绩效管理328ppt课件.ppt

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1、绩效管理328ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 清华大学清华大学清华大学清华大学WidsonWidson咨询公司副总裁咨询公司副总裁咨询公司副总裁咨询公司副总裁 世界世界世界世界500500强企业资深顾问强企业资深顾问强企业资深顾问强企业资深顾问 和君咨询专家顾问和君咨询专家顾问和君咨询专家顾问和君咨询专家顾问 著名人力资源管理专家著名人力资源管理专家著名人力资源管理专家著名人力资源管理专家 清华大学特聘讲师清华大学特聘讲师清华大学特聘讲

2、师清华大学特聘讲师 余世维专家讲师团讲师余世维专家讲师团讲师余世维专家讲师团讲师余世维专家讲师团讲师 国家劳动部指定培训师国家劳动部指定培训师国家劳动部指定培训师国家劳动部指定培训师李佳眉李佳眉李佳眉李佳眉 老师老师老师老师 李老师毕业于首都经济贸易大学人力资源管理专业，硕士学历。李老师毕业于首都经济贸易大学人力资源管理专业，硕士学历。十年以上企业人力资源管理工作实战经验，五年以上人力资源总监实战十年以上企业人力资源管理工作实战经验，五年以上人力资源总监实战管理经验，是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一。管理经验，是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一。课程时间安

3、排课程时间安排 开开场场与引言与引言第一节：绩效管理的概述第一节：绩效管理的概述第二节：绩效考核的方法第二节：绩效考核的方法第三节：关键绩效指标体系的设计第三节：关键绩效指标体系的设计第第四四节节:绩效考核制度的设计绩效考核制度的设计第五节第五节:绩效管理体系的实施绩效管理体系的实施 将将要要进行进行.第一第一节节绩效管理的概述绩效管理的概述专专 业业 决决 定定 你你 的的 方方 向向习习 惯惯 决决 定定 你你 的的 未未 來來态态 度度 决决 定定 你你 的的 高高 度度与各位学员共勉与各位学员共勉本章学习内容绩效管理的基本概念基于企业战略的绩效管理体系架构现代企业绩效考核的基本特点 绩

4、效考核绩效考核 是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程.绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念 绩绩 效效 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。绩效管理绩效管理 指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。1、“绩效绩效绩效绩效”就是就是“完成工作任务完成工作任务完成

5、工作任务完成工作任务”2、“绩效绩效绩效绩效”就是就是“工作结果工作结果工作结果工作结果”或或“产出产出产出产出”3、“绩效绩效绩效绩效”就是就是“行为行为行为行为”绩效的含义4、“绩效绩效绩效绩效”是是“结果结果结果结果”与与“过程过程过程过程”（行为行为行为行为）的统的统一体一体5、“绩效绩效绩效绩效”等于等于“做了什么做了什么做了什么做了什么”和和“能做什么能做什么能做什么能做什么”绩效的含义绩效定义适用的情况绩效含义绩效含义适应对象适应对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段1、完成了工作任务、完成了工作任务 体力劳动者体力劳动者 事务性或例行性工作的人事务性或例行性工作的人2、结果或产出

6、、结果或产出 高层管理者高层管理者 销售、售后服务等可量化销售、售后服务等可量化工作性质的人员工作性质的人员高速发展的成长型企业强调高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新快速反应，注重灵活、创新的企业的企业3、行为、行为 基层员工基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则强调流程、规范，注重规则的企业的企业4、结果、结果+过程（行为过程（行为/素质）素质）普遍适用各类人员普遍适用各类人员5、做了什么、做了什么+能做什么能做什么 知识工作者，如研发人员知识工作者，如研发人员 绩效的特点绩效的特点绩效性质绩效性质和特点和特点1、多因性2、多维性3

7、、动态性激励、技能激励、技能环境和机会环境和机会变化、成长变化、成长发展发展产量、质量产量、质量原材料消耗原材料消耗能耗、出勤率、团结、能耗、出勤率、团结、纪律等纪律等（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）激励、技能、环境、机会）（2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估（3）绩效）绩效 的动态性：绩效随时间的推移会发生变化，差的可以变好，好的可以退步的动态性：绩效随时间的推移会发生变化，差的可以变好，好的可以退步 变差，绩效考察应该是全面的

8、、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。变差，绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。绩效考核的地位和作用人力资源开发和管理体系的核心部分；保障企业经营目标实现的控制手段；贯彻企业价值观的重要渠道；实现企业人力资源开发的前提；启动员工职业生涯工作的依据；企业管理水平提升的全面诊断；保证各部门目标任务的实现，帮助直接负责人达成目标。绩效考核的绩效考核的绩效考核的绩效考核的地位和作用地位和作用地位和作用地位和作用绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的原则绩效考核的原则 公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与制度化的原则

9、可靠性与正确性的原则 可靠性与实用性的原则绩效管理与绩效考核的差异绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核绩效管理是一个完整的系统绩效管理是一个完整的系统绩效考核只是这个系统中的一部分绩效考核只是这个系统中的一部分绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效考核是一个阶段性的总结绩效考核是一个阶段性的总结绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。员工的未来发展。绩效考核只是对过去一个阶段的成果绩效考核只是对过去一个阶段的成果的回顾与评价，不具前瞻性。的回顾与评价，不

10、具前瞻性。绩效管理有着完善的计划、监督和控制绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法。的手段和方法。绩效考核只是提取绩效信息的一个手绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。段。绩效管理注重能力的培养绩效管理注重能力的培养绩效考核只注重成绩的大小绩效考核只注重成绩的大小绩效管理能建立经理与员工之间的绩效绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系。合作伙伴的关系。绩效考核使经理与员工站到了对立的绩效考核使经理与员工站到了对立的两面。两面。绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势绩效管理绩效管理的发展趋势的发展趋势目标导向到过程监控目标导向到过程监控目标分解 全过程 单向评价到多向评价单向评价到

11、多向评价单一 360度报酬导向报酬导向到到发展导向发展导向单维评价模型单维评价模型结果结果到到双维评价模型双维评价模型努力程度努力程度培训培训绩效管理绩效管理人力资源人力资源规划规划员工发展员工发展招聘选拔招聘选拔工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系绩效管理与人力资源管理各模块的关系基于战略的基于战略的绩效管理体系绩效管理体系企业家们都知道：企业家们都知道：如果自己那些伟大的、激动人心的战略如果自己那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确的执行，那么企业将会失去无法得到正确的执行，那么企业将会失去存在的理由与价值！存在的理由与价值！基于战略的绩效管理体系架构企业战略目标企业战略目标企业策略目标与企业

12、策略目标与KPI部门业务重点与部门业务重点与KPI岗位业务重点与岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核高层管理者绩效考核中层管理者中层管理者基层员工绩效考核基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效绩效管理管理绩效计划绩效计划绩效反馈绩效反馈面谈面谈绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩绩绩绩效效效效目目目目标标标标体体体体系系系系绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核制制制制度度度度设设设设计计计计 绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程绩效管理过程绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理过程是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考

13、核、绩效反馈面谈和结果运用五个管理循环绩效管理绩效管理的作用的作用是绩效管理过程得以顺利是绩效管理过程得以顺利实施的保障；实施的保障；能够引导和约束管理者和员工能够引导和约束管理者和员工的行为；的行为；使对员工的评价更具公正使对员工的评价更具公正使对员工的评价更具公正使对员工的评价更具公正性和合理性；性和合理性；性和合理性；性和合理性；确保部门和公司目标的达成。确保部门和公司目标的达成。绩效管理制度的作用绩效管理制度的作用“没有规矩，难成方圆没有规矩，难成方圆没有规矩，难成方圆没有规矩，难成方圆”！绩效管理组织与责任体系成立绩效成立绩效管理委员会管理委员会成立各部门或成立各部门或各系统的效绩各

14、系统的效绩推进小组推进小组成立绩效管成立绩效管理支持与咨理支持与咨询小组询小组绩效管理绩效管理导入培训导入培训绩效管理的绩效管理的跟踪及改进跟踪及改进绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系公司总裁公司总裁及各部门及各部门领导领导各部门管各部门管理者及员理者及员工工公司人力公司人力资源部及资源部及顾问顾问现代企业绩效现代企业绩效考核的基本特点考核的基本特点绩效考核体系人员测评体系（一）建立绩效考核

15、、人员测评两个相对独立的评价体系一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系 绩效考核体系与人员测评体系的不同的功能绩效考核体系与人员测评体系的不同的功能 战略功能 分配功能 发展功能 评价员工的素质 客观、准确人力资源规划 职业生涯管理 培训开发 招聘选拔 实现企业战略 提供薪酬分配依据 全面提高员工素质（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企 业战略

16、紧密关联的关键绩效指标（业战略紧密关联的关键绩效指标（业战略紧密关联的关键绩效指标（业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)KPI)KPI)KPI)体系体系体系体系分析 指导促进 凝练 （三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人 代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向 （四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据（

17、四）考核以客观、明确的标准为依据n 绩效考核必须有标准，否则就无从评价绩效考核必须有标准，否则就无从评价绩效考核必须有标准，否则就无从评价绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准 （五）考核表设计采用组合式（五）考核表设计采用组合式（五）考核表设计采用组合式（五）考核表设计采用组合式 考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表n不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有 所不同n三个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便n年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩 代表过程代表结果工作能力代表潜

18、力工作能力考核表 （六）多角度评价（六）多角度评价（六）多角度评价（六）多角度评价 多角度评价意味着考核主体是多元的多角度评价意味着考核主体是多元的多角度评价意味着考核主体是多元的多角度评价意味着考核主体是多元的 被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其 他360度评价：度评价：自 我 评 价考核委员会调整上 级 评 价另一种常用方法：（七）注重考核依据的收集（七）注重考核依据的收集（七）注重考核依据的收集（七）注重考核依据的收集 依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提依据事实进行

19、考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：（八）注重自我评价（八）注重自我评价（八）注重自我评价（八）注重自我评价自我评价重在陈述事实自我评价重在陈述事实自我评价重在陈述事实自我评价重在陈述事实 如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流（九）强调考核者与被考核者的交流（九）

20、强调考核者与被考核者的交流（九）强调考核者与被考核者的交流 考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章样看待考核，考核面谈也就顺理成章样看待考核，考核面谈也就顺理成章样看待考核，考核面谈也就顺理成章 考核面谈可分为：确定绩效目标和标准 就考核等次交换意见 反馈考核结果制定绩效改进计划绩效沟通与辅导 （十）给予被考核者申诉的权利（十）给予被考核者申诉的权利（十）给予被考核者申诉的权利（十）给予被考核者申诉的权

21、利 如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。问题与答疑与答疑 个人行动计划本节小节本节小节 将将要要进行进行.第第二节二节绩效考核的常用方法绩效考核的常用方法本节学习内容绩效考核的常用方法绩效考核方法的应用关于绩效考核的思考绩效考核的常用绩效考核的常用 方法方法绩效考核的方法考核方法分类考核方法分类考核方法分类考核方法分类相对考核法绝对考核法排序法交替排序法成对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法 考考核核方方法法分分类类目标管理法比较法人与人比量表法人与客观标准比目标管理法人与目标比相对考

22、核法-比较法方法方法方法方法 选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，依此类推，直到把所有的员工排完为止，对难以分出好差的可以并列排入。排序法排序法排序法排序法 又称排列法、排队法、排名法，是一种相对比较的方法，主要是根据员工的整体工作表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。排序法样表 排序法样表排序法样表部门：部门：XXX公司销售部公司销售部员工总数人：员工总数人：5人人排序得分说明：排序得分说明：1为最好为最好方法：将最好的员工姓名排列在第方法：将最好的员工姓名排列在第1行，次优的列在第行，次优的列在第2的位置上的位置上等级排序等级排序姓姓 名名1（等级最高的员工）（等级最高

23、的员工）3245（等级最低的员工）（等级最低的员工）相对考核法-比较法 方法方法方法方法 在所有员工中，首先挑出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。交替排序法交替排序法交替排序法交替排序法 又称选择排序法，它利用了人们容易发现极端，不易发现中间的心理。42交替排序法样表交替排序法样表交替排序法样表交替排序法样表相对考核法-比较法 方法方法方法方法 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出的次数”排列被考核等次。配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法 又称对偶比较法、成对比较

24、法。44配对比较法配对比较法配对比较法配对比较法相对考核法-比较法 强制分布法强制分布法强制分布法强制分布法 又称强迫分配法，硬性分布法，目的是奖优罚劣，分配奖金。方法方法方法方法 假设员工作行为和工作绩效成正态分布，好、中、差的分布存在一定的比例，按照“正态分布”对评价结果或考核者进行合并归类或归档。频率频率 10%20%40%20%10%最好最好 较好较好 中等中等 较差较差 最差最差强制分布法强制分布法强制分布法强制分布法47强制分布法强制分布法百分比强制分布法示例百分比强制分布法示例百分比强制分布法示例百分比强制分布法示例最好 10%较好 中等 较差 最差等等 级级比比 例例 20%4

25、0%20%10%绝对考核法-关键事件法 关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法 也称重要事件法，对事不对人，以事实为依据。方法方法方法方法 选择具有代表性的最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准。关键事件法关键事件法绝对考核法-行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 也称定位法、行为定性等级量表法或行为定位等级法。方法方法方法方法 它将关健事件和等级评价有机地结合在一起，对每个等级运用关键事件进行行为描述，通过一张行为等级评价表，可以发现在同一个绩效纬度中存在一系列的行为，每种行为表示这一维度中的一种特定绩效水平，

26、将绩效按等级量化。行为锚定等级评价法 设计行为锚定评价法的步骤设计行为锚定评价法的步骤设计行为锚定评价法的步骤设计行为锚定评价法的步骤第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。行为锚定等级评价法行为观察评价法 行为观察法：行为观察法：行为观察法：行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。方法方法方法方法 它与行为锚定评价法有一些相似

27、，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。行为观察法范例绝对考核法-目标管理法 目标管理目标管理目标管理目标管理 又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。方法方法方法方法 是由员工和主管一起根据企业KPI，部门KPI共同协商制定的个人的目标，从而使员工的个人的工作努力目标与组织的目标保持致。绩效管理与绩效管理与 目标管理目标管理目标体系图目标体系图总目标经理目标经理目标主管目标主管目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接

28、相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 经理目标经理目标具体具体措施措施主管目标主管目标具体具体措施措施员工目标员工目标具体具体措施措施经理经理主管主管员工员工转化转化细分细分细分细分转化转化目标分解流程图目标分解流程图组成个人目标的因素组成个人目标的因素职位职责目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标1 1、对于日常工作职责的期望、对于日常工作职责的期望例子：例子：客户服务客户服务应收帐款应收帐款目标目标至少至少9090以上能够按照客户要求的时间提供服务以上能够按照客户要求的时间提供服务岗位职责岗位职责组成个人目标的因素组成个人目标的因

29、素（续）（续）2 2、非重复性的工作目标、非重复性的工作目标职位职责目标学习与发展目标非重复性工作目标非重复性工作目标例子：例子：在在20022002年年1212月月3131日之前通过日之前通过ISO9001ISO9001认证认证 在在9 9月月3030日之前找到降低日之前找到降低XYZXYZ服务成本至少服务成本至少5 5的方法的方法组成个人目标的因素组成个人目标的因素（续）（续）3 3、学习与发展目标：、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划例子：例子：需要发展的领域需要发展的领域行动计划行动计划衡量方式衡量方式负责人负责人/时间时间说服、影响客户的说服、影响客户的技

30、巧欠缺，需要提技巧欠缺，需要提高高参加影响力的培训参加影响力的培训课程，并每周与主课程，并每周与主管交流一次管交流一次应用学到的知识应用学到的知识使客户开发数量使客户开发数量提高提高员工和主管员工和主管/12月月31日之前完成日之前完成职位职责目标学习与发展目标学习与发展目标非重复性工作目标S S：具体的具体的M M：可衡量的：可衡量的A A：有共识的：有共识的R R：相关的：相关的T T：具有时限性的：具有时限性的E E：富挑战性的：富挑战性的R R：对抗性的：对抗性的制定目标的原则制定目标的原则目标制定遵循目标制定遵循目标制定遵循目标制定遵循“SMARTER”SMARTER”SMARTER

31、”SMARTER”的原则的原则的原则的原则其他绩效考核方法 绩效考核的常用方法还有：绩效考核的常用方法还有：绩效考核的常用方法还有：绩效考核的常用方法还有：绩效标准法：绩效标准法：绩效标准法：绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。直接指标法：直接指标法：直接指标法：直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。l若获得客观的工作情况资料、目标管理目标管理目标管理目标管理是最佳选择。l若目的是进行重大人事决策，如晋升和提薪，就必须把员工进行相互比较，相对比较法相对比较法相对比较法相对比较法更优。l l行为锚定法行为

32、锚定法行为锚定法行为锚定法用作工作记录，这能够使评价更准确，同时这也有助于主管分辨效率高和效率低的员工。l侧重描述工作行为而不是评论工作行为的评价方法所产生的评价结果，最容易被评价人理解。各考核方法的对比：绩效考核体系的设计的关键是选择绩效考核方法，设计指标体系和确定绩效标准。目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（MBOMBO）是当今流行的也是较为科学的绩效考核方法。绩效指标体系设计主要可以应用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等方法。依据绩效管理的结果应用不同，考核内容、方法将有所不同。绩效考核方法的选择绩效考核的绩效考核的 方法应用方法应用1、制定出合理的、具体

33、的、明确的、切实可行的评价要素指标及标 准体系。2、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。3、为了避免个人偏见等错误，可采用360考评方式。4、考评者自身的素质和绩效管理水平，对绩效考评的工作影响很大。5、绩效管理中做好绩效管量的培训的相关工作。6、重视绩效考评过程中的各个环节的管理。绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用绩效考评表设计考虑的因素绩效考评表设计考虑的因素1、被考评人的特点：管理、市场、生产、研发等；2、考核人的方便，便于考核；3、内容的选择和权重；4、标准与标尺；5、明确绩效考评的目标：总结、奖惩、提升或转正；6、合理设计考核频率：日、月、季、半年或年度考核等。问题与答疑

34、与答疑 个人行个人行动计划划本节小节本节小节 将将要要进行进行.第第三节三节关键绩效考核指标体系的设计关键绩效考核指标体系的设计本章学习内容关键绩效指标的概述公司级关键绩效指标的设计部门级关键绩效指标的设计具体岗位关键绩效指标的设计关键绩效指标的概念 什么是什么是什么是什么是KPIKPI（Key Performance Indicator)?Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。变量变量 目目 标标 序号序号 指指 标标服务质量服务质量为

35、顾客安装为顾客安装高质量的产品高质量的产品1顾客对产品不满的次数顾客对产品不满的次数2顾客对服务态度的抱怨次数顾客对服务态度的抱怨次数3以每安装一件产品的成本计算人的生产效率以每安装一件产品的成本计算人的生产效率4按承诺的期限将产品安装到位的比率按承诺的期限将产品安装到位的比率5满足顾客需求的反应速度满足顾客需求的反应速度6一年内售出产品总数中安装产品的出错率一年内售出产品总数中安装产品的出错率7一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量8有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格9有竞争力的产品保修价格有竞争力的产品保修价格10有竞争力的返修价格有竞争力的返修价格11付款方式付款方式顾客培训

36、顾客培训提供高质量的、令顾客提供高质量的、令顾客满意的培训及培训内容满意的培训及培训内容1与培训内容相关的岗位培训需求的数量与培训内容相关的岗位培训需求的数量2培训的顾客满意度培训的顾客满意度核心项目核心项目管理管理1在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目2顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度某公司关键绩效指标体系（部分）某公司关键绩效指标体系（部分）某公司关键绩效指标体系（部分）某公司关键绩效指标体系（部分）建立关键绩效指标的意义 有利于企业创建与责任成果为导向的企业管理体系。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目 标

37、之间保持一致，从而保证企业的长足发展。建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚集，责任到位，成果明确。通过关键绩效指标体系可使不同功能领域的员工相互合作，集 中在共同成果上。通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系 统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架。建立关键绩效指标体系的基础合理性分析合理性分析清晰性分析清晰性分析基于企业的整体业务战略设定基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相关与任职人岗位职责直接相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现各岗位工作重点确保可衡量确保可衡量关键绩效指标的选择标准关键绩效指标关键绩

38、效指标的选择的选择战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向战略导向KPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们会采取一切必要的行动达到事假定人们会采取一切必要的行动达到事先确定的目标。先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定和实施战略与一般员工无关假定制定和实施战略与一般员工无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系设计与运用都以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于以控制为

39、中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的生的指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正正指标的构成和作用指标的构成和作用通过财务与非财务指标相结合，体现关通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，并兼

40、故长期发展的原则，注短期效益，并兼故长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩脱钩收入分配体系与战收入分配体系与战略的关系略的关系与与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的与组织战略的相关程度不高，

41、但与个人绩效的好坏密切相关好坏密切相关关键绩效指标体系的构成高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效指标公司级公司级KPI指标指标部门级部门级KPI指标指标岗位岗位KPI指标指标组织任职者KPI体系体系战略战略战略目标、战略目标、CSF和和KPI（针对（针对组织）组织）过程中的过程中的CSF和和KPI（关键业务活动）（关键业务活动）环境环境从从上上而而下下愿景愿景部门目标、部门目标、CSF和和KPI（针对（针对部门）部门）关键的关键的例行工作例行工作从从下下而而上上注：注：注：注：成功关键因素（成功关键因素（CSF，Core S

42、uccess Factors）是对公司擅）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和进行定量（即使其可以计算和测量）。测量）。使用使用CSF和和KPI，使得战略目，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得同时使战略目标的实现过程得以监控。以监控。KPI指标体系的开发步骤指标体系的开发步骤工具：综合平衡记分卡工具：综合平衡记分卡KPI指标体系的构建思想指标体系的

43、构建思想企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系结构指标体系结构指标库指标库KPI指标体系指标体系业务流业务流程梳理程梳理新开发新开发的指标的指标关键绩效指标与绩效管理的关系关键绩效指标与绩效管理的关系关键绩效指标与绩效管理的关系关键绩效指标与绩效管理的关系关键绩效指标关键绩效指标绩效管理绩效管理提供基础性数据提供基础性数据 立足于立足于价值评价价值评价绩效改进绩效改进关键绩效指标关键绩效指标 体系的设计方法体系的设计方法关键绩效指标体系的设计方法 关键绩效指标法

44、关键绩效指标法 设计绩效指标体系设计绩效指标体系关键绩效指标体系的设计程序1,确定工作产出2,建立考核指标3,设定考核标准4,审核KPI指标明确组织目标,自上而下逐级分解绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正反馈KPIKPI指标体系指标体系指标体系指标体系1 1、确定工作产出几个基本原则、确定工作产出几个基本原则、确定工作产出几个基本原则、确定工作产出几个基本原则 增值产出的原则 客户

45、导向的原则 结果优先的原则 设定权限原则（一）确定工作产出（一）确定工作产出 2 2、绘制客户关系图，明确工作产出、绘制客户关系图，明确工作产出、绘制客户关系图，明确工作产出、绘制客户关系图，明确工作产出秘书经 理财务部业务人员起草日常信件、通知等.录入、打印文件收发传真、信件接待来客财务所需数据相应票据差旅安排会议后勤其他日常服务销售秘书的客户关系图销售秘书的客户关系图50%15%35%销售秘书岗位职责销售秘书岗位职责销售秘书岗位职责销售秘书岗位职责协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待来客等协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤，差旅安排和其他一些日常事务汇总部门

46、的财务票据和数据，提供给财务部门 请问，其工作产出是什么？请问，其工作产出是什么？请问，其工作产出是什么？请问，其工作产出是什么？客户关系图的好处：客户关系图的好处：客户关系图的好处：客户关系图的好处：1、能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体 和团队联系起来，增强每个个体或团体的客户服务意识。2、能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。3、使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。1 1、针对不同的工作产出确定使用的指标类型、针对不同的工作产出确定使用的指标类型、针对不同的工作产出确定使用的指标类型、针对不同的工作产出确定使用的指标类型 关键绩效指

47、标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限 指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量 产量产量 销售额销售额 利润利润 业绩记录业绩记录 财务数据财务数据质量质量 破损性破损性 独特性独特性 准确性准确性 生产记录生产记录 上级考核上级考核 客户考核客户考核成本成本 单位产品的成本单位产品的成本 投资回报率投资回报率 财务数据财务数据时限时限 及时性及时性 到市场时间到市场时间 供货周期供货周期 同级考核同级考核 客户考核客户考核绩效指标类型绩效指标类型绩效指标类型绩效指标类型（二）建立考核指标（二）建立考核指标 2 2、利用、利用、利用、利用SMART SMART 原则设计考核指标原则

48、设计考核指标原则设计考核指标原则设计考核指标 原则原则正确的做法正确的做法错误的做法错误的做法具体的具体的Specific 切中目标切中目标 适度细化适度细化 随情境变化随情境变化 抽象的抽象的 未经细化的未经细化的 复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标可度量的可度量的Measurable 数时化的数时化的 行为化的行为化的 数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性 主观判断主观判断 非行为化描述非行为化描述 数据或信息无从获得数据或信息无从获得可实现的可实现的Attainable 在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内可以实现在适度的时限内可以实现 过高或过

49、低的目标过高或过低的目标 期间过长期间过长现实的现实的Realistic 可证明的可证明的 可观察的可观察的 假设的假设的 不可观察或证明的不可观察或证明的有时限的有时限的Time-bound 使用时间单位使用时间单位 关注效率关注效率 不考虑时效性不考虑时效性 模糊的时间概念模糊的时间概念设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则设定关键绩效指标的原则 绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准：绩效标准：绩效标准：绩效标准：在各指标上分别应该达到什么样的水平。1 1、绩效指标与绩效标准、绩效指标与绩效标准、绩效指标与绩效标准、绩效

50、指标与绩效标准（三）设定考核标准（三）设定考核标准工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售利利润销售利利润数量数量 年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 年销售额在年销售额在20-25万万 税前利润率税前利润率18%-22%新产品设计新产品设计质量质量上级评估上级评估 创新性创新性 体现公司形象体现公司形象客户的评估：客户的评估：性价比性价比相对竞争对手产品的偏相对竞争对手产品的偏好好独特性独特性上级评估上级评估 至少有至少有3种产品与竞争对不同种产品与竞争对不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和样使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象式代表