人才盘点分享教学内容.ppt

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1、人才盘点分享概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304CONTENTS目录概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304CONTENTS目录业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划人才盘点价值人才盘点价值？概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304CONTENTS目录人才盘点步骤人才盘点步骤2组织盘点5跟踪实施4发展计划1人才标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准

2、1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划3人才盘点人才盘点步骤人才盘点步骤2组织盘点5跟踪实施4发展计划1人才标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划3人才盘点l哪些人才是企业发展所急需的？Step 1Step 11人才标准l在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”人才评价标准华勤：

3、岗位说明书+任职资格素质确定主要盘点对象和培养方向人才盘点步骤人才盘点步骤2组织盘点5跟踪实施4发展计划1人才标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划3人才盘点2 组织盘点l人员层级分布l组织架构合理性l管理幅度多少Step 2Step 2l未来组织架构组织盘点NBD NBD 各部门人才结构分析（数据截取各部门人才结构分析（数据截取2017.10.102017.10.10）人力分析的逻辑和相关要求说明：人力分析的逻辑和相关

4、要求说明：1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4，同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变动，分析也会更新。部门部门组别组别小组小组人数人数裕勤裕勤人员人员1+2A1+2A级级（初（初学者）学者）2B2B级级（高潜（高潜后备）后备）一般一般员工员工人数人数一般一般员工员工占比占比3-43-4级级骨干骨干骨干骨干占比占比经理经理人数人数经理经理占比占比总监总监人数人数20182

5、018年年底骨干底骨干占比上占比上限限20182018年年底干部底干部占比上占比上限限20182018年底年底核心人才核心人才占比上限占比上限人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建议人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建议硬件部（范喜硬件部（范喜军）军）EE18142788%00%113%126%26%14%14%40%40%硬件部电子部分硬件部电子部分:梯队现状：经理经理/骨干骨干/员工员工 =0.870.87 /0.87 0.87/4.6,/4.6,缺EE骨干、部件经理、射频经理建议：建议：1.EE11.EE1组和组和EE4EE4组组:T3T3级骨干各外招级骨干各外招1 1

6、人，从人，从T2BT2B中各培养中各培养1 1人达人达到到T3T3水平；水平；EE3EE3组：组：应培养应培养1 1名名T2BT2B锻炼至锻炼至T3T3水平。水平。2.2.电源组电源组:选择选择1 1名名M3M3经理转岗为经理转岗为T4T4或或T3T3骨干；骨干；3.3.部件组：部件组：招招1 1名经理，培养锻炼名经理，培养锻炼1 1名名T2BT2B提升能力至提升能力至T3T3骨干级骨干级4.4.射频组：射频组：招招1 1名经理，或提拔名经理，或提拔1 1名骨干任命为经理，同时从名骨干任命为经理，同时从T2BT2B中培养中培养1 1名名T2BT2B升级至升级至T3T3EE26012350%23

7、3%117%EE36013467%117%117%EE45013480%00%120%EDA5012360%120%120%电源6022467%00%233%部件6014583%117%00%射频9025778%222%00%小计51113233773%714%714%1硬件部（杨铭）硬件部（杨铭）结构1组7014571%114%114%1硬件部机构部分硬件部机构部分:梯队现状：经理经理/骨干骨干/员工员工 =1/=1/3 3/1313重在现有人才培养和局部岗位招聘重在现有人才培养和局部岗位招聘建议：建议：1.1.结构结构1/3/41/3/4组组应重点培养各应重点培养各1 1名名T2BT2B晋

8、升到晋升到T3T3级水平，不外招级水平，不外招2.2.工程支援、散热、仿真等岗位工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一个可按文峰的建议合并为一个新的小组，包装、新的小组，包装、BOMBOM岗位需要再各招岗位需要再各招1 1名骨干。名骨干。3.3.一般员工中一般员工中T2BT2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平，人员较多，急需培养锻炼到骨干水平，为后为后续面临更多的项目做准备续面临更多的项目做准备结构2组8014563%225%113%结构3组7014571%114%114%结构4组6013467%117%117%散热7013457%229%114%工程支援4012375%125%00

9、%包装20022100%00%00%小计92119456571%1516%55%1人才盘点步骤人才盘点步骤2组织盘点5跟踪实施4发展计划1人才标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划3人才盘点3 人才盘点Step 3Step 3基于能力和业绩对目前人员进行归类，并列出行动和培养计划。1.人才九宫格2.人才盘点会能力业绩高低高第一步：人才九宫格业绩评价方法业绩指标较为客观，以被评价员工近三年绩效为依据，由上级领导对其业绩指标

10、进行评价。绩效数据由HR提供。分为：不合格/合格/优秀能力经 验社会角色、价值观、态度自我概念个性、品质内驱力、社会动力知 识技 能如：五年职员招聘经验如：CET6，本科如：结构化面试，培训效果评估如：客户满意度如：自信如：灵活性、诚信如：成就导向潜在的表面的表层的能力评价知识技能项目评价方法简单描述知识笔试结构化面谈情景模拟针对岗位要求设计试卷通用技能根据要求设计好题目，面对面沟通专业技能在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题目前具备 VS 岗位要求表层的能力评价-经验工作经历公司内工作经验（公司内）经验地图开始时间结束时间公司部门职位岗位工作年限生产管理市场营销物流采购职能管理运营管理项

11、目管理人员管理新基地建立2015/4至今生产部生产总监2公司外工作经验（公司外）经验地图开始时间结束时间公司部门职位岗位工作年限生产管理市场营销物流采购职能管理运营管理项目管理人员管理新基地建立2010/52015/3生产部生产经理52008/72010/5项目管理部项目专员22005/72007/5物流部物流专员2经验地图+来自员工档案来自员工档案+上级评价目前具备 VS 岗位要求潜在的能力如何评价？如经理层领导力外显的内隐的评估标准评估方法领导行为领导力领导结果定义有效的领导行为个性特征 动机领导行为评价FLA领导特质测试评价中心（多种测评工具一起：心理测试、面谈、情景模拟、文件筐、案例分

12、析、述职、演讲等）领导力胜任素质模型综合能力360评估（是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。）锚定有效指标1.员工敬业度2.组织氛围3.反馈管理问题领导结果员工敬业度组织氛围绩效结果能力评价具备知识技能具备经验地图敬业度得分组织氛围得分团队绩效结果360行为评估各种测评/评价中心工具得分表面的领导结果领导行为领导力作为上级领导依据最终结果还是由上级领导为主区分为能力高、能力中和能力低列出员工强项和待发展项员工H员工B员工A员工I员工C员工D员工E员工F员工K员工J员工G能力业绩高低高人才盘点九宫格箭头：表示发展方向人才盘点九宫格潜力员工尽快辅导

13、，使绩效达到目前要求高成长员工未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多样化工作，达成更好绩效成果明星员工重点培养、迅速晋升待观察员工诊断问题点培训+观察沟通+警告中坚员工/稳定贡献者可尝试相同层级较大职责。看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有的绩效表现？高影响力员工可提拔，加强培育向上一层发展的核心能力不满意员工诊断问题点态度OR技能淘汰或降级合格员工原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力高效率员工原岗位发展，提升核心能力能力业绩高低高不超过10%10%左右需安排导师，提供职业发展咨询第二步：人才盘点会主要是人才评价信息校正过程常见议题：议题一议题二议题三议题四议

14、题五上一次（年）人才盘点行动计划完成情况目前的组织架构以及调整的规划关键岗位的人员盘点及个人发展规划重点关键岗位的继任者计划明星员工盘点，包括个人发展计划议题六未来组织调整和人员调整计划人才盘点会参会人员直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人（HR）引导讨论隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级提供信息了解其他团队的人才笔记员记录讨论中的关键信息总结陈述HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。人才盘点会HR角色提问关注点问题举例获得额外信息如果这个岗位人员离职会有什么影响？准确描述特定行为“较强的技

15、术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还是其他能力）列举具体案例他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？帮助拓展思路当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验，你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备找出评价背后的原因你为什么觉得这个人的离职风险较低HR提问指引：进行会议纪要，达成一致。发展计划l基于组织未来需要对组织及个人的调整和发展计划Step 4Step 4人才盘点步骤人才盘点步骤2组织盘点5跟踪实施4发展计划1人才标准基于战略确定公司盘点的范围及用人标准1.分析目前组织现状和未来组织差距2.人才盘点和人员发展规划做依据1.基于潜力和

16、业绩的人才九宫格-人员分布2.人才盘点会-校正过程基于组织未来需要，制定组织改善和员工发展计划3人才盘点第三步：人才盘点行动计划人才发展规划表一、基本信息姓名离职风险离职影响二、人员调整计划调整方向：_A、半年有能力晋升_ B、一年内有能力晋升_ C、在原岗位发展 D、岗位调整至_ E、降级至_ F、需终止合同三、未来6-12个月的培养计划说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发展项目，并制定具体的行动计划发展项目行动计划责任人团队管理技能培训专业技能培训通用技能培训同级辅导担任教练/导师新的岗位或领域工作学历提升增加下属人数提升下属能力其他人才盘点改善计划行动计划完成时间

17、负责人实施新的组织架构调整2018.3.10XX发起XX经理岗位竞聘2018.3.15XX招聘XX经理1名2018.3.30XX提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者）2018.4.30XX个人组织+行动计划基于组织盘点结果和未来组织规划概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点01020304CONTENTS目录01好处02扮演角色03项目安排04得到结果人才盘点和继任计划目标是什么？和部门/体系目标如何一致？对部门/体系好处？如何影响他们的业务？项目中扮演什么样的角色？我们希望得到他们什么样的支持和帮助？项目花费多少时间？增加多少工作量？时间和进度如何安排的？他们期望结果是

18、什么？我们能给到什么结果？怎么获得业务部门支持？结果是否公开？1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜力人才提供有针对性的领导力培养；2.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目或任务项目；3.企业并不对这个问题作出明确的规定，而是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当事人已经被选为高潜力人才；4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培养。视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。如何衡量人才盘点效果？1.组织整体

19、领导力指标体系。如：管理幅度；新任管理者比例；内部晋升比例；管理者占总人数比率等2.领导力发展指标体系。如：具有个人发展计划的管理者人数与所有管理者人数的比例是多少；完成培养计划或其他领导力发展课程的管理者人数比例是多少；对于新任管理者，他的过渡时间有多长。3.高潜力人才发展指标。如：高潜力人才在全部员工中的比例是多少；对于各个事业部来说，高潜力人才的人数以及所占比例是多少；每年有多少高潜力人才参与到高潜力培养计划中；又有多少人从高潜力培养计划中被淘汰；等等。4.人才盘点的投入 产出比如：对比高潜力人才和一般管理者在管理岗位上的业绩指标、财务指标、员工发展指标、员工敬业度等是多少；等等。指标由人才盘点目的来设定谢谢您的聆听Talents come from diligence,and knowledge is gained by accumulation.