第6章供应链管理.ppt

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1、第6章供应链管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望l供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知

2、识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。随着市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，使供应链管理成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章主要介绍供应链的概念、要素、流程、特点，类型以及供应链管理的定义和相关内容，最后提出供应链管理策略，并对其应用案例进行了详细阐述。l返回l供应链的概念目前在国际上还没有统一的名称与定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零

3、售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。6.1供应链（SupplyChain）6.1.1供应链的概念l有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。l后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品

4、，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。l到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对

5、供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到

6、消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。l著名经济学家波特把供应链定义为“附加价值链（ValueChain）”，是一件产品从原材料加工、流通等行业最终到达消费者的过程中，各相关企业将各种价值附加的集合。有的学者将供应链称为“需求链（DemandChain）”,强调了作

7、为供应链平衡体的需求方。还有的学者将供应链与需求链结合在一起，将他们合称为“供需链（SupplyandDemandChain）”。l我国2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。也就是说，供应链是指从物料获取并加工成中间产品或成品,再将成品送到用户手中的一些企业和部门的业务活动及其相互关系构成的链式或网络结构，包括物料来源、产品生产、运输管理、仓库管理等，通过这些功能的集成把产品和服务提供给最终用户。供应链实际上是由产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、

8、批发商、运输商、零售商以及最终消费者组成的供需网络系统，每一条供应链中都包含的原材料供应商、生产商、批发商、运输商、零售商及最终消费者之间是一种相互依存的互利关系。有人将供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树，供应商是树根，生产企业构成树的主干，批发和零售商是树枝和树梢，消费者是绿叶和花朵，树的脉络是运输系统和信息管理系统，落叶转化成肥料是供应链系统信息反馈环形流动的形象反映。l综上所述，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是

9、一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。返回6.1.2供应链要素l供应链的构成要素包括：如图6-1所示1.供应商：原材料及零部件供应商，负责生产商原材料及零部件的供应。2.生产商：生产或制造企业，负责产品的研制、开发、生产及售后服务。3.批发商：一级代理商，负责产品到物流中心及各代理商的配送。4.物流商：运输及仓储企业，负责产

10、品在物流各结点之间的流动。5.零售商：零售企业、超市，负责产品销售给消费者。产品质量、市场需求等信息反馈返回6.1.3供应链流程l供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。事实上，供应链中的供应商、制造商、销售商、消费者都不止一家，这就形成了供应链的网状结构，整条供应链的关系相当复杂，涉及到大量的企业，在理论上，网状供应链可以涵盖所有的物流过程，我们把每个商家都看作是网状链的一个节点，再

11、将这些节点根据其功能及流通方向进行分类：1.物流：主要是指狭义的物资流通，商品物资经原材料供应商、生产商、批发商、运输商、零售商直至最终消费者的过程。这个流程表现为物资的单向流动。2.商流：包括各种商品交易的形式及流程，一般商流形式为：询盘(inquiry)、发盘(offer)、还盘(counter-offer)、成交(acceptance)、签订合同(tosignacontract)。由于电子商务的兴起，传统的有形店铺形式逐渐向无形的网络销售发展，简化了商流形式，但无论形式如何变化，商流仍然表现为买卖双方的交易流程。3.信息流：这是一个综合的双向流程，它涵盖了其他三流的内容，从整体的角度，宏

12、观、系统的对整个电子商务交易进行处理、分析。4.资金流：这是前面三个流程的结果，也是对电子商务交易的保障。这个流程表现为资金的逆向流动。各供应链流程流向如图6.2所示6.1.4供应链特点l从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：1复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。2动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企

13、业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。3面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。4交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。6.1.5供应链的类型l根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。l.稳定的供应链和动态的供应链l根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的

14、供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。l2.平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品

15、多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。l3.有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。l4.从供应链管理的角度来分类l包括以制造企业为主导的供应链、以零售企业（连锁超市）为主导的供应链、以3PL（集成物流供应

16、商）为主导的物流服务供应链对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（EfficientConsumerResponse，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（VirtualLogistics，VL）或连续补充（ContinuousReplenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采

17、购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。6.2供应链管理(SCM)6.2.1供应链管理的定义l供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终

18、用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应

19、链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。l供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime）、按照正确的数量（RightQuantity）、正确的质量（RightQuality）和正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）即“6R”，并使总成本最小。供应链包含与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所有活动，它包括供应来源与采购，产品设计，生产

20、计划，物料处理，订货处理，存货处理，存货管理，运输，仓储和顾客服务等。l面对国内国际两个市场，物流活动已经延伸到世界的每个角落。物流活动的规模越来越大，物品以原材料的形式，经运输、加工、生产、变成库存中的产成品，而后又经运输成为各个零售店中的商品，直至到最终消费者手中。物品运动的这一系列所经历的各个企业，形成一条链式结构，也就是供应链。通常，每个企业都按照自我成本最小、效益最优的原则组织生产。下游企业直接面对消费者，他们对市场需求做出精心预测，而后根据自己的库存策略做出生产计划和采购计划。这些计划往往十分完善，使得企业内部达到资源配置的最优。但若不及时跟上游企业联系，一旦上游供货企业未及时供货

21、，企业往往措手不及，导致库存下降，生产停滞，顾客流失，效益下降，给企业带来损失和外部风险。同样的，若上游企业不及时了解下游企业的生产情况，只一味按照自己的最优化原则进行生产，则往往做出的生产计划与实际市场需求互相脱节，最后导致库存积压，资金周转缓慢，效益下降。此外，在整个供应链必然存在局部最优但整体未达到最优的问题。如果供应链的成员只意识到自己的直接环境和经营压力，那么就存在追求局部最优化的倾向，这种态度还受到供应链成员及企业内部评价和报酬系统的强化，如制造企业的采购者因连续降低采购成本而得到奖励，而忽略考虑供给总成本与质量、交货要求的相互作用，那么，采购者有可能投机取巧，频繁变动供货商。从供

22、应商的角度来考察：他只能通过虚假现象来寻求快速交易，因为没有第二次收益的机会；企业不会投资于提高业绩水平，产品质量的项目，即使投资也不会与客户分享收益，而会将这种机会保留，用以下一轮的价格谈判；如果没有固定客户，供应商不得不把大量的精力用于寻找替代客户，对于这种类似“选美比赛”结果的内在的不确定性，由于较低的成功率，必然会过多的分配资源，导致资源的浪费。这些问题对于处在整个供应链上的企业都存在，即产生效益背反现象：单个企业的运作效率可能是较高的，而整个供应链系统的效率却是较低的，最终损害供应链上每个企业的利益。l针对这个问题，人们提出了供应链管理理论，它摒弃了局部管理的思想，利用系统的观念和方

23、法对物流系统进行整合，以达到整个系统的最优。供应链管理的目标是：降低客户的购买成本，更好地为客户服务，以获取竞争优势。供应链上的原材料厂商、制造厂商、批发商、零售商结成战略联盟，共同抵御市场风险。而整个供应链系统的最优化所带来的效益，按照一定的原则，在各企业之间进行分配，使每个企业都能分享供应链管理所带来的利益。因此，未来市场的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，物流管理模式的发展方向供应链管理。l我国2001年发布实施的物流术语国家标准（GB/T18354-2001）中对供应链管理的定义是：利用计算机网络拘束全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划

24、、组织、协调与控制。6.2.2供应链管理的内容l1.供应链管理的领域l供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。l多数供应链都是由许多企业

25、运营环节组合而成，构成了一个网络或者链中之链。因此，根据供应链管理系统国际知名的开发商i2公司（该公司是Oracle的重要合作伙伴）的定义，它把供应链管理的内容定义为供应链计划中的四项基本活动及其相应的近期与远期计划。如表6-1所示：表6-1：供应链管理内容l从表6-1可以看出，供应链管理的内容覆盖的范围非常广泛，对信息的要求高。目前的管理系统，包括流行的ERP软件等，都无法很好完成供应链管理的内容。目前的系统提供的计划和决策支持功能十分有限，它们主要负责管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析；它们也可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好成绩地向客

26、户交付产品和服务仅提供有限的信息，它们所做的主要是事务处理。l根据供应链管理的内容开发出来的供应链计划系统，能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，因此当前对企业管理系统的开发必须根据供应链管理的内容，对ERP等软件进行必要的补充，将其开发成供应链计划系统。这种系统将提供进一步的智能决策支持信息，覆盖已有的应用系统如后期管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，死得其所企业能够评估供应链中的各个环节，事件和客户需求变化对企业的影响。l在以上四个领域的基础上，我们还可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制

27、、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还可以包括以下主要内容：l战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）l企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理

28、等l供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。l2.供应链管理与传统管理模式的区别:l大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式的管理模式，各个部门单独进货，各有各的进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。连锁经营是国际零售业的一种行之有效的经营方式，然而我国许多模仿建立起来的连锁公司却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政，根本没有发挥连锁经营的长处。此间的

29、原因是多种多样的，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中一个主要原因。服务企业尚且如此，制造企业的供应链应用情况就更差了。从服务业企业的单独进货、制造业的大而全、小而全等现象，可以看出我国企业界还没有构成真正意义上的链，仍是铁路警察-各管一段。其结果是使我国企业失去竞争实力。l供应链管理与传统的物料管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程l（2）供应链管理强调和依赖战略管理。供应链管理是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供

30、应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。l3.供应链管理的运营机制l社会组织和自然界一切生命体一样，都存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期。供应链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供应链是指一种企业网络；广义地讲，任何一个企业组织都是一个供应链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化的角度研究供应链管

31、理模式，即综合这两方面的内容，由内向外，由表及里，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最终目的是追求企业更强的竞争力和更大的效益。供应链运作的表象是物流、信息流、资金流（即人们通常所说的三流），但是供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求，同时，通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于竞争-合作-协调机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式。l当考查一个供应链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形的力量在壮大，更应该看到企业无形的能量在升华，因此供应链的成长过程既是一种几何（组织）生长过程

32、，也是一种能量的集聚过程和思想文化的变迁过程。l供应链成长过程体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制（CooperationMechanism）、决策机制（DecisionMechanism）、激励机制（EncourageMechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。l（1）合作机制l供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，

33、从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（Time-based）和价值链（ValueChain）及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。l（2）决策机制l由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息

34、网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。l（3）激励机制l归根到底，供应链管理和任何其他的管理思想一样都是要使企业在21世纪的竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度

35、；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。缺乏均衡一致的供应链管理业绩评价指标和评价方法是目前供应链管理研究的弱点和导致供应链管理实践效率不高的一个主要问题。为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。l（4）自律机制l自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包

36、括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。l6.2.3供应链管理策略l推式与拉式市场原理推式市场的供应链系统l在一个推式市场的供应链系统中，必须根据长期预测进行生产决策。一般地说，产品的制造商是利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。如图6-3所示：l推式市场的供应链系统对变化市场作出反应需要更长的时间，这可能会导致两种后果。一是该系统可能没有能力满足变化的需求方式；另外当市场对某些产品的需求消

37、失时，该供应链系统的库存将过时。l在推式市场中经常会出现这样一个情况，即从批发商到制造商接到的订单的变动性要比顾客需求的变动性大得多。这是由于制造商、批发商对需求信息的不正确把握所引起的。他们根据零售商的订单来预测顾客，然而，零售商为了提前期、批量定货、价格波动、安全库存等因素必然会使订单大于实际顾客需求，最后必然导致了供应链上方即制造商处的需求变动程度增大，这就是所谓的“牛鞭效应”。这种效应会由于需要大量的安全库存而引起的过多库存；会产生更大和更容易变动的生产批量；还会产生产品过时和服务水平低下等问题。l具体地说，“牛鞭效应”还将导致资源的无效率利用，因为这时的计划和管理要难得多。例如，制造

38、商不清楚应该如何确定生产能力。如果根据需求值确定，这会使大多数时间内制造商有昂贵的资源闲置。如果根据平均需求决定，这就要求需求高峰期必须有额外的生产能力来补充。因此，在一个推式市场的供应链系统中经常会发生由于紧急生产转换而引起的运输成本的增加、高库存水平和高制造成本等。拉式市场的供应链系统l在拉式市场的供应链系统中，生产是由需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不时预测需求进行协调的。为此，拉式市场的供应链系统使用快速的信息流机制来把顾客需求信息传送给制造机制，如销售点数据系统（POS）。如图6-4所示：l由于拉式市场的供应链系统能够通过外部实际需求信息的采集，更准确地预测零售商的订单而缩短

39、提前期。进一步来说，零售商的库存水平随着提前期的缩短而减少，制造商面对的变动性也随着提前期的缩短而变小，而制造商的变动变小使得制造商库存能够降低。因此，在一个拉式市场的供应链系统中，经常能够看到系统的库存水平明显下降，管理资源的能力加强了，整个系统成本低于相应的推式市场的供应链系统。l正是由于同推式市场的供应链系统相比，拉式市场的供应链系统对需求信息的把握更加准确与及时，因此目前的供应链系统都正在朝着拉式市场的方向进行改革。l双赢策略l所谓双赢源于英语的“win-win”,这主要是针对于单纯的输赢关系(lose-win)而言的。单纯的输赢关系认为市场中的各个企业的竞争只出现一种结果，即一方损失

40、而另一方收益。在这种观念下的供应链必然存在局部虽然优化但供应链全体未达到最优的问题。l如果供应链的成员只意识到自己的直接环境和经营压力，那么就存在追求局部最优化的倾向，这种态度还受到供应链成员及企业内部评价和报酬系统的强化，如制造企业的采购者因连续降低采购成本而得到奖励，而忽略考虑供给总成本与质量、交货要求的相互作用，那么，采购者有可能投机取巧，频繁变动供货商。如果供应商受到这种方式对待，那么他们别无选择，只能通过虚假现象来寻求快速交易，因为没有第二次收益的机会。这样的供应商不会投资于提高业绩水平，产品质量的项目，即使投资也不会与客户分享成功。他们会把这种机会保留起来，用以下一轮的价格谈判。如

41、果没有固定客户，供应商不得不把大量的精力用于寻找替代客户，对于这种类似“选美比赛”结果的内在的不确定性，由于较低的成功率，必然会过多的分配资源，导致资源的浪费。l因此，供应链的各个成员必须考虑双赢策略来避免资源的浪费。他们必须相信他们的合作关系与共同的未来。供应链的各个成员这样做不仅满足客户的直接需求，也符合供应链整体的长期利益。因为长期竞争与短期竞争行为不同，短期内一个供应商或客户可能会因为失去竞争力而被取代，但是在供需情况基本平衡的长期竞争下，如果整个供应链太虚弱，不具备竞争力的话，他们将被淘汰。l战略合作伙伴关系l在双赢观念和双赢策略的指导下，供应链的各个成员必然会结成战略合作伙伴关系、

42、共同面对积累的市场竞争。战略合作伙伴关系是指供应链的各个成员间建立长期亲密的关系，供应链的各个成员就像伙伴一样合作。但是这种合作的目的是要保证最可能的商业利益，以供应链内部各个成员团队合作优于相互竞争的原则。如果供应链的最终客户要得到最好成绩的产品或服务，那么供应链的各方，包括原材料或零部件供应商、制造商、配送中心、批发商、零售商等不许共同工作，且各方必须获利。战略合作伙伴关系能够取得较好的效果就是因为有关各方都能在供应链各方的成功中获得利益。l供应链各方结成战略合作伙伴关系具有的优点包括；能够获得世界级的质量标准，提供优质的产品或服务；缩短提前时间，增强对市场波动反应的灵活性；减少库存、管理

43、好成本和节省资金；能够通过供应链各方长期信息交流的合作更好地进行计划；减少制造商生产故障时间，增加生产能力；减少进入市场时间，即减少确定市场和向市场介绍新产品和服务所需的时间；能够借助来自客户和供应商良好的信息进行创新，并可以从各方获得技术资源。l结成战略合作伙伴关系很关键的一点就是供应链各方的信任。信任需要花很长时间才能建立起来，而供应链任何一方的不理智行为就将破坏整个供应链的战略合作伙伴关系。l总之，供应链各方的战略合作伙伴关系作为综合供应链方法的组成部分，它能提供创造非同凡响的生产能力、决策优势以及巨大的效益的机会。l（1）建立供应链合作关系l在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前

44、，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。l建立供应链合作关系的步骤可以分为以下几个方面：lA.建立供应链战略合作关系的需求分析B.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴C.正式建立合作关系D.实施和加强战略合作关系l建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。最后的步骤

45、包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。l（2）建立供应链合作关系的制约因素l良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。l在供应商评价和选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业

46、文化等），相互之间保持一定的一致性。l到了供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。l6.3供应链管理的应用l上世纪90年代以来，为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈

47、克尔特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%60%左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务外包（outsourcing）出去给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是

48、由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有23是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。因此，供应链管理（SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的财富（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高

49、竞争力将是十分重要的。l1.生产企业供应链管理概述l供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。供应链是由不同的企业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有动态联盟型的战略伙伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的，这是供应链

50、企业计划的最根本的目的和要求。供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：l（1）供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具主要有：MRPII，管理JIT，DRP/LRP。（2）供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法可以采用：TOC(TheoryofConstraint)理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。（3）供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。（4）供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。l2.生产企业供应