恒心：恒心：带头牛的故事带头牛的故事（4）检验：丰田广告（爬陡坡、撞油桶、跳大海、翻筋斗）检验：丰田广告（爬陡坡、撞油桶、跳大海、翻筋

31、斗）第三十二页，共85页。五、中小企业国际化战略五、中小企业国际化战略(zhnl)(zhnl)（一）企业国际化战略的理论依据（一）企业国际化战略的理论依据1、企业国际化经营必须具备、企业国际化经营必须具备(jbi)三种优势：三种优势：（邓宁的国际生产折衷理论）（邓宁的国际生产折衷理论）所有权优势（所有权优势（Ownership Specific Advantage）内部化优势内部化优势(Internalization Incentive Advantage)区位优势（区位优势（Location-specific Advantage）。）。即所有权优势即所有权优势+内部化优势内部化优势+区位优势

32、区位优势=对外直接投资。对外直接投资。第三十三页，共85页。自此，有关跨国经营存在的理论自此，有关跨国经营存在的理论基本成型基本成型(chngxng)。何谓所有权优势、区位优势和内何谓所有权优势、区位优势和内部化优势？它们之间的关系如何？部化优势？它们之间的关系如何？第三十四页，共85页。（1）内涵）内涵(nihn)：所有权优势是指厂商独有在产品或生产过程上的优势，如专所有权优势是指厂商独有在产品或生产过程上的优势，如专利、设计蓝图、或商业秘密，或是商标或信誉等无形资产。利、设计蓝图、或商业秘密，或是商标或信誉等无形资产。区位优势是指东道国所拥有的能使跨国公司经营获利条件。区位优势是指东道国所

33、拥有的能使跨国公司经营获利条件。市场内部化优势是指厂商发展内部化交易（通过直接投资），市场内部化优势是指厂商发展内部化交易（通过直接投资），比通常的市场交易（如许可证交易，出售比通常的市场交易（如许可证交易，出售(chshu)专利或专利或出口）更能使所有权优势和区位优势所带来的利润最大化。出口）更能使所有权优势和区位优势所带来的利润最大化。第三十五页，共85页。（2）关系）关系(gun x)：所有权优势是厂商成为跨国公司的基础或必要条件所有权优势是厂商成为跨国公司的基础或必要条件区位优势是外在的必要条件区位优势是外在的必要条件内部化则是实现内部化则是实现(shxin)这两个优势的载体这两个优势

34、的载体三者的结合构成跨国公司出现的充分条件三者的结合构成跨国公司出现的充分条件区位优势是东道国政府能直接影响的唯一因素区位优势是东道国政府能直接影响的唯一因素第三十六页，共85页。2、中小企业国际化初级阶段的三个比较、中小企业国际化初级阶段的三个比较(bjio)优势优势 发展中国家跨国公司有三个方面的比较优势发展中国家跨国公司有三个方面的比较优势（刘易斯（刘易斯威尔斯的小规模技术理论）威尔斯的小规模技术理论）拥有为小市场需求服务的小规模生产技术拥有为小市场需求服务的小规模生产技术拥有来自于拥有来自于“当地当地(dngd)采购和特殊产品采购和特殊产品”的竞争优势的竞争优势 拥有低价产品营销战略拥

35、有低价产品营销战略 该理论对发展中国家在企业国际化初期阶段，在跨国经营中取得竞争优势颇有启发。该理论对发展中国家在企业国际化初期阶段，在跨国经营中取得竞争优势颇有启发。第三十七页，共85页。3、企业、企业(qy)国际化的渐进策略国际化的渐进策略 企业国际化阶段论（企业国际化阶段论（20世纪世纪70年代北欧学派）年代北欧学派）企业国际化的渐进性主要体现在两个企业国际化的渐进性主要体现在两个(lin)方方面：面：（1）企业市场范围扩大的地理顺序：本地市场）企业市场范围扩大的地理顺序：本地市场地地区市场区市场全国市场全国市场海外相邻市场海外相邻市场全球市场全球市场（2）企业跨国经营方式的演变：纯国内

36、经营）企业跨国经营方式的演变：纯国内经营通过通过中间商间接出口中间商间接出口直接出口直接出口设立海外销售分部设立海外销售分部海外生产海外生产第三十八页，共85页。（二）中小企业全球（二）中小企业全球(qunqi)价值链的关价值链的关键因素键因素企企业业毛毛利利企业基础结构企业基础结构人事资源管理人事资源管理科学技术开发科学技术开发采购管理采购管理来来料料储储运运生生产产加加工工成成品品储储运运市市场场营营销销售售后后服服务务价值链上游环节价值链上游环节价值链下游环节价值链下游环节第三十九页，共85页。在新的经济环境在新的经济环境(hunjng)下，全球化竞争已经下，全球化竞争已经不是单纯的企业

37、和企业之间的竞争，而是核必企不是单纯的企业和企业之间的竞争，而是核必企业为主导的供应链之间的竞争。业为主导的供应链之间的竞争。供应链管理将企业管理规模拓展，不仅考虑优化供应链管理将企业管理规模拓展，不仅考虑优化企业内部资源，而且考虑在整个供应链企业内部资源，而且考虑在整个供应链(包括多级包括多级供应商、经销商供应商、经销商)范围内以最小的成本、商质量地范围内以最小的成本、商质量地满足需求。满足需求。第四十页，共85页。日本的战略学家大前研一提出了日本的战略学家大前研一提出了“行业成功行业成功关键因素关键因素”的理论：的理论：各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同各种行业中获得竞争优势的关键因素

38、是不同的。的。与价值链理论相结合则可以认为：一个行业与价值链理论相结合则可以认为：一个行业的垄断的垄断(lngdun)优势来自于该行业的某优势来自于该行业的某个个(或几个或几个)特定链节的优势，掌握了这些特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断至垄断(lngdun)优势。优势。第四十一页，共85页。价值链的爆炸或解构价值链的爆炸或解构采取采取”归核化归核化”战略战略集中于战略性的集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化。核心链节，放松非战略链节使之虚拟化。对于中小企业来说，则是抓住一、二个本对于中小企业来说，则是抓住一、二

39、个本行业的关键因素链节，扩展到全球市行业的关键因素链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势场，以形成竞争优势(yush)。耐克公司是新时期的先驱者，是最值得研耐克公司是新时期的先驱者，是最值得研究并进行理论抽象的典型案例究并进行理论抽象的典型案例第四十二页，共85页。据美国据美国2002年的一项调查数据表明全球年的一项调查数据表明全球(qunqi)跨国经营利润链跨国经营利润链跨国经营跨国经营利润链利润链（价值链）（价值链）品牌占品牌占38%38%生产环节占生产环节占12%12%分销环节分销环节50%50%跨国经跨国经营营销营营销价值链价值链品牌附加值品牌附加值利润占利润占35%35%制造商利润制造

40、商利润占占15%15%分销商利润分销商利润占占50%50%第四十三页，共85页。国际营销大师米尔顿国际营销大师米尔顿科特勒曾中国温州制鞋业在国际化进程科特勒曾中国温州制鞋业在国际化进程中应以建设分销体系为重，因为温州制鞋企业实际上只赚了中应以建设分销体系为重，因为温州制鞋企业实际上只赚了12%的利润，而的利润，而88%有利润旁落他人之手。有利润旁落他人之手。在长达在长达10余年的战略转型过程中，跨国公司不断余年的战略转型过程中，跨国公司不断(bdun)地地加大了产业价值链两端环节的比重，缩小了中间环节的比例，加大了产业价值链两端环节的比重，缩小了中间环节的比例，使其产业价值链的形态成为两头大、

41、中间小的使其产业价值链的形态成为两头大、中间小的“哑铃型哑铃型”。诺。诺基亚、基亚、IBM、英特尔等企业在价值链形态上的变化正是其战略、英特尔等企业在价值链形态上的变化正是其战略转型的一个具体体现。转型的一个具体体现。第四十四页，共85页。处处在在国国际际化化阶阶段段的的中中国国企企业业价价值值链链（华华为为、海海尔尔）（联联想想、长长虹虹）（万万向向）（中石油、中石化的上下洲一体化）（中石油、中石化的上下洲一体化）处在全球化阶段的跨国公司价值链处在全球化阶段的跨国公司价值链（IBM、诺、诺 基亚、通用电气、摩托罗拉、沃尔玛）基亚、通用电气、摩托罗拉、沃尔玛）研究和开发研究和开发生产制造生产制

42、造市场服务市场服务由此可见，中国企业由此可见，中国企业(qy)向价值链上、下的拓展空间巨大。向价值链上、下的拓展空间巨大。企业在产业价值链上的战略企业在产业价值链上的战略(zhnl)(zhnl)转型转型第四十五页，共85页。案例案例1：金王公司是如何：金王公司是如何(rh)在全球价值链上下在全球价值链上下游游取得竞争优势的取得竞争优势的金王采用了金王采用了“哑铃式哑铃式”运营模式：运营模式：左端是其自有品牌、自有设计左端是其自有品牌、自有设计(shj)、自有产权、自有产权中间的生产制造逐渐外包中间的生产制造逐渐外包右端是其自我调控的营销渠道右端是其自我调控的营销渠道为了防止受大型零售商的控制，

43、金王公司规定，为了防止受大型零售商的控制，金王公司规定，在沃尔玛公司一家的销售额不得超过在沃尔玛公司一家的销售额不得超过30%（目前（目前为为15%）第四十六页，共85页。在价值链中间环节，金王公司逐渐将在价值链中间环节，金王公司逐渐将50%的制造业务外包的制造业务外包给本地的小公司，重心向上游移动，将主要精力集中在创给本地的小公司，重心向上游移动，将主要精力集中在创建自主产权和设计的著名品牌。建自主产权和设计的著名品牌。在建立品牌地位之后，金王公司全力建立其国际销售系统，在建立品牌地位之后，金王公司全力建立其国际销售系统，专门进行流程专门进行流程(lichng)再造，组建了再造，组建了6个专

44、业的销售部，个专业的销售部，在国内建立了在国内建立了26家专卖店，在国外设立多家办事处，进而家专卖店，在国外设立多家办事处，进而降低了对下游供应链条的依赖程度。降低了对下游供应链条的依赖程度。第四十七页，共85页。案例案例(n l)2：万向集团价值链战略转型的成功：万向集团价值链战略转型的成功案例案例(n l)万向集团经历了初级、发展万向集团经历了初级、发展(fzhn)和成熟三个阶段：和成熟三个阶段：由从外贸公司收购、代理到取得自营进出口权；由从外贸公司收购、代理到取得自营进出口权；从自己组建进出口公司、自营进出口，到美国、英国从自己组建进出口公司、自营进出口，到美国、英国等地设立海外公司；等

45、地设立海外公司；从产品走出国门到生产要素（技术、人员、设备等）从产品走出国门到生产要素（技术、人员、设备等）移动到国外，在境外开办企业移动到国外，在境外开办企业第四十八页，共85页。万向集团价值链战略转移成功的案例万向集团价值链战略转移成功的案例 告诉我们：告诉我们：在企业规模和管理水平上处于劣势的中国制造企在企业规模和管理水平上处于劣势的中国制造企业，只有融入全球产业链的布局之中，成为业，只有融入全球产业链的布局之中，成为(chngwi)该产业链中的一个拥有强大竞争力该产业链中的一个拥有强大竞争力的生产和经销环节，才能取得竞争优势。的生产和经销环节，才能取得竞争优势。第四十九页，共85页。创

46、建自有品牌体系：创建自有品牌体系：高起点投资精尖设备；高起点投资精尖设备；国家级技术研究中心博国家级技术研究中心博士后流动站；在海外建士后流动站；在海外建立研发机构和技术中心立研发机构和技术中心生产专业化：生产专业化：汽车零部件汽车零部件和配件和配件组建出口公司组建出口公司在英在英美设海外公司；在境美设海外公司；在境外办企业；进入美国外办企业；进入美国主机配套市场；成为主机配套市场；成为汽车行业全球零配件汽车行业全球零配件供应链；与跨国公司供应链；与跨国公司建立战略联盟建立战略联盟下游下游 上游上游 万向集团价值链调整战略万向集团价值链调整战略 第五十页，共85页。安信地板安信地板(dbn)卢

47、伟光的国际化卢伟光的国际化中间商中间商卖主卖主(mizh)巴西巴西(b x)森林森林打造国际资源三窖打造国际资源三窖（纽约、俄罗斯、非洲）（纽约、俄罗斯、非洲）随胡主席访问随胡主席访问第五十一页，共85页。（三）企业（三）企业(qy)国际化的区位优势战略国际化的区位优势战略 1、区位优势的内涵、区位优势的内涵 是指东道国所拥有的能使跨国公司经营获利的条件。是指东道国所拥有的能使跨国公司经营获利的条件。尽管关税、配额、运输成本等是明显的区位优势，尽管关税、配额、运输成本等是明显的区位优势，但靠近消费者市场及廉价生产要素则是更为重要的但靠近消费者市场及廉价生产要素则是更为重要的区位优势因素区位优势

48、因素(yn s)。2、决定企业跨国投资的区位因素、决定企业跨国投资的区位因素(yn s)（1）东道国政策及东道国的经济特征；）东道国政策及东道国的经济特征；（2）跨国公司的投资动机、类型、产业规模及其全）跨国公司的投资动机、类型、产业规模及其全球球 竞争战略。竞争战略。第五十二页，共85页。3.东道国对东道国对FDI（外商直接投资）的政策（外商直接投资）的政策(zhngc)（1）制约外商进入的规章制度以及外商经）制约外商进入的规章制度以及外商经营营 的待遇标准；的待遇标准；（2）政府对外商投资所提供的促进和便利）政府对外商投资所提供的促进和便利 措施措施 第五十三页，共85页。案例案例 1、河

49、南商人成功、河南商人成功(chnggng)收购德国帕收购德国帕希姆机场希姆机场2007年年4月月23日，河南商人庞玉良投资日，河南商人庞玉良投资10亿人民币亿人民币“收购德国帕希姆机场收购德国帕希姆机场”，“中国民航史上中国民航史上FDI首例首例”的消息被披露，一时间，万众注目，中央电视台、路透社、凤凰卫视等新闻媒体纷纷报到。的消息被披露，一时间，万众注目，中央电视台、路透社、凤凰卫视等新闻媒体纷纷报到。据说参加据说参加(cnji)竞标的还包括阿联酋航空公司、德国汉堡机场，以及来自美国、土耳其等地竞标的还包括阿联酋航空公司、德国汉堡机场，以及来自美国、土耳其等地11家竞争对手，最终河南商人林德

50、国际运输代理有限公司董事长庞玉良成功收购，成为第一个收购海外机场家竞争对手，最终河南商人林德国际运输代理有限公司董事长庞玉良成功收购，成为第一个收购海外机场的中国人。的中国人。第五十四页，共85页。据帕希姆县县长长伊雷蒂说：据帕希姆县县长长伊雷蒂说：我们对庞先生收购帕希姆机场表示欢迎我们对庞先生收购帕希姆机场表示欢迎(hunyng)，因为他向我们提交了令人信服的扩建改造方案，因为他向我们提交了令人信服的扩建改造方案，与我们设想的吻合，我们坚信这一方案能够在短时与我们设想的吻合，我们坚信这一方案能够在短时间内立即变为现实。间内立即变为现实。第五十五页，共85页。庞玉良的方案：庞玉良的方案：（1）