现代管理学基础.ppt

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1、现代管理学基础 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望管理的重要性管理的重要性n世界各国的发展经验表明，先进的科学技术和科学管理是推动一个国家社会和经济发展的“两个车轮”，而推动这两个轮子转动的是具有“T”型知识的人才。管理科学的重大进展,将会对社会和经济管理活动提供科学的依据和强有力的支持。美国人自己认定，他们是三分靠技术，七分靠管理，才使他们成为世界第一经济强国。n日本人自己的总结是：管理与设备，管理更重要。管理出效率，管理出质量，管理可以提高经济效益

2、。在20世纪80年代初，日本产品横扫英国摩托车业，超越美国和德国的汽车生产，抢夺德国和瑞士的钟表、摄影机、光学仪器等生意，打击美国在钢铁、造船、钢琴、拉链、一般民用电子产品上的优势，获得了很大成就。现在我国人均收入为1000多美元，而日本为3万多美元，美国为4多万美元。目前急需解决的问题,第一是管理，第二是管理，第三还是管理第一是管理，第二是管理，第三还是管理。只要管理水平提高了，靠目前的固定资产，经济效益还可以提高50%乃至一倍。我国的海尔集团在很大程度上就是依靠自己先进的管理模式而成为国内外知名企业的。n学习管理的重要性还在于，当你开始职业生涯时，面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理，

3、通过学习管理，你会领悟到许多道理，体会到管理的真谛。“假如世界上果真有所谓大师中的假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得大师，那个人的名字，必定是彼得.德鲁克德鲁克”这是美国最著名财经这是美国最著名财经杂志经济学人对彼得杂志经济学人对彼得.德鲁克的德鲁克的评价。评价。2005 2005年年11 11月月11 11日，有着日，有着“现代管现代管理学之父理学之父”之称的德鲁克在美国以之称的德鲁克在美国以9595岁高龄辞世。岁高龄辞世。德鲁克的管理思想德鲁克的管理思想德鲁克的管理思想主要体现在以人德鲁克的管理思想主要体现在以人为本的管理体系，以成就与道德为中心为本的管理体系，以成

4、就与道德为中心的管理价值观，以自我控制为主的管理的管理价值观，以自我控制为主的管理目标论，以实践为核心的管理本质论和目标论，以实践为核心的管理本质论和以高层战略管理为中心的管理战略观等。以高层战略管理为中心的管理战略观等。彼得德鲁克对中国的影响我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公科特，还是英特尔公司总裁安迪司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，盖茨，通用电气公司通用电气公司CEO杰克杰克

5、.韦尔奇韦尔奇。他们在管。他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方张瑞敏曾把德鲁克的著作作为迷失方向时的灯塔，

6、甚至把德鲁克的向时的灯塔，甚至把德鲁克的“目标管目标管理理”思想创新为思想创新为OEC日清管理模式。日清管理模式。德鲁克先生说：德鲁克先生说：“管理者不同于技术管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国中。只有中国人才才能建设中国。”管理，从根本意义上讲

7、，意味着用智管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。用合作代替强制。彼得彼得 德鲁克德鲁克 现代管理大师现代管理大师现代管理大师现代管理大师 彼得彼得彼得彼得 德鲁克德鲁克德鲁克德鲁克管理就是教你：管理就是教你：正确地做事和做正确的事正确地做事和做正确的事微软公司和比尔微软公司和比尔 盖茨盖茨 电脑神童比尔电脑神童比尔 盖茨创建了微软公司盖茨创建了微软公司 大约大约3030年前，一名书生气十足、被称作计算机的新奇设备颇有年前，一名书生气十足、被称作计算机的新奇设备颇有天赋的男孩子把他编制的第一套软件天赋的男孩子把他编制

8、的第一套软件课程管理系统，卖给课程管理系统，卖给了他就读的西雅图高中，得到了了他就读的西雅图高中，得到了42004200美元的报酬美元的报酬.如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。如今，他已长大成人，可他还在卖软件，数不清的软件。比尔比尔 盖茨盖茨微软公司两微软公司两创始人之一、公司现任董事创始人之一、公司现任董事长，不仅在他孩童时代业余长，不仅在他孩童时代业余爱好的基础上一步一步缔造爱好的基础上一步一步缔造了一个巨大的软件帝国，而了一个巨大的软件帝国，而且他所走过的创业之路也已且他所走过的创业之路也已成为高科技企业大亨走向成成为高科技企业大亨走向成功的康庄大道。功的康庄大道。19

9、971997年微软公司的市场价值高达年微软公司的市场价值高达20002000亿美亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。市场价值的总和。19981998年微软公司的市场价年微软公司的市场价值高达值高达20002000亿美元，微软公司的市场价值跃亿美元，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。居全球股市第二。比尔比尔 盖茨本人连续数年稳坐世界首富盖茨本人连续数年稳坐世界首富的交椅，的交椅，据福布斯统计，据福布斯统计，20012001年他的个年他的个人财富为人财富为587587亿美元。亿美元。他的他的1600016000名雇员中，名雇员中，有有2

10、0002000多人是百万富翁多人是百万富翁n 我们都承认微软公司的成功，那么请问：我们都承认微软公司的成功，那么请问：他成功的奥秘是什么？比尔他成功的奥秘是什么？比尔 盖茨是一个盖茨是一个 成功的管理者吗成功的管理者吗?海尔的腾飞：崛起与发展n n从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。海尔的腾飞：品牌战略n n海尔发展战略创新的三个阶段：1）名牌战略阶段 2）多元化战略阶段 3）国际化战略阶段 2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔的腾飞：海尔的成功 美

11、国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国财富杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。微软、海尔成功的关微软、海尔成功的关键是什么？键是什么？n n巨人集团的史玉柱，巨人集团的史玉柱，19921992年计划建巨人大厦，起初打算是年计划建巨人大厦，起初打算是1818层，正式出层，正式出台就成了台就成了3838层。有政府领导提出再建高点，于是就到了层。有政府领导提出再建高

12、点，于是就到了5454层。有消息说层。有消息说广州的广州的“中华第一楼中华第一楼”是是6363层，为了争得第一，巨人大厦就改为层，为了争得第一，巨人大厦就改为6464层。层。一位中央领导来参观，史玉柱觉得一位中央领导来参观，史玉柱觉得6464层犯忌讳，又改为层犯忌讳，又改为7070层。楼层急剧层。楼层急剧上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。n n南德的牟其中更为辉煌：倒飞机，放俄罗斯卫星，创牟式火锅，投资陕南德的牟其中更为辉煌：倒飞机，放俄罗斯卫星，创牟式火锅，投资陕北北5050亿，建满洲里亿，建满洲里

13、“国际特区国际特区”，炸开喜马拉雅山，要当，炸开喜马拉雅山，要当“中国第一民中国第一民营企业家营企业家”，19931993年就提出年就提出“三年内进入世界前三三年内进入世界前三”，19971997年又提出年又提出“2005“2005年进入世界十强年进入世界十强”。n n秦池酒厂在中央电视台争标王，第一年投出秦池酒厂在中央电视台争标王，第一年投出66666666万，销售上升万，销售上升1010倍，创倍，创造标王神话，第二年投出造标王神话，第二年投出3.23.2亿，创造了破产亿，创造了破产“疯疯”话。三株的吴柄新话。三株的吴柄新要要“年增年增200%200%，销售额千亿元，争当中国第一纳税人，销售

14、额千亿元，争当中国第一纳税人”。上述案例，两个由小到大，到强；三个由大到上述案例，两个由小到大，到强；三个由大到乱，到衰，这二成三败说明了企业的成败在于乱，到衰，这二成三败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有表明，有90%90%破产企业是由于管理不善所致。破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业我国国有企业80%80%以上的亏损企业是由于管理以上的亏损企业是由于管理不善所致。不善所致。一个真理：管理的重要性与必然性教师评论教师评论如何学习管理学呢？如何才能成为一位有效

15、的管理者？管理大师德鲁克：“如果你理解管理理论，但不具备管如果你理解管理理论，但不具备管理技术和运用管理工具的能力比较低，理技术和运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧、能力，而不掌握如果你具备管理技巧、能力，而不掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。管理理论，那么你充其量是一个技术员。”德鲁克给出成为有效的管理者的条件公式：有效的管理者有效的管理者=理论掌握理论掌握+技巧运用技巧运用+思思想化。想化。n21世纪经济报道n经济观察报n中国经营报n经济参考报n中国企业家n环球企业家n哈佛商业评论nIT经理世界n经济管理文

16、摘n经理人n南开管理评论n管理世界n企业管理推荐报刊推荐报刊推荐网站：nhttp:/www.amanet.org/index.htm美国管理协会nhttp:/管理传播网nhttp:/ 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 参考教材参考教材现代管理学基础张汝潮主编现代管理学基础张汝潮主编浙江大学出版社浙江大学出版社2005年年12月再版月再版指导用书指导用书：管理学邢以群著：管理学邢以群著浙江大学出版社浙江大学出版社2005年年1月再版月再版 现代管理学基础课程知识框架现代管理学基础管理原理管理职能管理思想管理者管理管管理理环环境境管管理理决决策策计 划组 织领 导控 制第一章第一章管理导论:管理与管理者 学习

17、内容n管理的概念n管理的职能n管理者：类型、技能与角色第一章结构框图管管理理与与管管理理者者管理概念管理概念管理性质管理性质管理职能管理职能管理原理管理原理管理者类型技能管理者类型技能 一、一、管理的概念n组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。安排。n组织有三个共同的特征：组织有三个共同的特征：,每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般由一个或一组目标来表示；或一组目标来表示；,由人组成；由人组成；,建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的行建立了一种系统性结构，用以规范和限制组织成员的

18、行为。为。n因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的因此，组织是指一种由人组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。和系统性结构的实体。管理是伴随着组织的出现而产生的，是协调劳动的产物任何组织中都存在两种活动：v作业活动作业活动v管理活动管理活动什么是管理？(Management)“Manage”源源 于于 意意 大大 利利 文文“Manaeggiare”，意意为为“训训练练马马匹匹”及及“处处理理”，此此字字由由“man”和和“age”构构成成，故故管管理理的的重重心心在在于于有有经经验验的的人人。中中文文“管管理理”的的“管管”为为钥钥匙匙；“理理”为为梳梳理理、治理之意。治理之意。学者对

19、管理的定义理解：学者对管理的定义理解：泰勒泰勒 法约尔法约尔 西蒙西蒙 马克斯马克斯韦伯韦伯 对管理的定义不同理解：对管理的定义不同理解：n“管管理理就就是是计计划划、组组织织、指指挥挥、协协调调和和控控制制等等活活动动的的过过程程”。这这个个观观点点明明确确了了管管理理的的过过程程和和职职能能，成为管理概念的基础。成为管理概念的基础。n“管管理理就就是是由由一一个个或或者者更更多多的的人人来来协协调调他他人人的的活活动动，以以便便收收到到个个人人单单独独活活动动所所不不能能收收到到的的效效果果而而进行的活动进行的活动”。否则，。否则，“三个和尚没水喝三个和尚没水喝”。对管理的定义不同理解对管

20、理的定义不同理解(续续)：n“管管理理就就是是决决策策”。所所谓谓决决策策是是指指对对两两个个或或两两个个以以上上的的备备选选方方案案进进行行分分析析评评价价，找找出出其其中中最最令令人人满满意意的的方方案案并并实实施施，以以及及跟跟踪踪检检查查。决决策策贯贯穿穿于于管管理理的的全全过过程程和和所所有有方方面面，管管理理中中，决决策策才才是是真真正正有有意意义义的的活活动动。任任何何组组织织都都离离不不开开对对目目标标的的选选择择，这这种种选选择择是是无无时时不不在在，无无处处不不在在。任任何何工工作作都都必必须须经经过过一一系系列列决决策策才才能能完完成成；任任何何一一项项集集体体劳劳动动的

21、的成成败败，归归根根结结底底取取决决于于决决策策的的好好坏坏。如如果果决决策策错错误误了了，执执行行得得越越好好，所所造造成成的的危危害害就就越越大大。所所以以，管管理理就就是是决决策策，才才能能真真正正地地反反映映管管理理的的真真谛谛n“管管理理就就是是领领导导”。组组织织中中的的一一切切有有目目的的的的活活动动，都都是是在在不不同同层层次次领领导导者者的的领领导导下下进进行行的的，组组织织活活动是否有效取决于领导者工作的有效性。动是否有效取决于领导者工作的有效性。n管管理理就就是是激激励励即即调调动动人人的的积积极极性性，管管理理就就是是效效率率，管理就是生产力。管理就是生产力。n“管理就

22、是谋取剩余管理就是谋取剩余”。所谓剩余即超产出大于。所谓剩余即超产出大于投入的部分。因为，管理活动都是为了一个目的，投入的部分。因为，管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。就是要使产出大于投入。对管理的定义不同理解对管理的定义不同理解(续续)：管理的定义 管理是指一定组织中的管理者在特 定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能，对组织的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定目标的活动过程。管理的四要素：二、二、管理职能 “只要西方文明本身只要西方文明本身还能生存下去还能生存下去,那么那么管理人员就始终是管理人员就始终是基本的和支配性

23、的基本的和支配性的力量力量”。彼得彼得德鲁克德鲁克 n管理者的概念管理者的概念n管理者的分类管理者的分类n管理者的技能管理者的技能n管理者的角色管理者的角色四、管理的主体管理者的类型和技能 管理者工作组织中，但并管理者工作组织中，但并非组织中的人是管理者，组织非组织中的人是管理者，组织中的成员可分为两类：中的成员可分为两类：管理者（管理者（ManagersManagers）操作者（操作者（OperativesOperatives）管理的主体管理者（1）n管理者的概念管理者的概念 在在正式组织内拥有正式职位，运正式组织内拥有正式职位，运用组织授予的制度权力作出决策，用组织授予的制度权力作出决策，

24、负责指挥别人的活动并承担对组织负责指挥别人的活动并承担对组织实现预期目的做出贡献的责任的各实现预期目的做出贡献的责任的各类主管人员。类主管人员。管理的主体管理者（2）管理者的分类：1.1.按管理者在组织中所处层次分类：按管理者在组织中所处层次分类：A.A.高层管理人员高层管理人员 决策性工作决策性工作 B.B.中层管理人员中层管理人员 执行性工作执行性工作 C.C.基层管理人员基层管理人员 作业性工作作业性工作高层管理者 是组织的战略管理者，如是组织的战略管理者，如CEOCEO是大组织是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（管理

25、者，其他人包括首席运营官（COOCOO）、）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。外界的交往和联系等。基层管理者基层管理者：通常称为运作管理者，是监督组织运作的通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级达的各项计划和指令的执行，人员，保证上级达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本出色完成上级下达的各项

26、具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理统的基础。是整个管理统的基础。处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布:组织24%计划15%控制10%领导51%组织33%计划18%控制13%领导36%组织36%计划28%控制14%领导26%基层管理者中层管理者高层管理者管理主体管理者（3）管理者的技能管理者的技能:n概念技能。是指综观全局、认清为什么要概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相

27、互影响和相互作用的复杂性的能力。素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。n人际技能。是指协调组织内外人际关系的人际技能。是指协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导员工积极性和创造性的能力，激励和诱导员工积极性和创造性的能力，指导和指挥员工开展工作的能力。能力，指导和指挥员工开展工作的能力。n技术技能。是指从事自己管理范围内所需技术技能。是指从事自己管理范围内所需的专业技术。的专业技术。高层高层管理管理中层中层管理管理基层基层管理管理人际技能人际技能技术技能技术技能概念技能概念技能管理主体管理者（4）管理者的角色管理者的角色:人际方面的角色人际方面的角色 信息传递方面的角色信息传递方面的角色 决策制定方面的角色决策制定方面的角色管理者的角色管理者的角色正式权力正式权力和地位和地位人际角色人际角色代表人代表人领导人领导人联络人联络人信息角色信息角色监督者监督者传播者传播者发言人发言人决策角色决策角色企业家企业家干扰对付者干扰对付者资源分配者资源分配者谈判者谈判者